劉樹崇 借鏡百貨行銷術
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.01.28 03:09 am
美商亞洲美樂家大中華區副總裁兼台灣分公司總經理劉樹崇，運用多元化的行銷手法，將百貨公司的滿額贈運用到直銷業，同時開發在地化的「台灣獨賣」商品，讓美樂家創下最短時間內登上直銷業第二大的紀錄。
美樂家總部擬定的行銷制度訴求「消費回饋」，例如連續四個月、每月消費2,000元，四個月消費為8,000元，公司會回饋10%，等於有800元消費回饋，可直接兌換等額的商品。
劉樹崇說，透過這種方式，這讓直銷商消費沒壓力，也能買愈多、省愈多，並且會持續回購。
美樂家也採用百貨業常用的滿額贈促銷手法，收集北、中、南正夯的商品，經內部市調，選出當月的滿額贈贈品，如實用的調理機。
專櫃頂級保養品牌經營VIP的模式，也是美樂家參考的對象。美樂家推出頂級的魚子醬保養品時，就邀請會員體驗護膚，拉近與會員的距離。
藉著靈活的行銷策略，讓美樂家增加與會員的黏著度，去年近20萬戶會員中（夫妻算一戶），純消費就占四分之三、達15萬戶。
劉樹崇也讓美樂家在台灣開發在地化的商品，在近400項商品中，「台灣獨賣」商品占比2%至3%。例如在台大農藝系教授劉麗飛推薦下，開始賣台東池上御品有機米，一包115元，前年開始賣，每年都可賣出20萬包；而德國進口的有機果麥片，也只在台灣販售。
美樂家台灣分公司並向總部爭取，在台灣開賣、台灣製造的NAQUA，搶進平價保養品市場。繼去年推出美白保養品後，今年將加入保溼新品以拓展商品線。
【2010/01/28 經濟日報】@ http://udn.com/
2010年1月28日 星期四
2010年1月26日 星期二
通路大戰白熱化 店頭媒體新契機
通路大戰白熱化 店頭媒體新契機
作者 : 實力媒體 更新時間 : 2010/01/22 19:04:00
（2010-1-22）當消費者選購商品時，有專人在旁解說產品特色，會不會讓你的品牌在他們心中更加深刻？店頭媒體的發展，隨著通路競爭更顯重要，如何透過店頭媒體，精準接近消費目標族群？
店頭媒體，品牌與消費者間的溝通橋樑（圖／sxc.hu by iprole）
(Brain.com 2010-1-22) 隨著經濟慢慢復甦，通路產業也摩拳擦掌，積極佈局並調整策略，為後金融海嘯時代的消費商機做準備。當通路進行轉型，店頭媒體將擔負更重要的行銷任務，操作策略也將更為細緻。
金融海嘯後 通路產業進入低成長時代
景氣的好壞，零售業的銷售表現是重要的參考指標。
根據實力全球市場資料庫(GMID)的統計，在金融海嘯發生的前五年(03~08年)，全球零售市場每年皆有4%~5%的成長幅度；但在09年之後，預估未來五年零售市場的年成長率下滑至2.5%(圖一)。當零售市場進入低成長的時代，通路產業勢必將進行轉型，應用新的策略與其他業者競爭。
圖一：全球零售市場規模成長趨緩
台灣通路市場新趨勢 兩極化發展
將焦點回到台灣，零售通路市場的展店數及銷售量，也從快速擴張期進入低成長時代。下階段台灣的通路發展，將因消費型態的M型化，在高級通路與大眾通路分別有不同的發展策略。
高級通路：新式商場冒出頭，主打精緻化、精準客群定位與複合式經營
高級通路以百貨公司、精品名店為代表。傳統的百貨業龍頭如SOGO、新光三越等業者，在客群定位及行銷方式並沒有明顯的區隔。但近期多家新開募的百貨業者，為了能在激烈的競爭市場生存，必須要有新的特色才能站穩一席之地。
例如今年開幕的Bella Vita，不論在空間設計或店內品牌，就呈現吸引金字塔頂端消費族群的態勢。另外，明年即將新開幕的統一阪急百貨，則主打日系精品百貨，希望以精緻化的東洋風格，吸引都會女性族群。而位於台北交通樞紐的京站，則標榜結合時尚、美食、娛樂的複合式商場概念，吸引年輕的上班通勤族群。
大眾通路：店數漸飽和，突顯品牌特色與增加單店銷售額是新趨勢
相較於高級通路仍有許多新品牌加入競爭，以便利商店、量販店為代表的大眾通路，在店數成長上則趨向飽和。因此如何增加品牌特色，及增加單店的銷售金額，成為新的發展策略。
以萊爾富為例，近年就積極發展「特色店鋪」，依造店面的地理位置及消費型態，有不同的店面裝潢及商品規劃，突破消費者對便利商店的既定印象。便利商店龍頭7-11則計畫擴大部份店面的營業面積，希望能以更豐富的商品種類來擴大單店的銷售業績。
圖二：台灣通路佈局策略兩極化
通路轉型 利用店內媒體與消費者溝通
隨著通路產業的持續發展與進化，如何利用店頭媒體向消費者溝通越來越重要。
根據實力媒體全球累積400多個Touchpoints研究案例，發現店頭媒體這類型的接觸點，對消費者的影響力排名第二，僅次於口碑推薦類型的接觸點(圖三)。尼爾森今年第三季的生活型態大調查也顯示，台灣12至65歲民眾，高達五成表示過去一周有看過店頭廣告，同時店頭媒體接觸率較去年同期大幅成長8%(圖四)。
圖三：店內/近店媒體對消費者決策影響力強
圖四：店頭廣告接觸率持續成長
利用消費者決策路徑思考 店頭媒體有策略
過去店頭媒體總被定位為促銷工具的一種，主要任務是讓消費者在購物過程中，影響其消費決策，發揮「臨門一腳」的促購效果。但隨著通路的兩極化發展，店頭媒體的操作策略應該有更細膩的思維。實力媒體的消費者決策路徑(Consumer pathway)將消費者購買過程從認知、購買到口碑推薦分為七個階段。利用這樣的概念，高級與大眾通路媒體在消費者決策路徑中其實有不同的用途與角色。
高級通路店頭媒體：幫助提升品牌認知與涉入度
在高級通路中使用的店頭媒體，主要目的是在購物過程中，提高消費者對品牌的認知與涉入度。由於高級通路的發展越來越精緻化，客群也多鎖定都會菁英族群，因此在媒體應用上，必須注重內容呈現的質感是否能突顯品牌形象或產品特色，甚至要為購物環境增加氣氛。此外利用裝置或新科技媒體來與消費者的互動，也有助於消費者對品牌的涉入度(圖五)。
圖五：高級通路媒體幫助提升品牌認知與涉入度
大眾通路店頭媒體：幫助增強消費者購物意願與消費金額
大眾通路的發展趨勢是增加單店營收，因此在店頭媒體的應用上，也著重在購買與消費(使用率)兩個階段。例如超商業者就經常利用店頭廣告來告知消費者促銷訊息(圖六)。隨著科技的發展，未來店內媒體甚至可利用人臉辨識及無線射頻技術(RFID)來判斷消費者是誰，購買了那些商品以及在商場的行進路線，並傳送差異化的訊息給不同的消費者，讓店頭媒體更加精準，促購的成效更佳。
圖六：大眾通路媒體幫助增加購買意願與消費金額
作者 : 實力媒體 更新時間 : 2010/01/22 19:04:00
（2010-1-22）當消費者選購商品時，有專人在旁解說產品特色，會不會讓你的品牌在他們心中更加深刻？店頭媒體的發展，隨著通路競爭更顯重要，如何透過店頭媒體，精準接近消費目標族群？
店頭媒體，品牌與消費者間的溝通橋樑（圖／sxc.hu by iprole）
(Brain.com 2010-1-22) 隨著經濟慢慢復甦，通路產業也摩拳擦掌，積極佈局並調整策略，為後金融海嘯時代的消費商機做準備。當通路進行轉型，店頭媒體將擔負更重要的行銷任務，操作策略也將更為細緻。
金融海嘯後 通路產業進入低成長時代
景氣的好壞，零售業的銷售表現是重要的參考指標。
根據實力全球市場資料庫(GMID)的統計，在金融海嘯發生的前五年(03~08年)，全球零售市場每年皆有4%~5%的成長幅度；但在09年之後，預估未來五年零售市場的年成長率下滑至2.5%(圖一)。當零售市場進入低成長的時代，通路產業勢必將進行轉型，應用新的策略與其他業者競爭。
圖一：全球零售市場規模成長趨緩
台灣通路市場新趨勢 兩極化發展
將焦點回到台灣，零售通路市場的展店數及銷售量，也從快速擴張期進入低成長時代。下階段台灣的通路發展，將因消費型態的M型化，在高級通路與大眾通路分別有不同的發展策略。
高級通路：新式商場冒出頭，主打精緻化、精準客群定位與複合式經營
高級通路以百貨公司、精品名店為代表。傳統的百貨業龍頭如SOGO、新光三越等業者，在客群定位及行銷方式並沒有明顯的區隔。但近期多家新開募的百貨業者，為了能在激烈的競爭市場生存，必須要有新的特色才能站穩一席之地。
例如今年開幕的Bella Vita，不論在空間設計或店內品牌，就呈現吸引金字塔頂端消費族群的態勢。另外，明年即將新開幕的統一阪急百貨，則主打日系精品百貨，希望以精緻化的東洋風格，吸引都會女性族群。而位於台北交通樞紐的京站，則標榜結合時尚、美食、娛樂的複合式商場概念，吸引年輕的上班通勤族群。
大眾通路：店數漸飽和，突顯品牌特色與增加單店銷售額是新趨勢
相較於高級通路仍有許多新品牌加入競爭，以便利商店、量販店為代表的大眾通路，在店數成長上則趨向飽和。因此如何增加品牌特色，及增加單店的銷售金額，成為新的發展策略。
以萊爾富為例，近年就積極發展「特色店鋪」，依造店面的地理位置及消費型態，有不同的店面裝潢及商品規劃，突破消費者對便利商店的既定印象。便利商店龍頭7-11則計畫擴大部份店面的營業面積，希望能以更豐富的商品種類來擴大單店的銷售業績。
圖二：台灣通路佈局策略兩極化
通路轉型 利用店內媒體與消費者溝通
隨著通路產業的持續發展與進化，如何利用店頭媒體向消費者溝通越來越重要。
根據實力媒體全球累積400多個Touchpoints研究案例，發現店頭媒體這類型的接觸點，對消費者的影響力排名第二，僅次於口碑推薦類型的接觸點(圖三)。尼爾森今年第三季的生活型態大調查也顯示，台灣12至65歲民眾，高達五成表示過去一周有看過店頭廣告，同時店頭媒體接觸率較去年同期大幅成長8%(圖四)。
圖三：店內/近店媒體對消費者決策影響力強
圖四：店頭廣告接觸率持續成長
利用消費者決策路徑思考 店頭媒體有策略
過去店頭媒體總被定位為促銷工具的一種，主要任務是讓消費者在購物過程中，影響其消費決策，發揮「臨門一腳」的促購效果。但隨著通路的兩極化發展，店頭媒體的操作策略應該有更細膩的思維。實力媒體的消費者決策路徑(Consumer pathway)將消費者購買過程從認知、購買到口碑推薦分為七個階段。利用這樣的概念，高級與大眾通路媒體在消費者決策路徑中其實有不同的用途與角色。
高級通路店頭媒體：幫助提升品牌認知與涉入度
在高級通路中使用的店頭媒體，主要目的是在購物過程中，提高消費者對品牌的認知與涉入度。由於高級通路的發展越來越精緻化，客群也多鎖定都會菁英族群，因此在媒體應用上，必須注重內容呈現的質感是否能突顯品牌形象或產品特色，甚至要為購物環境增加氣氛。此外利用裝置或新科技媒體來與消費者的互動，也有助於消費者對品牌的涉入度(圖五)。
圖五：高級通路媒體幫助提升品牌認知與涉入度
大眾通路店頭媒體：幫助增強消費者購物意願與消費金額
大眾通路的發展趨勢是增加單店營收，因此在店頭媒體的應用上，也著重在購買與消費(使用率)兩個階段。例如超商業者就經常利用店頭廣告來告知消費者促銷訊息(圖六)。隨著科技的發展，未來店內媒體甚至可利用人臉辨識及無線射頻技術(RFID)來判斷消費者是誰，購買了那些商品以及在商場的行進路線，並傳送差異化的訊息給不同的消費者，讓店頭媒體更加精準，促購的成效更佳。
圖六：大眾通路媒體幫助增加購買意願與消費金額
2010年1月22日 星期五
阿瘦辦百萬尾牙 加碼續約隋棠
阿瘦辦百萬尾牙 加碼續約隋棠
【聯合報╱記者顏甫珉／台北報導】 2010.01.20 02:52 am
名模隋棠(左)昨晚參加阿瘦皮鞋尾牙，與董事長羅水木一同上台舞出「夜上海」。
記者陳再興／攝影
ASO阿瘦皮鞋昨斥資數百萬舉辦尾牙，慶祝09年業績破36億元，成長超過9%，今年業績目標為40億元，阿瘦今年除了鞏固台灣市場外，也將進軍大陸積極拓點，搶攻對岸市場。
為慰勞辛苦的員工，阿瘦皮鞋昨晚大方送出283個LV包包，6位傑出員工獲得免費歐洲旅遊，尾牙最大獎祭出市價58萬的汽車，堪稱歷年手筆最大。
董事長羅水木帶著總經理羅榮岳、執行長羅榮科粉墨豋場，帶著代言人隋棠演出80年代復古歌舞，其中隋棠今年再度獲得阿瘦續約，業者指出隋棠代言後，把阿瘦購買年齡層往下拉，讓品牌年輕與時尚化，因此持續加碼續約，據傳價碼超過7位數。
羅榮岳指出去年因有消費券加持，雖然景氣不佳，但仍創造出高業績，今年除了進軍大陸市場外，也有意併購其他品牌，甚至不排除代理國外鞋類品牌。
由於大陸觀光客來台指名購買，也讓阿瘦確定今年將大幅進軍對岸市場，首波為華東地區的二、三線城市，首間分公司會設在南京，第二季前會開出第一個櫃位，也不排除與對岸各地經銷商合作，預計三年在大陸開出100間門市。
【聯合報╱記者顏甫珉／台北報導】 2010.01.20 02:52 am
名模隋棠(左)昨晚參加阿瘦皮鞋尾牙，與董事長羅水木一同上台舞出「夜上海」。
記者陳再興／攝影
ASO阿瘦皮鞋昨斥資數百萬舉辦尾牙，慶祝09年業績破36億元，成長超過9%，今年業績目標為40億元，阿瘦今年除了鞏固台灣市場外，也將進軍大陸積極拓點，搶攻對岸市場。
為慰勞辛苦的員工，阿瘦皮鞋昨晚大方送出283個LV包包，6位傑出員工獲得免費歐洲旅遊，尾牙最大獎祭出市價58萬的汽車，堪稱歷年手筆最大。
董事長羅水木帶著總經理羅榮岳、執行長羅榮科粉墨豋場，帶著代言人隋棠演出80年代復古歌舞，其中隋棠今年再度獲得阿瘦續約，業者指出隋棠代言後，把阿瘦購買年齡層往下拉，讓品牌年輕與時尚化，因此持續加碼續約，據傳價碼超過7位數。
羅榮岳指出去年因有消費券加持，雖然景氣不佳，但仍創造出高業績，今年除了進軍大陸市場外，也有意併購其他品牌，甚至不排除代理國外鞋類品牌。
由於大陸觀光客來台指名購買，也讓阿瘦確定今年將大幅進軍對岸市場，首波為華東地區的二、三線城市，首間分公司會設在南京，第二季前會開出第一個櫃位，也不排除與對岸各地經銷商合作，預計三年在大陸開出100間門市。
康是美擴大客群 槓屈臣氏
康是美擴大客群 槓屈臣氏
【經濟日報╱記者李至和／台北報導】 2010.01.22 03:28 am
康是美總經理高敏航打造康是美成美妝與健康專門店。
記者李至和／攝影
康是美衝業績，將行銷戰線向下延伸至少女族群，與向上發展爭取熟女青睞，企圖擴大客源，升高與同業屈臣氏的戰火。
康是美去年業績逆勢成長，打敗不景氣，今年景氣回溫，康是美總經理高敏航更是訂出多項挑戰目標，包括營收再成長二成達70億元、獲利提升四成，其中最難達成的，則是既有店來客數要成長一成。
高敏航昨（21）日出席「2009年康是美藥妝客報告」時，喊出康是美現有門市今年來客數要成長一成。為了要達成目標，除了持續深耕25至40歲女性主客群外，拉攏與開拓少女、熟女客群，將是康是美今年的行銷重點。
為了有效吸引少女族群，高敏航說，康是美今年引進更多具流行性的彩妝商品，並增加卡通或公仔行銷手法，以更活潑的活動提升購物的趣味，提高少女來店的意願。
從去年的銷售經驗來看，美妝商品能有效帶動年輕客群。例如年輕女性偏好選購睫毛膏、假睫毛等商品，去年康是美的假睫毛商品更因年輕客群挹注，帶動業績大幅成長兩倍，是成長幅度最高的商品。
高敏航分析，年輕客群的消費力強，偏好選擇流行感強烈的商品，例如去年異軍突起的BB霜，除上班族女性趨之若鶩，也吸引不少追逐「韓潮」的年輕女性，BB霜帶動康是美的底妝類業績大幅成長六成。
另外，針對40歲以上熟女，康是美也認為是亟待開發潛力客群。高敏航分析，熟女客群不僅會選購保養品，對保健相關產品的需求更深，因此今年也會開發保健食品與用品，讓康是美能成為滿足全年齡女性的藥妝通路。
去年康是美店數已突破300店，在消費力疲軟下，康是美去年業績仍成長15%，獲利更成長三成。
高敏航解釋，康是美去年一方面檢視各店營運績效，另一方面則增加自營商品、提供預購等服務，提高通路差異化的價值，是維持業績逆勢成長關鍵。
康是美對手屈臣氏今年則計劃投資5億元開設30家新店、升級改裝220家既有店，預計今年底前全台屈臣氏門市可達430家。
台灣屈臣氏董事總經理艾克許表示，今年還將投入2億元全面更新升級POS收銀、庫存管理及資料庫資訊系統，與全球各地屈臣氏標準化配備看齊，更可以簡化門市的作業流程。
經濟日報／提供
高敏航出擊 強化預購網購
康是美去年繳出漂亮的成績單，總經理高敏航導入超商的「地區行銷經理」策略，成為重要關鍵。高敏航今年要乘勝追擊，不僅要增加更多與異業結合的活動，更要善用統一超集團的資源，強化預購與網路購物平台的機動性。
高敏航前年上任以來，積極提高康是美單店營運績效，目的希望能提高來客數與客單價，同時要控制單店營運成本，多管齊下讓各店均能獲利。
高敏航曾任職於同集團的統一超商多年，去年便將超商業廣泛應用的「地區行銷經理」作法，導入康是美，依照商圈特性重新劃分行銷方式，如鄰近百貨公司與醫院附近的門市，行銷手法就不同。
針對不同商圈的門市，也可因地制宜有不同的策略。如去年正在做周年慶的台中中友百貨附近的康是美，除了有總公司規劃的醫療美妝大賞促銷活動外，同時還有消費滿5,000元送贈品，分店也搭著百貨公司做滿千送百促銷，多重優惠讓單店來客成長十倍。
高敏航認為，小型零售通路的行銷策略必須像變形蟲一樣，要因地制宜。因此導入超商的地區行銷經理的作法，就是要重新思考該如何依照各商圈的特性規劃商品、價格與促銷活動，這都是提高單店營運績效的作法。
【經濟日報╱記者李至和／台北報導】 2010.01.22 03:28 am
康是美總經理高敏航打造康是美成美妝與健康專門店。
記者李至和／攝影
康是美衝業績，將行銷戰線向下延伸至少女族群，與向上發展爭取熟女青睞，企圖擴大客源，升高與同業屈臣氏的戰火。
康是美去年業績逆勢成長，打敗不景氣，今年景氣回溫，康是美總經理高敏航更是訂出多項挑戰目標，包括營收再成長二成達70億元、獲利提升四成，其中最難達成的，則是既有店來客數要成長一成。
高敏航昨（21）日出席「2009年康是美藥妝客報告」時，喊出康是美現有門市今年來客數要成長一成。為了要達成目標，除了持續深耕25至40歲女性主客群外，拉攏與開拓少女、熟女客群，將是康是美今年的行銷重點。
為了有效吸引少女族群，高敏航說，康是美今年引進更多具流行性的彩妝商品，並增加卡通或公仔行銷手法，以更活潑的活動提升購物的趣味，提高少女來店的意願。
從去年的銷售經驗來看，美妝商品能有效帶動年輕客群。例如年輕女性偏好選購睫毛膏、假睫毛等商品，去年康是美的假睫毛商品更因年輕客群挹注，帶動業績大幅成長兩倍，是成長幅度最高的商品。
高敏航分析，年輕客群的消費力強，偏好選擇流行感強烈的商品，例如去年異軍突起的BB霜，除上班族女性趨之若鶩，也吸引不少追逐「韓潮」的年輕女性，BB霜帶動康是美的底妝類業績大幅成長六成。
另外，針對40歲以上熟女，康是美也認為是亟待開發潛力客群。高敏航分析，熟女客群不僅會選購保養品，對保健相關產品的需求更深，因此今年也會開發保健食品與用品，讓康是美能成為滿足全年齡女性的藥妝通路。
去年康是美店數已突破300店，在消費力疲軟下，康是美去年業績仍成長15%，獲利更成長三成。
高敏航解釋，康是美去年一方面檢視各店營運績效，另一方面則增加自營商品、提供預購等服務，提高通路差異化的價值，是維持業績逆勢成長關鍵。
康是美對手屈臣氏今年則計劃投資5億元開設30家新店、升級改裝220家既有店，預計今年底前全台屈臣氏門市可達430家。
台灣屈臣氏董事總經理艾克許表示，今年還將投入2億元全面更新升級POS收銀、庫存管理及資料庫資訊系統，與全球各地屈臣氏標準化配備看齊，更可以簡化門市的作業流程。
經濟日報／提供
高敏航出擊 強化預購網購
康是美去年繳出漂亮的成績單，總經理高敏航導入超商的「地區行銷經理」策略，成為重要關鍵。高敏航今年要乘勝追擊，不僅要增加更多與異業結合的活動，更要善用統一超集團的資源，強化預購與網路購物平台的機動性。
高敏航前年上任以來，積極提高康是美單店營運績效，目的希望能提高來客數與客單價，同時要控制單店營運成本，多管齊下讓各店均能獲利。
高敏航曾任職於同集團的統一超商多年，去年便將超商業廣泛應用的「地區行銷經理」作法，導入康是美，依照商圈特性重新劃分行銷方式，如鄰近百貨公司與醫院附近的門市，行銷手法就不同。
針對不同商圈的門市，也可因地制宜有不同的策略。如去年正在做周年慶的台中中友百貨附近的康是美，除了有總公司規劃的醫療美妝大賞促銷活動外，同時還有消費滿5,000元送贈品，分店也搭著百貨公司做滿千送百促銷，多重優惠讓單店來客成長十倍。
高敏航認為，小型零售通路的行銷策略必須像變形蟲一樣，要因地制宜。因此導入超商的地區行銷經理的作法，就是要重新思考該如何依照各商圈的特性規劃商品、價格與促銷活動，這都是提高單店營運績效的作法。
LG棒棒糖手機 整合行銷搶商機（下）
LG棒棒糖手機 整合行銷搶商機（下）
作者 : Brain.com 記者 黃文奇 更新時間 : 2010/01/21 19:50:09
（2010-01-21）【夯廣告38】行銷人怎麼看Lollipop手機行銷？跟創意人有什麼不同？棒棒糖手機訂價和廣告都做對了嗎？
（圖／LG提供）
（Brain.com 2010-01-21）昨天我們已經探討了Lollipop手機的廣告創意，以及請了LG的廣告部經理為我們做了行銷策略的展示。在每個資深的廣告人眼中，Lollipop廣告雖然不盡理想，不過作為行銷活動的一環，也恰如其份的展現了他的話題性。今天，《動腦》又請到3位資深行銷人，為我們解析Lollipop手機，行銷策略內容。
行銷意見 各有洞察
意識創意行銷策略長張韋寧表示，這支手機在韓國非常火紅，他們請來韓國「天團」Bigband代言，定位或代言人的表現都很恰當。
不過，張韋寧也表示，這支手機的設定應該比較偏女性族群，而且手機的功能還滿強，很符合年輕女性的愛好。她認為，這支手機的介面做得非常好，設計內容也很突出，就是給女生用的。譬如，手繪桌布或九連拍等，現代年輕女性可以用來展現自我，創造同儕間的歡樂氣氛。張韋寧表示，從手機功能來看產品力很強，不過她也認為找阿ken和納豆來代言，與產品本身的聯結度太低。
張韋寧分析表示，代言人分兩種，一種是透過天王偶像的強大影響力，來影響消費者購買決策。其次，就是找一個氣質定位與目標群重相似的人，讓目標群眾藉由身份認同，來增強購買動機。當代言人魅力不足以影響消費決策時，應該用行銷工具或活動把商品力玩出來，她表示，阿ken和納豆就是後者。
在Lollipop活動的部分，張韋寧認為，活動訴求的點，都是年輕人會去的地方，這表示代理商有針對目標群作溝通。不過，她也表示整個活動內容，似乎沒有針對商品力來作行銷上的訴求。
張韋寧認為，若單就當紅的「傳播工具」來看，這一套活動是全部整合進來了。不過她也質疑，雖然現在很多行銷工具正夯，難道「全用了」就真的加分嗎？依她看， 如果可以在人潮多的地方，舉辦用Lollipop手機拍照秀自己的活動，一面訴求商品力，一面也可以創造話題。張韋寧又指出，活動中提到的好樂迪KTV，就是一個拍照的好地方，也可以結合行銷商品力。
左腦創意行銷總經理陳步洲表示，針對現在年輕人來說，手機最重要是鈴響的那一刻，尤其是手機本身的外型、花色是年輕人表現自我的重要工具。他認為，這個Lollipop廣告，確實有針對目標族群需求去做切入。有趣的是陳步洲和張韋寧都不約而同的認為，LG這次所做的活動，比較沒凸顯手機本身的特點，
陳步洲認為，Lollipop整個活動的主軸跟著廣告走，LG似乎企圖用所有活動，去強化這個廣告給人的印象。他也認為，在手機這種流行性很強的商品來看，這樣的做法在短期內可以造成印象，不過不深入，印象會很短暫。但他同時也表示，這種流行性格這麼強的商品，也沒必要給人太深入的印象。
此外，手機通路商神腦國際協理施晃嘉，站在通路商的立場分析表示，Lollipop廣告本身不差，從「大學生了沒」這個節目所做的置入性行銷，效果似乎也不錯。不過他同時表示疑問，「到底有沒有找對代言人？」他指出，如果你看過這支手機，大概會覺得應該是「女生用的」，那麼找阿ken或納豆做代言人，說服力似乎不夠。他也舉例說，如果你去看韓國或大陸找的棒棒糖代言人，大概可以比較出一點端倪，這兩個地方代言人風格取向，確實比較偏女性化，不然就是有強大的影響力。
此外，施晃嘉也不諱言說：「價格定位也有問題」。他認為，一個商品如果在行銷4P中的「Price」就定錯，那麼後面的行銷，也做不好。他舉例，以通路商的觀察，Lollipop手機確實有許多年輕人在詢問，但以近萬元的定價，讓許多年輕人來店問了之後，便沒有下文了。「廣告可以把人趕到門市，不過不必然能讓人採購」，施晃嘉說。
另外，施晃嘉也認為，即使要把定價拉高，也要找到一個能說服消費者的立基點。譬如，找一個超級偶像，把商品形象包裝得很高級、高貴，讓商品產生附加價值，或許能夠說服消費者，產生購買動機。
否則，如果產品價格與代言人所產生的聯結度太低，就會影響銷售了。施晃嘉最後表示，從通路銷售成績來看，目前Lollipop手機只能說「勉強過關」，後續如何還有待觀察。
延伸閱讀：
LG棒棒糖手機 整合行銷搶商機（上）
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互惠廣告創手機加值服務新局面
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品牌搶攻新市場 手機行銷出奇招
三星手機崛起 成為明日品牌有哪些關鍵因素？
奧美多喝水多搶生意
網站聯結：
Lollipop活動網站
Nokia活動網站
味丹多喝水活動網站
作者 : Brain.com 記者 黃文奇 更新時間 : 2010/01/21 19:50:09
（2010-01-21）【夯廣告38】行銷人怎麼看Lollipop手機行銷？跟創意人有什麼不同？棒棒糖手機訂價和廣告都做對了嗎？
（圖／LG提供）
（Brain.com 2010-01-21）昨天我們已經探討了Lollipop手機的廣告創意，以及請了LG的廣告部經理為我們做了行銷策略的展示。在每個資深的廣告人眼中，Lollipop廣告雖然不盡理想，不過作為行銷活動的一環，也恰如其份的展現了他的話題性。今天，《動腦》又請到3位資深行銷人，為我們解析Lollipop手機，行銷策略內容。
行銷意見 各有洞察
意識創意行銷策略長張韋寧表示，這支手機在韓國非常火紅，他們請來韓國「天團」Bigband代言，定位或代言人的表現都很恰當。
不過，張韋寧也表示，這支手機的設定應該比較偏女性族群，而且手機的功能還滿強，很符合年輕女性的愛好。她認為，這支手機的介面做得非常好，設計內容也很突出，就是給女生用的。譬如，手繪桌布或九連拍等，現代年輕女性可以用來展現自我，創造同儕間的歡樂氣氛。張韋寧表示，從手機功能來看產品力很強，不過她也認為找阿ken和納豆來代言，與產品本身的聯結度太低。
張韋寧分析表示，代言人分兩種，一種是透過天王偶像的強大影響力，來影響消費者購買決策。其次，就是找一個氣質定位與目標群重相似的人，讓目標群眾藉由身份認同，來增強購買動機。當代言人魅力不足以影響消費決策時，應該用行銷工具或活動把商品力玩出來，她表示，阿ken和納豆就是後者。
在Lollipop活動的部分，張韋寧認為，活動訴求的點，都是年輕人會去的地方，這表示代理商有針對目標群作溝通。不過，她也表示整個活動內容，似乎沒有針對商品力來作行銷上的訴求。
張韋寧認為，若單就當紅的「傳播工具」來看，這一套活動是全部整合進來了。不過她也質疑，雖然現在很多行銷工具正夯，難道「全用了」就真的加分嗎？依她看， 如果可以在人潮多的地方，舉辦用Lollipop手機拍照秀自己的活動，一面訴求商品力，一面也可以創造話題。張韋寧又指出，活動中提到的好樂迪KTV，就是一個拍照的好地方，也可以結合行銷商品力。
左腦創意行銷總經理陳步洲表示，針對現在年輕人來說，手機最重要是鈴響的那一刻，尤其是手機本身的外型、花色是年輕人表現自我的重要工具。他認為，這個Lollipop廣告，確實有針對目標族群需求去做切入。有趣的是陳步洲和張韋寧都不約而同的認為，LG這次所做的活動，比較沒凸顯手機本身的特點，
陳步洲認為，Lollipop整個活動的主軸跟著廣告走，LG似乎企圖用所有活動，去強化這個廣告給人的印象。他也認為，在手機這種流行性很強的商品來看，這樣的做法在短期內可以造成印象，不過不深入，印象會很短暫。但他同時也表示，這種流行性格這麼強的商品，也沒必要給人太深入的印象。
此外，手機通路商神腦國際協理施晃嘉，站在通路商的立場分析表示，Lollipop廣告本身不差，從「大學生了沒」這個節目所做的置入性行銷，效果似乎也不錯。不過他同時表示疑問，「到底有沒有找對代言人？」他指出，如果你看過這支手機，大概會覺得應該是「女生用的」，那麼找阿ken或納豆做代言人，說服力似乎不夠。他也舉例說，如果你去看韓國或大陸找的棒棒糖代言人，大概可以比較出一點端倪，這兩個地方代言人風格取向，確實比較偏女性化，不然就是有強大的影響力。
此外，施晃嘉也不諱言說：「價格定位也有問題」。他認為，一個商品如果在行銷4P中的「Price」就定錯，那麼後面的行銷，也做不好。他舉例，以通路商的觀察，Lollipop手機確實有許多年輕人在詢問，但以近萬元的定價，讓許多年輕人來店問了之後，便沒有下文了。「廣告可以把人趕到門市，不過不必然能讓人採購」，施晃嘉說。
另外，施晃嘉也認為，即使要把定價拉高，也要找到一個能說服消費者的立基點。譬如，找一個超級偶像，把商品形象包裝得很高級、高貴，讓商品產生附加價值，或許能夠說服消費者，產生購買動機。
否則，如果產品價格與代言人所產生的聯結度太低，就會影響銷售了。施晃嘉最後表示，從通路銷售成績來看，目前Lollipop手機只能說「勉強過關」，後續如何還有待觀察。
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2010年1月21日 星期四
飲料市場下一個藍海在哪裡？
飲料市場下一個藍海在哪裡？
2009-10-19 10:37:00
各家飲料品牌，皆想要推出新的致勝商品以區隔市場，甚至開創一個藍海市場，引領飲料風潮。像是開喜推出包裝茶，打破台灣原有的喝熱茶文化。在這新的市場區隔下，新廠商加入，推出不同口味及功能產品切割這個市場。
（文/溫慕垚）台灣飲料市場近年來流行健康、瘦身等訴求，特別是茶飲料的市場更是戰國爭雄，百家爭鳴。愛之味推出純濃燕麥後，獲得消費市場的注意，而桂格、義美等食品大廠，亦在暑假前推出相似的產品，此類以健康為訴求的新飲料區隔，估計一年的銷售額可望超過五億元。
台灣飲料市場一年超過有五百億台幣，在如此龐大的市場下，各種飲料類別紛紛出現以區隔市場。從早期的碳酸飲料、果汁飲料、乳品飲料(含乳酸飲料)，一直到咖啡飲料及茶飲料出現，最近一次的飲料市場新品類，應該算是水飲料的出現，純濃燕麥這類商品能否穩住一塊飲料市場，則尚待觀察。
飲料市場的競爭激烈，各家品牌無不絞盡腦汁，想要推出新的致勝商品以區隔市場，更甚而能開創一個藍海市場，以引領新的飲料風潮。像是開喜推出包裝茶，打破台灣原有的喝茶文化－喝熱茶，成功的開創一個飲料的藍海市場，而在這個新的市場區隔下，又不斷有新廠商加入，以不同的口味及功能訴求，來切割這個市場。
觀察飲料市場的變化，是一個很好的行銷教材，其中包含了藍海市場的開創（如茶飲料及咖啡飲料等，吸引了原先喝熱飲的消費者進入包裝飲料市場）、差異化行銷策略（如茶飲料市場中還可區分為綠茶、烏龍茶、果茶等以口味區隔的飲料，或是無糖、低糖、消脂等以功能區隔的細區隔）及紅海市場（統一等大廠很善於觀察市場走向，一旦成型的市場區隔，即投入開發生產，以其雄厚的製造、行銷及通路實力，將他牌辛苦區隔的市場變成紅海競爭的市場），這也說明了行銷策略的各種可能性。
其實不一定藍海市場就是最好的，因為要建構藍海市場必須要有敏銳的觀察力，同時必須要投入研發及教育消費者的行銷成本，若不成功將可能造成極大的損失；同樣的，也未必在紅海競爭就很辛苦，如統一等大廠擁有豐富的資源，就很適合在紅海市場中競爭，因為紅海市場比的就是資源，若在紅海市場經營的很好，就不一定需要投入新商品的開發及行銷，承擔較高的新市場風險。市場的選擇，端看立足點及行銷資源的不同，來選擇最適合自己的行銷方式，一般而言，差異化還是最常被使用的行銷策略，因為其負擔的風險較可控制（通常是在已有的市場中尋求差異），而且不需要花費太高的行銷資源重新跟消費者溝通。
現行飲料市場已有許多大區隔（水、茶、碳酸…），多數廠商在各個區隔中進行差異化來區隔市場，若能開創一個新的藍海市場，自然可以快速獲得龐大的商機，而且取得先機，但也要注意到是否真的是一個市場量夠大的新市場，以及能否防止競品的快速跟進。燕麥飲料雖然估計有五億的商機，但在五百億的飲料大餅下，能否長久維繫，仍需要觀察，而且已有食品大廠不斷加入，可能會使得市場因此擴大，但也可能會因為市場需求有限而不夠分食。
飲料市場未來能否有像茶或是水等新的藍海市場出現，很令人期待，跳脫現有飲料市場，放大思維到整個食品市場，找出那些熱門食品尚未在飲料的選項出現，而且適合用飲用的方式提供給消費者，或是那些非包裝飲品，可以形成包裝飲料的商品，或許就會是下一個飲料的藍海市場在等著我們。（溫慕垚現任台灣樂金(LG)廣告行銷部經理）
註：閱讀後有許多感想要抒發嗎？以下提供兩個問題讓大家思考：
1. 你覺得燕麥飲品會成為一個新的飲料主流嗎？
2. 你覺得還有那些飲料可能成為新的飲料區隔？
2009-10-19 10:37:00
各家飲料品牌，皆想要推出新的致勝商品以區隔市場，甚至開創一個藍海市場，引領飲料風潮。像是開喜推出包裝茶，打破台灣原有的喝熱茶文化。在這新的市場區隔下，新廠商加入，推出不同口味及功能產品切割這個市場。
（文/溫慕垚）台灣飲料市場近年來流行健康、瘦身等訴求，特別是茶飲料的市場更是戰國爭雄，百家爭鳴。愛之味推出純濃燕麥後，獲得消費市場的注意，而桂格、義美等食品大廠，亦在暑假前推出相似的產品，此類以健康為訴求的新飲料區隔，估計一年的銷售額可望超過五億元。
台灣飲料市場一年超過有五百億台幣，在如此龐大的市場下，各種飲料類別紛紛出現以區隔市場。從早期的碳酸飲料、果汁飲料、乳品飲料(含乳酸飲料)，一直到咖啡飲料及茶飲料出現，最近一次的飲料市場新品類，應該算是水飲料的出現，純濃燕麥這類商品能否穩住一塊飲料市場，則尚待觀察。
飲料市場的競爭激烈，各家品牌無不絞盡腦汁，想要推出新的致勝商品以區隔市場，更甚而能開創一個藍海市場，以引領新的飲料風潮。像是開喜推出包裝茶，打破台灣原有的喝茶文化－喝熱茶，成功的開創一個飲料的藍海市場，而在這個新的市場區隔下，又不斷有新廠商加入，以不同的口味及功能訴求，來切割這個市場。
觀察飲料市場的變化，是一個很好的行銷教材，其中包含了藍海市場的開創（如茶飲料及咖啡飲料等，吸引了原先喝熱飲的消費者進入包裝飲料市場）、差異化行銷策略（如茶飲料市場中還可區分為綠茶、烏龍茶、果茶等以口味區隔的飲料，或是無糖、低糖、消脂等以功能區隔的細區隔）及紅海市場（統一等大廠很善於觀察市場走向，一旦成型的市場區隔，即投入開發生產，以其雄厚的製造、行銷及通路實力，將他牌辛苦區隔的市場變成紅海競爭的市場），這也說明了行銷策略的各種可能性。
其實不一定藍海市場就是最好的，因為要建構藍海市場必須要有敏銳的觀察力，同時必須要投入研發及教育消費者的行銷成本，若不成功將可能造成極大的損失；同樣的，也未必在紅海競爭就很辛苦，如統一等大廠擁有豐富的資源，就很適合在紅海市場中競爭，因為紅海市場比的就是資源，若在紅海市場經營的很好，就不一定需要投入新商品的開發及行銷，承擔較高的新市場風險。市場的選擇，端看立足點及行銷資源的不同，來選擇最適合自己的行銷方式，一般而言，差異化還是最常被使用的行銷策略，因為其負擔的風險較可控制（通常是在已有的市場中尋求差異），而且不需要花費太高的行銷資源重新跟消費者溝通。
現行飲料市場已有許多大區隔（水、茶、碳酸…），多數廠商在各個區隔中進行差異化來區隔市場，若能開創一個新的藍海市場，自然可以快速獲得龐大的商機，而且取得先機，但也要注意到是否真的是一個市場量夠大的新市場，以及能否防止競品的快速跟進。燕麥飲料雖然估計有五億的商機，但在五百億的飲料大餅下，能否長久維繫，仍需要觀察，而且已有食品大廠不斷加入，可能會使得市場因此擴大，但也可能會因為市場需求有限而不夠分食。
飲料市場未來能否有像茶或是水等新的藍海市場出現，很令人期待，跳脫現有飲料市場，放大思維到整個食品市場，找出那些熱門食品尚未在飲料的選項出現，而且適合用飲用的方式提供給消費者，或是那些非包裝飲品，可以形成包裝飲料的商品，或許就會是下一個飲料的藍海市場在等著我們。（溫慕垚現任台灣樂金(LG)廣告行銷部經理）
註：閱讀後有許多感想要抒發嗎？以下提供兩個問題讓大家思考：
1. 你覺得燕麥飲品會成為一個新的飲料主流嗎？
2. 你覺得還有那些飲料可能成為新的飲料區隔？
便利商店咖啡戰比的是什麼?
便利商店咖啡戰比的是什麼?
2009-11-16 09:30:00
在市場中居於劣勢或後進的品牌，若想要超過領先品牌，靠的決不只是模仿，更重要的是讓消費者了解其商品或服務與領導品牌的差異，透過商品或服務本身的優勢，才是逆轉戰勝領導品牌的本錢。
（文/溫慕垚）在便利商店的市場中，7-11一向以領導者的地位，引領市場的脈動，不論是行銷手法、贈品模式或是新商品／服務的推出，都迫使競爭者不得不隨之對應，其中第二大的便利超商-全家便利商店，更是在相繼推出後，期望能青出於藍，超過7-11(像是好神公仔就已把滿額公仔贈品發揮到極限了，但相信也因此花費了許多成本)，近期推出的咖啡廣告，也看得出想要與7-11的CITY CAFÉ一較長短的企圖心。
在市場中居於劣勢或後進的品牌，若想要超過領先品牌，靠的絕不只是模仿，更重要的是讓消費者了解其商品或服務與領導品牌的差異，透過商品或服務本身的優勢，才是逆轉戰勝領導品牌的本錢。
以全家便利商店與7-11的便利超商龍頭之爭，全家便利商店不論在通路數或是行銷資源上，都討不到便宜，若要消費者提高對全家便利商店的偏好，單靠商品或服務的跟進與廣告投資是不夠的，要讓消費者深切了解並認同全家便利商與7-11的不同，才有可能轉變消費者優先選擇7-11的既有印象。
以本次的咖啡大戰為例，CITY CAFE引起消費者（特別是上班族）到便利商店買咖啡的熱潮，並已逐漸養成習慣，後進的全家便利商店，雖早已與伯朗咖啡合作，但因為店數不夠多，所以遲至今日才發動廣告戰，並以金鐘影帝-趙又廷為主角，加上強勢的促銷，希望能營造消費者到全家喝咖啡的熱潮。分析CITY CAFÉ的成功，主要是STARBUCKS的印象(都是統一集團)、較低的價格(相較一般咖啡連鎖店)及強勢的通路所致；後進的全家便利商店，在商品印象（伯朗咖啡並沒有絕對勝出STARBUCKS）或通路數量上都無法與7-11相較，廣告的比較也看不出有何差異（主角人氣再高，也只能創造知名度，若無法呈現咖啡商品本身的不同，只是廣告明星及說法上的差異，也無法造成長期的競爭優勢），除非在價格上有明顯差異（初期的促銷能持續多久？），否則很難就此一舉取代7-11成為便利商店的咖啡霸主。
當然，並非每次的行銷活動都是要取得絕對的勝利，全家此波的廣宣目的若是著重在知名度的建立，並吸引部份客群轉移到全家，則如此的廣告投資或許有其意義，但若真的要一舉建立便利商店咖啡霸主的地位，則必需要思考到底消費者到全家便利商店喝咖啡與到7-11有何不同，若無法找出差異點並獲得消費者的認同，也很難改變現有的競爭態勢。
消費者的購買決策仍取決於商品或服務本身，單靠廣告及行銷手法，無法改變商品的劣勢，但若能找到商品或服務的差異，同時是消費者認知到有意義的差異，則有策略及創意的廣宣就能發揮加乘效果，快速擴大商品或服務的競爭優勢。全家雖然在咖啡本身與通路數量上佔不到優勢，但若在銷售咖啡的流程上或是店內氛圍中找到一些差異點以滿足喝咖啡的上班族，或許會比找明星拍廣告要來得更有說服力。（溫慕垚現任台灣樂金(LG)廣告行銷部經理）
註：閱讀後有許多感想要抒發嗎？以下提供兩個問題讓大家思考：
1. 你覺得到7-11與全家便利商店喝咖啡有什麼差異？
2. 你覺得全家此波的廣宣效果有多大？
2009-11-16 09:30:00
在市場中居於劣勢或後進的品牌，若想要超過領先品牌，靠的決不只是模仿，更重要的是讓消費者了解其商品或服務與領導品牌的差異，透過商品或服務本身的優勢，才是逆轉戰勝領導品牌的本錢。
（文/溫慕垚）在便利商店的市場中，7-11一向以領導者的地位，引領市場的脈動，不論是行銷手法、贈品模式或是新商品／服務的推出，都迫使競爭者不得不隨之對應，其中第二大的便利超商-全家便利商店，更是在相繼推出後，期望能青出於藍，超過7-11(像是好神公仔就已把滿額公仔贈品發揮到極限了，但相信也因此花費了許多成本)，近期推出的咖啡廣告，也看得出想要與7-11的CITY CAFÉ一較長短的企圖心。
在市場中居於劣勢或後進的品牌，若想要超過領先品牌，靠的絕不只是模仿，更重要的是讓消費者了解其商品或服務與領導品牌的差異，透過商品或服務本身的優勢，才是逆轉戰勝領導品牌的本錢。
以全家便利商店與7-11的便利超商龍頭之爭，全家便利商店不論在通路數或是行銷資源上，都討不到便宜，若要消費者提高對全家便利商店的偏好，單靠商品或服務的跟進與廣告投資是不夠的，要讓消費者深切了解並認同全家便利商與7-11的不同，才有可能轉變消費者優先選擇7-11的既有印象。
以本次的咖啡大戰為例，CITY CAFE引起消費者（特別是上班族）到便利商店買咖啡的熱潮，並已逐漸養成習慣，後進的全家便利商店，雖早已與伯朗咖啡合作，但因為店數不夠多，所以遲至今日才發動廣告戰，並以金鐘影帝-趙又廷為主角，加上強勢的促銷，希望能營造消費者到全家喝咖啡的熱潮。分析CITY CAFÉ的成功，主要是STARBUCKS的印象(都是統一集團)、較低的價格(相較一般咖啡連鎖店)及強勢的通路所致；後進的全家便利商店，在商品印象（伯朗咖啡並沒有絕對勝出STARBUCKS）或通路數量上都無法與7-11相較，廣告的比較也看不出有何差異（主角人氣再高，也只能創造知名度，若無法呈現咖啡商品本身的不同，只是廣告明星及說法上的差異，也無法造成長期的競爭優勢），除非在價格上有明顯差異（初期的促銷能持續多久？），否則很難就此一舉取代7-11成為便利商店的咖啡霸主。
當然，並非每次的行銷活動都是要取得絕對的勝利，全家此波的廣宣目的若是著重在知名度的建立，並吸引部份客群轉移到全家，則如此的廣告投資或許有其意義，但若真的要一舉建立便利商店咖啡霸主的地位，則必需要思考到底消費者到全家便利商店喝咖啡與到7-11有何不同，若無法找出差異點並獲得消費者的認同，也很難改變現有的競爭態勢。
消費者的購買決策仍取決於商品或服務本身，單靠廣告及行銷手法，無法改變商品的劣勢，但若能找到商品或服務的差異，同時是消費者認知到有意義的差異，則有策略及創意的廣宣就能發揮加乘效果，快速擴大商品或服務的競爭優勢。全家雖然在咖啡本身與通路數量上佔不到優勢，但若在銷售咖啡的流程上或是店內氛圍中找到一些差異點以滿足喝咖啡的上班族，或許會比找明星拍廣告要來得更有說服力。（溫慕垚現任台灣樂金(LG)廣告行銷部經理）
註：閱讀後有許多感想要抒發嗎？以下提供兩個問題讓大家思考：
1. 你覺得到7-11與全家便利商店喝咖啡有什麼差異？
2. 你覺得全家此波的廣宣效果有多大？
跨業推出自有品牌
跨業推出自有品牌
2010-01-11 14:43:00
許多廠商跨產業走向自有品牌之路，都是希望利用已擁有的優勢，藉由自有品牌擴大市場銷售，進而鞏固競爭地位，並獲取更高的超額利潤。但自有品牌並非絕對保證成功，還是要看自己的利基點以及消費者的接受度。
（文/溫慕垚）在美國舉辦的消費性電子展(CES, Consumer Electronics Show)已於1/7登場，各電子大廠無不卯足全力推出最新概念的商品，其中，Google將推出名為NexusOne的自有品牌手機，而且是台灣手機大廠宏達電代工生產，希望能在數位化的市場中，維持領先地位。
我們常看到許多廠商跨產業走向自有品牌之路，都是希望利用已擁有的優勢，藉由自有品牌擴大市場銷售，進而藉由品牌的力量鞏固競爭地位，並獲取更高的超額利潤。但自有品牌並非絕對保證成功，還是要看自己的利基點以及消費者的接受度。
在台灣也常看到跨業的自有品牌，像是通路業者的家樂福、大潤發、頂好、松青、7-11....等，通路業者之所以要推出自有品牌商品，主要是掌握了通路優勢，當其他品牌廠商大砸廣告費用，吸引消費者到賣場購物時，不需要廣告及通路費用的通路自有品牌商品，就可以用低價來吸引有購物意願的消費者。雖然通路的自有品牌商品多會比市場中有品牌的商品便宜，但由於通路品牌給予消費者的印象終究不是商品的製造商，特別是一些訴求便宜的通路，若要推出較高價位的商品，遭遇到的品牌信任感問題會較大，因此，通路的自有商品，仍多集中於飲料、餅乾、衛生紙等較低單價的日常生活用品，其他如家電等單價較高的商品，即使比有品牌的家電便宜，但對於消費者的吸引力就會打折扣。所以通路品牌要推出自有品牌商品，多是挑選價格較低（消費者的試誤成本不高，所以願意嘗試），或是品牌忠誠度不高的商品，才能發揮其低成本優勢。此外，若是能選擇知名廠商代工，以其作為品質保證的後盾，也可以增加消費者的信任，唯品牌廠商是否願意為通路品牌代工，則要視其經營策略而定，否則反而會打擊到自己品牌在通路的銷量。
其他的跨產業推出自有品牌，則多是尋找在產業價值鍊中，相關性較高，同時前景較佳的商品；像GOOGLE為網路產業的內容提供者，電腦、手機等可以上網的硬體商品，都會是GOOGLE可以向前整合的新商品。手機的普及度高於電腦，同時手機上網已成未來的趨勢，而且I-PHONE帶起的智慧型手機風潮，更加深了GOOGLE跨足手機品牌的意願，因為在智慧型手機市場中，軟體的賣點更是成功的關鍵，因此，GOOGLE由軟體提供者進軍硬體品牌，憑藉著新商品已擁有知名的賣點（GOOGLE的內容），加上知名的代工廠商（HTC）合作，頗有與I-PHONE一較長短的態勢。跨足產業價值鍊相關的商品，成功的關鍵在於本業在產業價值鍊中的位階，由於手機是媒介，未來競爭的主力在於內容的更新，GOOGLE本身擁有的網路主導地位，透過手機可以發揮其網路世界的力量，因此，此項整合有可能讓網路的價值鍊及利益分配產生重整的狀況。
在Potter的五力分析中，有一塊是屬於潛在進入者的威脅，在現代的行銷當中，將會看到愈來愈多的跨業競爭與整合，此舉也讓各個商品的行銷人，不僅要注意眼前的競爭者，更要留意在產業價值鍊中，是否有居於關鍵地位的廠商，有意進軍跨業的整合。為了避免出現超強的新競爭者，當發現有潛在競爭者，而其優勢是自己無法學習與克服時，則應該發揮自己在本業的優勢，提前與其合作（共創品牌，或以自己的品牌作為其跨業的平台），或許也是一個趨吉避凶的行銷策略 。 （溫慕垚現任台灣樂金(LG)廣告行銷部經理）
註：閱讀後有許多感想要抒發嗎？以下提供兩個問題讓大家思考：
1. 你認為GOOGLE的手機是否會引起消費者的購買風潮？
2. 你對於非原產業的廠商推出跨業的自有品牌，是否會有購買意願？
2010-01-11 14:43:00
許多廠商跨產業走向自有品牌之路，都是希望利用已擁有的優勢，藉由自有品牌擴大市場銷售，進而鞏固競爭地位，並獲取更高的超額利潤。但自有品牌並非絕對保證成功，還是要看自己的利基點以及消費者的接受度。
（文/溫慕垚）在美國舉辦的消費性電子展(CES, Consumer Electronics Show)已於1/7登場，各電子大廠無不卯足全力推出最新概念的商品，其中，Google將推出名為NexusOne的自有品牌手機，而且是台灣手機大廠宏達電代工生產，希望能在數位化的市場中，維持領先地位。
我們常看到許多廠商跨產業走向自有品牌之路，都是希望利用已擁有的優勢，藉由自有品牌擴大市場銷售，進而藉由品牌的力量鞏固競爭地位，並獲取更高的超額利潤。但自有品牌並非絕對保證成功，還是要看自己的利基點以及消費者的接受度。
在台灣也常看到跨業的自有品牌，像是通路業者的家樂福、大潤發、頂好、松青、7-11....等，通路業者之所以要推出自有品牌商品，主要是掌握了通路優勢，當其他品牌廠商大砸廣告費用，吸引消費者到賣場購物時，不需要廣告及通路費用的通路自有品牌商品，就可以用低價來吸引有購物意願的消費者。雖然通路的自有品牌商品多會比市場中有品牌的商品便宜，但由於通路品牌給予消費者的印象終究不是商品的製造商，特別是一些訴求便宜的通路，若要推出較高價位的商品，遭遇到的品牌信任感問題會較大，因此，通路的自有商品，仍多集中於飲料、餅乾、衛生紙等較低單價的日常生活用品，其他如家電等單價較高的商品，即使比有品牌的家電便宜，但對於消費者的吸引力就會打折扣。所以通路品牌要推出自有品牌商品，多是挑選價格較低（消費者的試誤成本不高，所以願意嘗試），或是品牌忠誠度不高的商品，才能發揮其低成本優勢。此外，若是能選擇知名廠商代工，以其作為品質保證的後盾，也可以增加消費者的信任，唯品牌廠商是否願意為通路品牌代工，則要視其經營策略而定，否則反而會打擊到自己品牌在通路的銷量。
其他的跨產業推出自有品牌，則多是尋找在產業價值鍊中，相關性較高，同時前景較佳的商品；像GOOGLE為網路產業的內容提供者，電腦、手機等可以上網的硬體商品，都會是GOOGLE可以向前整合的新商品。手機的普及度高於電腦，同時手機上網已成未來的趨勢，而且I-PHONE帶起的智慧型手機風潮，更加深了GOOGLE跨足手機品牌的意願，因為在智慧型手機市場中，軟體的賣點更是成功的關鍵，因此，GOOGLE由軟體提供者進軍硬體品牌，憑藉著新商品已擁有知名的賣點（GOOGLE的內容），加上知名的代工廠商（HTC）合作，頗有與I-PHONE一較長短的態勢。跨足產業價值鍊相關的商品，成功的關鍵在於本業在產業價值鍊中的位階，由於手機是媒介，未來競爭的主力在於內容的更新，GOOGLE本身擁有的網路主導地位，透過手機可以發揮其網路世界的力量，因此，此項整合有可能讓網路的價值鍊及利益分配產生重整的狀況。
在Potter的五力分析中，有一塊是屬於潛在進入者的威脅，在現代的行銷當中，將會看到愈來愈多的跨業競爭與整合，此舉也讓各個商品的行銷人，不僅要注意眼前的競爭者，更要留意在產業價值鍊中，是否有居於關鍵地位的廠商，有意進軍跨業的整合。為了避免出現超強的新競爭者，當發現有潛在競爭者，而其優勢是自己無法學習與克服時，則應該發揮自己在本業的優勢，提前與其合作（共創品牌，或以自己的品牌作為其跨業的平台），或許也是一個趨吉避凶的行銷策略 。 （溫慕垚現任台灣樂金(LG)廣告行銷部經理）
註：閱讀後有許多感想要抒發嗎？以下提供兩個問題讓大家思考：
1. 你認為GOOGLE的手機是否會引起消費者的購買風潮？
2. 你對於非原產業的廠商推出跨業的自有品牌，是否會有購買意願？
LG棒棒糖手機 整合行銷搶商機
LG棒棒糖手機 整合行銷搶商機
作者 : Brain.com 記者 黃文奇 更新時間 : 2010/01/20 19:45:37
（2010-01-20）【夯廣告38】LG的lollipop棒棒糖手機，整合行銷怎麼做？活動做得如何？代言人有說服力嗎？
以當紅藝人作整合行銷主題，效果如何？（圖／翻攝自LG活動網站）
（Brain.com 2010-01-20）韓國電器、3C品牌LG，在2009年12月發表了一款，以lollipop為名的棒棒糖手機。定價約新台幣9,600元，目標群眾為大學生或剛出社會的新鮮人。在促銷方面不僅請來當紅主持人阿ken和納豆載歌載舞，和女舞者跳出很fit的熱力舞蹈，灌錄單曲、製作舞蹈教學MV。
置入性行銷的部分，還與知名節目「大學生了沒」合作，在無名網誌上舉辦創意舞蹈模仿大賽。此外，還將在春節期間，在好樂迪KTV舉辦點歌回答問題抽手機活動。不僅如此，由於手機名稱為「棒棒糖」的關係，還與甜甜圈連鎖店Donkin Donuts合作，提高消費者印象。
異業結盟 活動聯盟
現任台灣樂金（LG）廣告行銷部經理溫慕垚表示，在與Donkin Donuts合作的部分，只要消費者買lpllipop手機，就可以免費換得3個甜甜圈；此外，一次買3個甜甜圈以上，便可以參加lollipop手機抽獎。
另外，春節期間如果消費者到好樂迪唱歌，可以拿lollipop抽獎券，其中有一個謎題，只要答對便可以參加lollipop手機抽獎。要答對謎題並不難，只要消費者點「Let’s lollipop」這首歌的MV，「答案就在影片中」。
整個活動，從找代言人到異業結盟決策，LG都經過精心的安排與決策。溫慕垚表示，不僅如此，他們還在「無名網誌」上面發起lollipop舞蹈模仿大賽。內容是以模仿阿ken和納豆所跳的的舞作為基礎，做創意KUSO表演。每個參賽者將自己跳舞的影音片段，在網站上報名並上傳，好讓網友來投票。票數最高的隊伍，可以獲得新台幣15,000元，最重要的是可上兩位代言人所主持的節目「大學生了沒」來表演舞蹈，一圓當明星的夢想。
針對目標 策略行銷
在代言人的部分，「當初為什麼會想找阿ken和納豆來代言？」溫慕垚表示，是因為考慮到目標族群。他分析說，當初這支手機上市前，公司已經作過市調，發現台灣市場的目標群落在大學生和剛出社會的新鮮人。幾經考量，物色代言人後，決定找阿ken和納豆，因為他們的形象活潑清新，對這個年齡層的目標群有領導的作用。溫慕垚也表示，這支手機在韓國先上市，因為目標群年齡層的設定上更低，韓國那邊找的是當地年輕族群喜愛的知名樂團Bigband代言。
另外，也因為阿ken和納豆主持「大學生了沒」，而LG的行銷策略裡，也考量到，要引起年輕人注意，就是要讓年輕人有秀出自己的機會。所以他們也與「大學生了沒」，這個廣售年輕人歡迎的節目合作，舉辦模仿大賽。讓年輕人，在這個勇敢秀出自己的活動中，無意間幫品牌做推銷，也進一步接近這個品牌，加深記憶與喜愛度。截至目前為止，上傳創意舞蹈影音報名的已經超過50組。
分眾區隔 精準接觸
溫慕垚談到市場時表示，在韓國主要就是LG或三星（Samsung）兩者在瓜分天下。但在台灣手機市場競爭更激烈，品牌多樣，手機種類更是多不勝數。
由於在研究分眾區隔後，發現這個loliipop手機在台灣的目標族群，主要為大學生，所以才以上的行銷策略。此外，在市場面來看，溫慕垚表示，台灣手機市場一年的市場量，大約6、7百萬支；若以lollipop的價格帶來看，如果以月來算，大約是10萬支。
雖然市場看似很大，不過要抓住年輕人的心，確實不容易。而且年輕族群強調自我，不盲從，喜歡展現自己的風格。手機是屬於能夠秀出自我的一個重要配件，讓別人看到讓同儕肯定，擁有自己風格，是年輕人最關心的事。所以LG便透過辦一個舞蹈模仿大賽，做一個平台，讓年輕人秀出自己，進一步引起話題。
「為什麼會選擇透過網誌來舉辦比賽？」溫慕垚表示，要跟目標群接觸，當然是找最容易接觸到他們的地方。網路是年輕人的世界，尤其像無名網誌這種可以秀出自己的場所，正好讓年輕人可以盡情發揮。
廣告創意 各自拆招
針對lollipop手機廣告活動，聯廣廣告創意總監邱瑞雲表示，LG這個商品叫棒棒糖（lollipop），長得也很誘人，就商品來說她很喜歡，因為「我本來就是用LG」。除了本身是LG的愛用者外，邱瑞雲也表示，由於她本身並非這個商品的目標客群，站在消費者的立場，這個廣告並不能打動她。
不過，她同時也表示，如果把這個廣告放在整合行銷活動中的一環來看，則無可厚非。她表示，阿ken和納豆是年輕人喜歡的族群，不過只有跳舞唱歌似乎沒有把他們的才能發揮到最大值，邱瑞雲認為，「他們應該可以更搞笑」。此外，廣告本身也可以更炫麗，來引起年輕人注意。
邱瑞雲也認為，要打動年輕人真的不容易，因為他們的想法，隨時在變。她表示，若以目標群來說，其他商品，不論做得成功或失敗，大概都可以檢討出原因。不過，若是針對年輕人推出的商品，「有時候成功得，讓我也覺得莫名其妙」邱瑞雲說。
李奧貝納廣告副創意總監陳祖安，開門見山的表示，「老實說創意平平」。但無獨有偶，她與邱瑞雲都認為，如果是成套的案子（活動的一環），廣告內容其實還可以。因為他們的目標群眾很明顯，陳祖安表示，lollipop手機應該是把這個MV當作整個活動的廣告。不過她同時也表示，類似這種成套的活動，並這不是一個新的概念。
譬如，稍早Nokia也找來知名漫畫部落客「米滷蛋」、「洋蔥頭」等，創作一系列人物與漫畫，放在無名網誌上，稱為「No雞鴨樂團」（Nokia諧音）。Nokia也幫這些虛擬人物請人創作歌曲、做了MV，相關內容也在知名節目「康熙來了」做置入性行銷，邏輯與做法都和lollipop的活動很類似。唯一不同的是，由於Nokia做的是音樂手機，所以用出單曲或MV等的活動，似乎與活動的相關性會比較大。
又譬如，味丹多喝水就有類似的概念（《動腦》在2009年9月號401期P.57「奧美多喝水多搶生意」中有詳細介紹），味丹用「多喝水多做好事」，作為整個活動的文案，也有成套的的活動，也創作了一個虛擬人物、出了唱片等。
陳祖安認為，就味丹多喝水來說，有一個核心概念來凝聚整個活動，讓這個活動深入人心。此外，味丹多喝水，用了「多喝水多做好事」作為核心概念，讓他成為一種口號，甚至成為年輕人的口頭禪，那麼品牌的記憶度和影響力就變得很大。
陳祖安最後表示，如果就MV來看，可能是因為最近韓流風潮的影響，譬如有些簡單舞蹈加上動感音樂的元素開始吹起，「sorry sorry或nobody」等，讓他們也想要趕搭這個風潮。
作者 : Brain.com 記者 黃文奇 更新時間 : 2010/01/20 19:45:37
（2010-01-20）【夯廣告38】LG的lollipop棒棒糖手機，整合行銷怎麼做？活動做得如何？代言人有說服力嗎？
以當紅藝人作整合行銷主題，效果如何？（圖／翻攝自LG活動網站）
（Brain.com 2010-01-20）韓國電器、3C品牌LG，在2009年12月發表了一款，以lollipop為名的棒棒糖手機。定價約新台幣9,600元，目標群眾為大學生或剛出社會的新鮮人。在促銷方面不僅請來當紅主持人阿ken和納豆載歌載舞，和女舞者跳出很fit的熱力舞蹈，灌錄單曲、製作舞蹈教學MV。
置入性行銷的部分，還與知名節目「大學生了沒」合作，在無名網誌上舉辦創意舞蹈模仿大賽。此外，還將在春節期間，在好樂迪KTV舉辦點歌回答問題抽手機活動。不僅如此，由於手機名稱為「棒棒糖」的關係，還與甜甜圈連鎖店Donkin Donuts合作，提高消費者印象。
異業結盟 活動聯盟
現任台灣樂金（LG）廣告行銷部經理溫慕垚表示，在與Donkin Donuts合作的部分，只要消費者買lpllipop手機，就可以免費換得3個甜甜圈；此外，一次買3個甜甜圈以上，便可以參加lollipop手機抽獎。
另外，春節期間如果消費者到好樂迪唱歌，可以拿lollipop抽獎券，其中有一個謎題，只要答對便可以參加lollipop手機抽獎。要答對謎題並不難，只要消費者點「Let’s lollipop」這首歌的MV，「答案就在影片中」。
整個活動，從找代言人到異業結盟決策，LG都經過精心的安排與決策。溫慕垚表示，不僅如此，他們還在「無名網誌」上面發起lollipop舞蹈模仿大賽。內容是以模仿阿ken和納豆所跳的的舞作為基礎，做創意KUSO表演。每個參賽者將自己跳舞的影音片段，在網站上報名並上傳，好讓網友來投票。票數最高的隊伍，可以獲得新台幣15,000元，最重要的是可上兩位代言人所主持的節目「大學生了沒」來表演舞蹈，一圓當明星的夢想。
針對目標 策略行銷
在代言人的部分，「當初為什麼會想找阿ken和納豆來代言？」溫慕垚表示，是因為考慮到目標族群。他分析說，當初這支手機上市前，公司已經作過市調，發現台灣市場的目標群落在大學生和剛出社會的新鮮人。幾經考量，物色代言人後，決定找阿ken和納豆，因為他們的形象活潑清新，對這個年齡層的目標群有領導的作用。溫慕垚也表示，這支手機在韓國先上市，因為目標群年齡層的設定上更低，韓國那邊找的是當地年輕族群喜愛的知名樂團Bigband代言。
另外，也因為阿ken和納豆主持「大學生了沒」，而LG的行銷策略裡，也考量到，要引起年輕人注意，就是要讓年輕人有秀出自己的機會。所以他們也與「大學生了沒」，這個廣售年輕人歡迎的節目合作，舉辦模仿大賽。讓年輕人，在這個勇敢秀出自己的活動中，無意間幫品牌做推銷，也進一步接近這個品牌，加深記憶與喜愛度。截至目前為止，上傳創意舞蹈影音報名的已經超過50組。
分眾區隔 精準接觸
溫慕垚談到市場時表示，在韓國主要就是LG或三星（Samsung）兩者在瓜分天下。但在台灣手機市場競爭更激烈，品牌多樣，手機種類更是多不勝數。
由於在研究分眾區隔後，發現這個loliipop手機在台灣的目標族群，主要為大學生，所以才以上的行銷策略。此外，在市場面來看，溫慕垚表示，台灣手機市場一年的市場量，大約6、7百萬支；若以lollipop的價格帶來看，如果以月來算，大約是10萬支。
雖然市場看似很大，不過要抓住年輕人的心，確實不容易。而且年輕族群強調自我，不盲從，喜歡展現自己的風格。手機是屬於能夠秀出自我的一個重要配件，讓別人看到讓同儕肯定，擁有自己風格，是年輕人最關心的事。所以LG便透過辦一個舞蹈模仿大賽，做一個平台，讓年輕人秀出自己，進一步引起話題。
「為什麼會選擇透過網誌來舉辦比賽？」溫慕垚表示，要跟目標群接觸，當然是找最容易接觸到他們的地方。網路是年輕人的世界，尤其像無名網誌這種可以秀出自己的場所，正好讓年輕人可以盡情發揮。
廣告創意 各自拆招
針對lollipop手機廣告活動，聯廣廣告創意總監邱瑞雲表示，LG這個商品叫棒棒糖（lollipop），長得也很誘人，就商品來說她很喜歡，因為「我本來就是用LG」。除了本身是LG的愛用者外，邱瑞雲也表示，由於她本身並非這個商品的目標客群，站在消費者的立場，這個廣告並不能打動她。
不過，她同時也表示，如果把這個廣告放在整合行銷活動中的一環來看，則無可厚非。她表示，阿ken和納豆是年輕人喜歡的族群，不過只有跳舞唱歌似乎沒有把他們的才能發揮到最大值，邱瑞雲認為，「他們應該可以更搞笑」。此外，廣告本身也可以更炫麗，來引起年輕人注意。
邱瑞雲也認為，要打動年輕人真的不容易，因為他們的想法，隨時在變。她表示，若以目標群來說，其他商品，不論做得成功或失敗，大概都可以檢討出原因。不過，若是針對年輕人推出的商品，「有時候成功得，讓我也覺得莫名其妙」邱瑞雲說。
李奧貝納廣告副創意總監陳祖安，開門見山的表示，「老實說創意平平」。但無獨有偶，她與邱瑞雲都認為，如果是成套的案子（活動的一環），廣告內容其實還可以。因為他們的目標群眾很明顯，陳祖安表示，lollipop手機應該是把這個MV當作整個活動的廣告。不過她同時也表示，類似這種成套的活動，並這不是一個新的概念。
譬如，稍早Nokia也找來知名漫畫部落客「米滷蛋」、「洋蔥頭」等，創作一系列人物與漫畫，放在無名網誌上，稱為「No雞鴨樂團」（Nokia諧音）。Nokia也幫這些虛擬人物請人創作歌曲、做了MV，相關內容也在知名節目「康熙來了」做置入性行銷，邏輯與做法都和lollipop的活動很類似。唯一不同的是，由於Nokia做的是音樂手機，所以用出單曲或MV等的活動，似乎與活動的相關性會比較大。
又譬如，味丹多喝水就有類似的概念（《動腦》在2009年9月號401期P.57「奧美多喝水多搶生意」中有詳細介紹），味丹用「多喝水多做好事」，作為整個活動的文案，也有成套的的活動，也創作了一個虛擬人物、出了唱片等。
陳祖安認為，就味丹多喝水來說，有一個核心概念來凝聚整個活動，讓這個活動深入人心。此外，味丹多喝水，用了「多喝水多做好事」作為核心概念，讓他成為一種口號，甚至成為年輕人的口頭禪，那麼品牌的記憶度和影響力就變得很大。
陳祖安最後表示，如果就MV來看，可能是因為最近韓流風潮的影響，譬如有些簡單舞蹈加上動感音樂的元素開始吹起，「sorry sorry或nobody」等，讓他們也想要趕搭這個風潮。
2010年1月20日 星期三
延伸品牌效益 五星級觀光飯店館外開餐廳
延伸品牌效益 五星級觀光飯店館外開餐廳
【經濟日報╱記者黃仁謙／即時報導】 2010.01.19 09:34 pm
國內五星級飯店吹起一股開設館外餐廳風潮，靠著品牌知名度，加上「五星級服務、三星級收費」策略，快速在餐飲市場形成一股新勢力。台北神旺飯店旗下潮品集餐廳跨出飯店，在承德路和華陰街開出的第一家分店19日開幕。
「客人不來、就主動接近客人。」由於商圈移轉，為克服區域限制，早在三年前，華泰王子、晶華及國賓飯店便積極發展館外餐廳。華泰進入熱門商圈的購物中心發展大型婚宴廣場；國賓切入高爾夫球及俱樂部通路；晶華則鎖定吃到飽服務，各自尋找不同利基市場，成果都十分亮眼。
為了擁抱更多消費者，潮品集承德京站店則融合了吃到飽和桌菜服務。菜色部份，除繼續主打招牌的潮州菜和港式點心之外，還加入了上海菜和泰國料理，成為台灣首家結合上海、泰國及潮州菜的複合式餐廳。
另外，在空間設計下也獨樹一格，雖然餐廳只有240個座位，但於分為地上和地下二層，透過適當的空間安排，也可以承接婚宴及尾牙活動。
走出神旺飯店的潮品集，價格也更為親民，價格也大幅下修，原本每桌要價近2萬元的桌菜，現在最低價8,800元，另外，還新增下午茶吃到飽時段，平常日下午茶時段，每人399 元就可以吃到50道港式及潮州小點。
台北神旺飯店總經理李子榮表示，對神旺飯店來說，潮品集在館外開分店是一項新嚐試，他自己也會緊張，但經營服務業就是要創新，過去，潮品集餐廳的客源大多來自東區，現在，進駐火車站商圈後，再加上平價吃到飽服務，應該可以吸引到西區及更多年輕族群。
他指出，京站商圈是可以24小時經營的地區，就目前市場反應來看，初期，潮品集承德京站單月營收應可達800萬元以上，等人員訓練完成，可以24小時營業，業績應會再向上衝高。
華泰王子飯店經理陳俞貝表示，華泰王子應是全台館外餐廳開最遠的品牌，目前，華漾飯店已跨過濁水溪進入高雄大立商圈，南北消費習慣不同，但華泰已逐漸克服。
她指出，透過主動接近市場，確實為華泰飯店集團帶進許多新客層，華漾飯店每年承辦近萬桌的婚宴，光是華漾大飯店營收就占了華泰飯店集團餐飲收入六成以上。
有別於華泰王子飯店鎖定婚宴市場，台北晶華酒店則鎖定吃到飽市場，先後開了三燔本家、WASABI和泰市場等吃到飽餐廳，市場反應頗佳。晶華酒店協理張筠表示，除了吃到飽餐廳之外，晶華也正在規劃其他不同類型餐廳，晶華也考慮開牛排館。
【經濟日報╱記者黃仁謙／即時報導】 2010.01.19 09:34 pm
國內五星級飯店吹起一股開設館外餐廳風潮，靠著品牌知名度，加上「五星級服務、三星級收費」策略，快速在餐飲市場形成一股新勢力。台北神旺飯店旗下潮品集餐廳跨出飯店，在承德路和華陰街開出的第一家分店19日開幕。
「客人不來、就主動接近客人。」由於商圈移轉，為克服區域限制，早在三年前，華泰王子、晶華及國賓飯店便積極發展館外餐廳。華泰進入熱門商圈的購物中心發展大型婚宴廣場；國賓切入高爾夫球及俱樂部通路；晶華則鎖定吃到飽服務，各自尋找不同利基市場，成果都十分亮眼。
為了擁抱更多消費者，潮品集承德京站店則融合了吃到飽和桌菜服務。菜色部份，除繼續主打招牌的潮州菜和港式點心之外，還加入了上海菜和泰國料理，成為台灣首家結合上海、泰國及潮州菜的複合式餐廳。
另外，在空間設計下也獨樹一格，雖然餐廳只有240個座位，但於分為地上和地下二層，透過適當的空間安排，也可以承接婚宴及尾牙活動。
走出神旺飯店的潮品集，價格也更為親民，價格也大幅下修，原本每桌要價近2萬元的桌菜，現在最低價8,800元，另外，還新增下午茶吃到飽時段，平常日下午茶時段，每人399 元就可以吃到50道港式及潮州小點。
台北神旺飯店總經理李子榮表示，對神旺飯店來說，潮品集在館外開分店是一項新嚐試，他自己也會緊張，但經營服務業就是要創新，過去，潮品集餐廳的客源大多來自東區，現在，進駐火車站商圈後，再加上平價吃到飽服務，應該可以吸引到西區及更多年輕族群。
他指出，京站商圈是可以24小時經營的地區，就目前市場反應來看，初期，潮品集承德京站單月營收應可達800萬元以上，等人員訓練完成，可以24小時營業，業績應會再向上衝高。
華泰王子飯店經理陳俞貝表示，華泰王子應是全台館外餐廳開最遠的品牌，目前，華漾飯店已跨過濁水溪進入高雄大立商圈，南北消費習慣不同，但華泰已逐漸克服。
她指出，透過主動接近市場，確實為華泰飯店集團帶進許多新客層，華漾飯店每年承辦近萬桌的婚宴，光是華漾大飯店營收就占了華泰飯店集團餐飲收入六成以上。
有別於華泰王子飯店鎖定婚宴市場，台北晶華酒店則鎖定吃到飽市場，先後開了三燔本家、WASABI和泰市場等吃到飽餐廳，市場反應頗佳。晶華酒店協理張筠表示，除了吃到飽餐廳之外，晶華也正在規劃其他不同類型餐廳，晶華也考慮開牛排館。
PayEasy搶攻年輕客 營收拚增三成
PayEasy搶攻年輕客 營收拚增三成
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.01.20 03:16 am
台新銀行轉投資、全台最大女性購物網站PayEasy今年慶祝成立十周年，看好景氣復甦，加上擬定下探年輕族群計畫，PayEasy有信心今年營收可較去年成長20%至30%。
PayEasy去年營收近40億元，較前年成長4%，僅次於Yahoo！奇摩及PChome，居國內網購市場第三大。但在保養品、彩妝、飾品等女性商品方面，PayEasy則穩坐龍頭。
PayEasy品牌行銷事業部資深副總經理陳信樺昨（19）日指出，自創品牌3B網站，包括BeautyEasy自然保養網、BioBeauty生化美容保養網與BeautyDiy愛美保養網，去年營收10.5億元，較前年衰退4.5%，但去年8月曾創下單日業績突破千萬元的紀錄。
「美容教主」牛爾和PayEasy合作七年，去年4月因生涯規畫離開，PayEasy接手3B網站產品研發，強調製造與品管過程皆符合ISO國際標準，且所有產品都通過SGS台灣檢驗科技公司檢驗。
3B網站前幾年曾創下年營收11億元的最高業績，今年是PayEasy十周年慶，去年營收占比逾26%的3B網站，今年希望挑戰營收12億元的新高。
陳信樺說，要提升3B網站業績，首要策略是下探年輕族群。以BeautyDiy愛美保養網為例，現有主力客層以20歲至30歲左右的為主，今年希望下降到15歲的國、高中生，培養更多客源。
為和年輕學子溝通，PayEasy去年下半年從虛擬走入實體，在台大、政大等學校舉辦十多場校園美妝保養講座，今年將延續此策略。
除挖掘更多年輕客層，PayEasy沒忘記十年前就一路相挺的顧客。陳信樺說，十年前顧客可能是25歲，現在已是35歲的媽咪，因此今年將強化生活用品。
PayEasy並選擇與量販業者大潤發合作，由大潤發提供商品在PayEasy銷售。大潤發多了虛擬銷售通路，PayEasy也不用投資倉庫、找商品，就能增加生活用品的商品，共創雙贏。
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.01.20 03:16 am
台新銀行轉投資、全台最大女性購物網站PayEasy今年慶祝成立十周年，看好景氣復甦，加上擬定下探年輕族群計畫，PayEasy有信心今年營收可較去年成長20%至30%。
PayEasy去年營收近40億元，較前年成長4%，僅次於Yahoo！奇摩及PChome，居國內網購市場第三大。但在保養品、彩妝、飾品等女性商品方面，PayEasy則穩坐龍頭。
PayEasy品牌行銷事業部資深副總經理陳信樺昨（19）日指出，自創品牌3B網站，包括BeautyEasy自然保養網、BioBeauty生化美容保養網與BeautyDiy愛美保養網，去年營收10.5億元，較前年衰退4.5%，但去年8月曾創下單日業績突破千萬元的紀錄。
「美容教主」牛爾和PayEasy合作七年，去年4月因生涯規畫離開，PayEasy接手3B網站產品研發，強調製造與品管過程皆符合ISO國際標準，且所有產品都通過SGS台灣檢驗科技公司檢驗。
3B網站前幾年曾創下年營收11億元的最高業績，今年是PayEasy十周年慶，去年營收占比逾26%的3B網站，今年希望挑戰營收12億元的新高。
陳信樺說，要提升3B網站業績，首要策略是下探年輕族群。以BeautyDiy愛美保養網為例，現有主力客層以20歲至30歲左右的為主，今年希望下降到15歲的國、高中生，培養更多客源。
為和年輕學子溝通，PayEasy去年下半年從虛擬走入實體，在台大、政大等學校舉辦十多場校園美妝保養講座，今年將延續此策略。
除挖掘更多年輕客層，PayEasy沒忘記十年前就一路相挺的顧客。陳信樺說，十年前顧客可能是25歲，現在已是35歲的媽咪，因此今年將強化生活用品。
PayEasy並選擇與量販業者大潤發合作，由大潤發提供商品在PayEasy銷售。大潤發多了虛擬銷售通路，PayEasy也不用投資倉庫、找商品，就能增加生活用品的商品，共創雙贏。
三星「接點行銷」 與顧客搏感情
南韓三星電子來台推動「接點行銷」，重視與消費者的互動關係，相繼在全省各地舉行體驗銷售、街頭演唱會、強化POSM（店頭布置物）、銷售話術等，帶動三星觸控手機、數位相機、MP3等產品大賣，觸控手機銷售排名更已躍升為第一大。
「接點行銷」就是業務人員從拿到手機，與通路第一線銷售人員溝通，甚至門市陳設、銷售流程，以及與消費者溝通的技巧等，都有精準的訓練與設計。
台灣三星去年第三季開始致力在讓消費者真實接觸到真正觸控的產品，針對電視、手機、MP3及數位相機等新產品，門市都特別規劃體驗設計，進而帶動銷售成果；其中觸控手機目前排名已躍升至第一大，手機整體銷售排名也上升至第二大。
根據通路市場調查與統計資料顯示，三星觸控系列手機在去年8月以近2萬支銷量，拿下台灣觸控手機市場第一名，達成觸控手機第一品牌目標。而三星Star S5230機種單月銷售破萬台，蟬連零售市場最熱銷觸控手機機款。
台灣三星總經理金衡睦昨（19）日在新春新營運願景上表示，三星多項產品如液晶電視、LED背光電視、液晶監視器，在全球市場銷售均居第一大，希望這些商品也能在台灣市場成為銷售第一名；而與消費者互動的接點行銷，將是今後營運重心。
三星在數位相機領域算是新兵，去年第四季在全球上市雙螢幕的新機種，立即帶動買氣。金衡睦說，今年景氣好轉，消費者可能提高購買中高階3C商品的意願，將誘發1萬元以上數位相機的購買力，三星的雙螢幕機種，就具有引領市場的流行與潛在需求。
針對三星的ST550雙螢幕數位相機，當時設計的POSM（店頭布置物），就模擬消費者經過螢幕時的真實感受，帶來很大迴響。去年第三季起，三星在全台推出大規模的「體驗活動」、「觸控，非得親身體驗」等，第四季加碼推出的「Samsung Mobile Live彩色樂園的街頭演唱會」，就是要讓消費者體驗三星產品的特色，這些都是接點行銷的延續。
台灣三星行銷處長鄭昭敏說：「觸控手機的體驗活動，以創意行銷Corby體驗車、Corby Girl及各式新奇的潮流體驗活動，觸動年輕族群的心，也打動三星手機在台灣年輕市場的高占有率。」
三星去年曾在台北市西門町推出逾萬人次體驗的Samsung Corby彩色冒險活動，伴隨著新奇有趣的互動遊戲，給消費者最新的Touch觸控驚喜，除讓消費者現場體驗三星觸控手機魅力，現場青春洋溢的Corby Girl，也是人氣焦點。這些案例都是三星去年成功取得市占率的法門。
「接點行銷」就是業務人員從拿到手機，與通路第一線銷售人員溝通，甚至門市陳設、銷售流程，以及與消費者溝通的技巧等，都有精準的訓練與設計。
台灣三星去年第三季開始致力在讓消費者真實接觸到真正觸控的產品，針對電視、手機、MP3及數位相機等新產品，門市都特別規劃體驗設計，進而帶動銷售成果；其中觸控手機目前排名已躍升至第一大，手機整體銷售排名也上升至第二大。
根據通路市場調查與統計資料顯示，三星觸控系列手機在去年8月以近2萬支銷量，拿下台灣觸控手機市場第一名，達成觸控手機第一品牌目標。而三星Star S5230機種單月銷售破萬台，蟬連零售市場最熱銷觸控手機機款。
台灣三星總經理金衡睦昨（19）日在新春新營運願景上表示，三星多項產品如液晶電視、LED背光電視、液晶監視器，在全球市場銷售均居第一大，希望這些商品也能在台灣市場成為銷售第一名；而與消費者互動的接點行銷，將是今後營運重心。
三星在數位相機領域算是新兵，去年第四季在全球上市雙螢幕的新機種，立即帶動買氣。金衡睦說，今年景氣好轉，消費者可能提高購買中高階3C商品的意願，將誘發1萬元以上數位相機的購買力，三星的雙螢幕機種，就具有引領市場的流行與潛在需求。
針對三星的ST550雙螢幕數位相機，當時設計的POSM（店頭布置物），就模擬消費者經過螢幕時的真實感受，帶來很大迴響。去年第三季起，三星在全台推出大規模的「體驗活動」、「觸控，非得親身體驗」等，第四季加碼推出的「Samsung Mobile Live彩色樂園的街頭演唱會」，就是要讓消費者體驗三星產品的特色，這些都是接點行銷的延續。
台灣三星行銷處長鄭昭敏說：「觸控手機的體驗活動，以創意行銷Corby體驗車、Corby Girl及各式新奇的潮流體驗活動，觸動年輕族群的心，也打動三星手機在台灣年輕市場的高占有率。」
三星去年曾在台北市西門町推出逾萬人次體驗的Samsung Corby彩色冒險活動，伴隨著新奇有趣的互動遊戲，給消費者最新的Touch觸控驚喜，除讓消費者現場體驗三星觸控手機魅力，現場青春洋溢的Corby Girl，也是人氣焦點。這些案例都是三星去年成功取得市占率的法門。
2010年1月16日 星期六
日本消費市場／拼低價 更拼創意？
日本消費市場／拼低價 更拼創意？
‧動腦 2010/01/15
新年新氣象，2009年底開始呈現「價格破壞」現象的日本消費市場，2010年又將會如何發展，趨勢會往哪走？受到景氣的影響，日本消費者嚴格看緊荷包；日本企業要如何引起消費者的購買欲，是一大挑戰。
【撰文／蕭掬今】
圖片來源：http://www.roza.monteroza.co.jp/
新年新氣象，2009年底開始呈現「價格破壞」現象的日本消費市場，2010年又將會如何發展，趨勢會往哪走？受到景氣的影響，日本消費者嚴格看緊荷包；日本企業要如何引起消費者的購買欲，是一大挑戰。
價格破壞 刺激擴大購買
最直接方式，還是延續2009年的價格破壞，進行大降價。結果2009年秋冬，日本各種消費市場，價格競爭進入白熱化狀態。例如：
1超低價飲料：超市出現了一瓶日幣20元（約新台幣7元）以下的，自有品牌（PB，Private Brands）碳酸等多項飲料商品。
以男性上班族為主的居酒屋，打出料理、飲料全部價格都在日幣300元左右「均一價格」的促銷手法，讓日本的料理市場進入低價搶生意的高潮。圖片來源：http://r.gnavi.co.jp/
2超便宜料理：以男性上班族為主的居酒屋，打出料理、飲料全部項目價格都在日幣300元（約新台幣107元）左右均一價格的促銷手法，如「廚房UTikuRu」就打日幣368元（約新台幣131元）；「UMaIMoN酒場EKoHiKi」，就以日幣299（約新台幣107元）為主；另一部份店舖則以日幣399（約新台幣142元），為主打賣點。
3超划算服飾：2009年牛仔褲熱戰，首先g.u.（UNIQLO副牌），在3月率先推出990日幣牛仔褲；之後DAIEI和AEON更刷新低價，訂價日幣880元（約新台幣315元）。DAIEI年度銷售量原訂50萬條，僅2個月就賣出了16萬條，不久西友也力拼市場，以日幣850元（約新台幣304元）的牛仔褲低價跟進。
就在消費大眾認為應該不會再有更便宜牛仔褲的時候，DONKI的自有品牌「情熱價格」，在10月份推出了日幣690 元（約新台幣247元）的牛仔褲，3天就銷售出3萬條。
歐美進犯 日本低價迎戰
日文把「熱情」說成「情熱」，這個DONKI的自有品牌「情熱價格」，主打低價商品，確實能激起消費者的購買熱情。他們的哲學是，商機就是「消費者的願望」加上「老闆的熱情」等於低價商品。圖片來源：http://www.donki.com/
另一方面，歐美低價位流行服飾「H&M」、「FOREVER 21」等品牌接二連三進軍日本市場，使得服飾商品拼低價的消費傾向更加鮮明。電通在2009年11月25日，發表了日本「2009年熱門話題‧商品Best 10」調查結果，「低價流行服飾」排名第3位。不僅讓人有點擔心，如果物價持續下跌，日本會不會產生薪水變少、失業率上升等景氣惡性循環的情形。
所幸在這樣情況之下，日本仍有不少企業在低價路線中，努力絞盡腦汁徹底壓縮各項成本，藉此強化企業形象、品牌力，進一步塑造出具有獨特競爭力的商品，照樣地達成增加收益的年度目標。
低價高檔 品牌成功稱王
日本休閒流行服飾業的常勝軍UNIQLO，就是個很好的例子。在面對歐美流行服飾品牌一波又一波包圍搶攻的銷售策略，以從商品企劃、生產到銷售，都自己一手包辦。也就是所謂的SPA經營方式，不斷地推出各式各樣嶄新的商品。例如，UNIQLO在2009年上市新商品「HeatTech」，打出了：發熱（纖維可吸收身體散發的水蒸氣而發熱）、保溫、吸汗速乾、抗菌、伸縮性強、防止靜電、保持形狀」7大機能。這些特點和設計豐富多樣化的商品特色作組合，只要稍微作簡單搭配，也可以搖身一變，成了一款頗具風格的外出便服。
標榜設計、色款豐富且低價的日本服飾企業UNIQLO，以繽紛活潑的服飾風格席捲全球，登上日本最受歡迎的平價服飾品牌寶座。圖片來源：http://www.uniqlo.com/
由於銷售反應出奇的好，甚至因為缺貨而出現了「HeatTech難民」、或「HEATTEC是冬天的國民服」等流行語，使得ItoYokado、AEON等品牌，也緊跟著上市各種自有品牌機能性保溫內衣等商品。
也因各品牌的設計、款式日益增多，結果原本是穿在裡頭的服飾，也成了一項備受注目的家常外出服。UNIQLO也因不斷推出新商品，2010年8月預期年度營業額，將可成長16.5%，約為日幣7980億元（約新台幣2862億元）。利潤方面也預計可增加10.5%，約為日幣1200億元（約新台幣430億元），真不愧是日本平價流行服飾的第一品牌。
‧動腦 2010/01/15
新年新氣象，2009年底開始呈現「價格破壞」現象的日本消費市場，2010年又將會如何發展，趨勢會往哪走？受到景氣的影響，日本消費者嚴格看緊荷包；日本企業要如何引起消費者的購買欲，是一大挑戰。
【撰文／蕭掬今】
圖片來源：http://www.roza.monteroza.co.jp/
新年新氣象，2009年底開始呈現「價格破壞」現象的日本消費市場，2010年又將會如何發展，趨勢會往哪走？受到景氣的影響，日本消費者嚴格看緊荷包；日本企業要如何引起消費者的購買欲，是一大挑戰。
價格破壞 刺激擴大購買
最直接方式，還是延續2009年的價格破壞，進行大降價。結果2009年秋冬，日本各種消費市場，價格競爭進入白熱化狀態。例如：
1超低價飲料：超市出現了一瓶日幣20元（約新台幣7元）以下的，自有品牌（PB，Private Brands）碳酸等多項飲料商品。
以男性上班族為主的居酒屋，打出料理、飲料全部價格都在日幣300元左右「均一價格」的促銷手法，讓日本的料理市場進入低價搶生意的高潮。圖片來源：http://r.gnavi.co.jp/
2超便宜料理：以男性上班族為主的居酒屋，打出料理、飲料全部項目價格都在日幣300元（約新台幣107元）左右均一價格的促銷手法，如「廚房UTikuRu」就打日幣368元（約新台幣131元）；「UMaIMoN酒場EKoHiKi」，就以日幣299（約新台幣107元）為主；另一部份店舖則以日幣399（約新台幣142元），為主打賣點。
3超划算服飾：2009年牛仔褲熱戰，首先g.u.（UNIQLO副牌），在3月率先推出990日幣牛仔褲；之後DAIEI和AEON更刷新低價，訂價日幣880元（約新台幣315元）。DAIEI年度銷售量原訂50萬條，僅2個月就賣出了16萬條，不久西友也力拼市場，以日幣850元（約新台幣304元）的牛仔褲低價跟進。
就在消費大眾認為應該不會再有更便宜牛仔褲的時候，DONKI的自有品牌「情熱價格」，在10月份推出了日幣690 元（約新台幣247元）的牛仔褲，3天就銷售出3萬條。
歐美進犯 日本低價迎戰
日文把「熱情」說成「情熱」，這個DONKI的自有品牌「情熱價格」，主打低價商品，確實能激起消費者的購買熱情。他們的哲學是，商機就是「消費者的願望」加上「老闆的熱情」等於低價商品。圖片來源：http://www.donki.com/
另一方面，歐美低價位流行服飾「H&M」、「FOREVER 21」等品牌接二連三進軍日本市場，使得服飾商品拼低價的消費傾向更加鮮明。電通在2009年11月25日，發表了日本「2009年熱門話題‧商品Best 10」調查結果，「低價流行服飾」排名第3位。不僅讓人有點擔心，如果物價持續下跌，日本會不會產生薪水變少、失業率上升等景氣惡性循環的情形。
所幸在這樣情況之下，日本仍有不少企業在低價路線中，努力絞盡腦汁徹底壓縮各項成本，藉此強化企業形象、品牌力，進一步塑造出具有獨特競爭力的商品，照樣地達成增加收益的年度目標。
低價高檔 品牌成功稱王
日本休閒流行服飾業的常勝軍UNIQLO，就是個很好的例子。在面對歐美流行服飾品牌一波又一波包圍搶攻的銷售策略，以從商品企劃、生產到銷售，都自己一手包辦。也就是所謂的SPA經營方式，不斷地推出各式各樣嶄新的商品。例如，UNIQLO在2009年上市新商品「HeatTech」，打出了：發熱（纖維可吸收身體散發的水蒸氣而發熱）、保溫、吸汗速乾、抗菌、伸縮性強、防止靜電、保持形狀」7大機能。這些特點和設計豐富多樣化的商品特色作組合，只要稍微作簡單搭配，也可以搖身一變，成了一款頗具風格的外出便服。
標榜設計、色款豐富且低價的日本服飾企業UNIQLO，以繽紛活潑的服飾風格席捲全球，登上日本最受歡迎的平價服飾品牌寶座。圖片來源：http://www.uniqlo.com/
由於銷售反應出奇的好，甚至因為缺貨而出現了「HeatTech難民」、或「HEATTEC是冬天的國民服」等流行語，使得ItoYokado、AEON等品牌，也緊跟著上市各種自有品牌機能性保溫內衣等商品。
也因各品牌的設計、款式日益增多，結果原本是穿在裡頭的服飾，也成了一項備受注目的家常外出服。UNIQLO也因不斷推出新商品，2010年8月預期年度營業額，將可成長16.5%，約為日幣7980億元（約新台幣2862億元）。利潤方面也預計可增加10.5%，約為日幣1200億元（約新台幣430億元），真不愧是日本平價流行服飾的第一品牌。
2010年1月14日 星期四
怡客展店 有套老二哲學
怡客展店 有套老二哲學
【經濟日報╱記者黃仁謙／台北報導】 2010.01.14 03:24 am
怡客咖啡總經理何福仁
國內辦公商圈快速移轉，再加上新咖啡連鎖店大量出現，北市咖啡市場趨近飽和，怡客咖啡總經理何福仁鎖定「一級商圈的二等地，二級商圈的一等地」為展店策略。農曆年前怡客在桃園的第四家分店即將開幕，透過和大型商場結合，多元化展店，進軍外縣市。
怡客設店有兩套策略，在近期切入的外縣市是走結盟策略，在當地的高鐵站開設，或是結合百貨商場，開設店中店，減入進入風險；在既有的台北市，則走社區路線，盡量避免在大馬路上的店面，改打巷戰，進入巷弄中開店，以減少租金成本。
現在怡客咖啡的找店策略，鎖定一級商圈的二等地，或二級商圈的一等地。
例如在台北市，主打以一般客層為主的社區型咖啡店。社區型店面的營收不高，但因租金低仍可維持一定獲利，如怡客咖啡就有一家社區型的加盟店，四、五十坪的店面，每月營收約50萬元，但租金成本只有5萬元。
至於在外縣市則鎖定一級戰區。他指出，怡客在桃園的據點，分別在桃園高鐵車站、林口長庚醫院地下街及南崁，第四家店則將進駐桃園愛買，預計農曆年前可開幕。另外，怡客也分別在台中高鐵車站及花蓮愛買開分店，怡客企圖透過和高人氣的高鐵車站和百貨公司合作，增加開店成功機率。
成立16年的怡客咖啡，第一家店位在北市國父紀念館旁的逸仙店，全台共有64家分店，年營收接近6億元，是國內老字號的咖啡品牌之一，目前在台北市共擁有59家店。
過去，怡客只在台北市開店，但面對大環境改變，近來怡客也開始嘗試向特殊通路和外縣市拓點。除了進軍桃園外，台北市多家大型公營健身俱樂部，都可以看見怡客咖啡。
何福仁表示，相對於其他連鎖咖啡品牌，怡客採取穩紮穩打的展店策略，為了快速複製成功經驗，同時確保加盟主的投資，才會一直在立地條件和客層相似的台北地區開店。
他指出，長期在台北市深耕也有好處，雖然景氣不佳且原物料不斷上漲，但怡客咖啡去年的營收只小幅衰退3%。
加上靠著和房東協商降租，及將店面由大馬路轉進小巷內，使得怡客單店平均月租金負擔從20萬元降為15萬元，獲利仍舊能夠維持一定水平。
要加盟怡客… 先過五關
【經濟日報╱記者／黃仁謙】 2010.01.14 03:24 am
怡客咖啡目前全台有64家店，其中直營店29家，另外35家則是加盟店。對一個發展16年的品牌來說，展店的速度實在很慢，因為要通過怡客的五關，才能加入。
怡客咖啡總經理何福仁說，現在很多加盟店都有糾紛，為求每一家店都能成功，怡客咖啡寧可開得慢，以避免和加盟主發生糾紛。怡客寧可在加盟前和加盟者講清楚，也不要日後有糾紛。
怡客咖啡的加盟主挑選過程堪稱全台最嚴格，想加入怡客咖啡必需要先過五關，第一關是面試，再來是筆試（測試基本常識和性向測驗），筆試的主要目的，是要看加盟主的個性適不適合開咖啡店，太自我或意見太多的人都不適合加盟。
第三項則是和已經加盟怡客開店的人面談，透過與過來人座談，以了解怡客咖啡的運作過程。第四關才是和總經理面談，讓總經理確定加盟主真正的意向；第五關則是要在怡客咖啡現場學習，全部的流程都過關後，才能開始找點開店。
和其他品牌不同，怡客咖啡審核加盟主寧可事前嚴格，也不要事後有紛爭時，才要花更多精神收拾後果。雖然找加盟主嚴格，但一旦成為怡客咖啡的加盟主，怡客對他們權利的保障也有重視，開店前一定會做嚴格的市場評估，不會隨便開新店而影響既有加盟主的權益。
【經濟日報╱記者黃仁謙／台北報導】 2010.01.14 03:24 am
怡客咖啡總經理何福仁
國內辦公商圈快速移轉，再加上新咖啡連鎖店大量出現，北市咖啡市場趨近飽和，怡客咖啡總經理何福仁鎖定「一級商圈的二等地，二級商圈的一等地」為展店策略。農曆年前怡客在桃園的第四家分店即將開幕，透過和大型商場結合，多元化展店，進軍外縣市。
怡客設店有兩套策略，在近期切入的外縣市是走結盟策略，在當地的高鐵站開設，或是結合百貨商場，開設店中店，減入進入風險；在既有的台北市，則走社區路線，盡量避免在大馬路上的店面，改打巷戰，進入巷弄中開店，以減少租金成本。
現在怡客咖啡的找店策略，鎖定一級商圈的二等地，或二級商圈的一等地。
例如在台北市，主打以一般客層為主的社區型咖啡店。社區型店面的營收不高，但因租金低仍可維持一定獲利，如怡客咖啡就有一家社區型的加盟店，四、五十坪的店面，每月營收約50萬元，但租金成本只有5萬元。
至於在外縣市則鎖定一級戰區。他指出，怡客在桃園的據點，分別在桃園高鐵車站、林口長庚醫院地下街及南崁，第四家店則將進駐桃園愛買，預計農曆年前可開幕。另外，怡客也分別在台中高鐵車站及花蓮愛買開分店，怡客企圖透過和高人氣的高鐵車站和百貨公司合作，增加開店成功機率。
成立16年的怡客咖啡，第一家店位在北市國父紀念館旁的逸仙店，全台共有64家分店，年營收接近6億元，是國內老字號的咖啡品牌之一，目前在台北市共擁有59家店。
過去，怡客只在台北市開店，但面對大環境改變，近來怡客也開始嘗試向特殊通路和外縣市拓點。除了進軍桃園外，台北市多家大型公營健身俱樂部，都可以看見怡客咖啡。
何福仁表示，相對於其他連鎖咖啡品牌，怡客採取穩紮穩打的展店策略，為了快速複製成功經驗，同時確保加盟主的投資，才會一直在立地條件和客層相似的台北地區開店。
他指出，長期在台北市深耕也有好處，雖然景氣不佳且原物料不斷上漲，但怡客咖啡去年的營收只小幅衰退3%。
加上靠著和房東協商降租，及將店面由大馬路轉進小巷內，使得怡客單店平均月租金負擔從20萬元降為15萬元，獲利仍舊能夠維持一定水平。
要加盟怡客… 先過五關
【經濟日報╱記者／黃仁謙】 2010.01.14 03:24 am
怡客咖啡目前全台有64家店，其中直營店29家，另外35家則是加盟店。對一個發展16年的品牌來說，展店的速度實在很慢，因為要通過怡客的五關，才能加入。
怡客咖啡總經理何福仁說，現在很多加盟店都有糾紛，為求每一家店都能成功，怡客咖啡寧可開得慢，以避免和加盟主發生糾紛。怡客寧可在加盟前和加盟者講清楚，也不要日後有糾紛。
怡客咖啡的加盟主挑選過程堪稱全台最嚴格，想加入怡客咖啡必需要先過五關，第一關是面試，再來是筆試（測試基本常識和性向測驗），筆試的主要目的，是要看加盟主的個性適不適合開咖啡店，太自我或意見太多的人都不適合加盟。
第三項則是和已經加盟怡客開店的人面談，透過與過來人座談，以了解怡客咖啡的運作過程。第四關才是和總經理面談，讓總經理確定加盟主真正的意向；第五關則是要在怡客咖啡現場學習，全部的流程都過關後，才能開始找點開店。
和其他品牌不同，怡客咖啡審核加盟主寧可事前嚴格，也不要事後有紛爭時，才要花更多精神收拾後果。雖然找加盟主嚴格，但一旦成為怡客咖啡的加盟主，怡客對他們權利的保障也有重視，開店前一定會做嚴格的市場評估，不會隨便開新店而影響既有加盟主的權益。
2010年1月10日 星期日
回扣綁客戶 英特爾祕辛曝光
回扣綁客戶 英特爾祕辛曝光
作者：藍書平 出處：天下雜誌 438期 2009/12
被控非法壟斷市場的官司正要在美國開打，英特爾卻與超微閃電和解。這椿攸關全球ＩＴ業的案子急轉直下的關鍵，竟是幾封電子郵件。證據顯示，戴爾竟有三分之一淨利來自英特爾回扣。
英特爾利用「忠誠度回扣」綁住電腦製造商的做法行之有年，這種做法雖然違法，但過去一則因為英特爾產品的確勝出，二則也因為英特爾給客戶豐厚補貼，雙方你情我願，因此從來沒有被拿出來攤在陽光下，也讓英特爾二十年來在微處理器市場享有近乎獨佔的地位。
但好運也有用完的時候，英特爾過去四年來在全球到處挨告。最新也是最重要的一役是最近在美國。
揭露不能說的祕密
紐約州檢察官寇謀（Andrew Cuomo ）十一月三日公開英特爾前任執行長貝瑞特（Craig Barrett）和現任執行長歐德寧（Paul S. Otellini）的幾封電子郵件的部份內容，讓英特爾補貼客戶的祕辛首次曝光。寇謀指出，這幾封電郵顯示英特爾二○○一年到○六年間每一季都付錢給戴爾，這筆錢累計達六十億美元。檢方相信這筆錢的條件是戴爾不用超微的微處理器。
這幾封電郵公諸於世九天之後，英特爾和超微閃電和解，除了賠償超微十二．五億之外，英特爾承諾減少從事獨佔補貼，雙方還重簽專利相互授權協議，英特爾並同意讓超微向英特爾陣營的晶圓代工廠下單。寇謀指出，英特爾從二○○一年開始每季付給戴爾「忠誠度回扣」，但是到了二○○二年七月，很多戴爾的客戶都反映希望戴爾某些產品採用價格較低的超微晶片。當時戴爾的營運長（後來出任執行長）羅林斯（Kevin Rollins）與英特爾談過之後，對內部報告說，英特爾「已經準備採取一切必要手段」，阻止戴爾用超微的產品。「對方初步條件是我們的MOAP從這一季開始從七千萬美元提高到一億美元。」MOAP是Mother of All Programs（一切方案之母）的縮寫，雙方之間更正式的名稱是MCP（Meet Competition Program，打擊競爭方案）。但這項方案從來沒有載諸任何正式文件，付錢方式和條件只透過電郵和電話溝通。
作者：藍書平 出處：天下雜誌 438期 2009/12
被控非法壟斷市場的官司正要在美國開打，英特爾卻與超微閃電和解。這椿攸關全球ＩＴ業的案子急轉直下的關鍵，竟是幾封電子郵件。證據顯示，戴爾竟有三分之一淨利來自英特爾回扣。
英特爾利用「忠誠度回扣」綁住電腦製造商的做法行之有年，這種做法雖然違法，但過去一則因為英特爾產品的確勝出，二則也因為英特爾給客戶豐厚補貼，雙方你情我願，因此從來沒有被拿出來攤在陽光下，也讓英特爾二十年來在微處理器市場享有近乎獨佔的地位。
但好運也有用完的時候，英特爾過去四年來在全球到處挨告。最新也是最重要的一役是最近在美國。
揭露不能說的祕密
紐約州檢察官寇謀（Andrew Cuomo ）十一月三日公開英特爾前任執行長貝瑞特（Craig Barrett）和現任執行長歐德寧（Paul S. Otellini）的幾封電子郵件的部份內容，讓英特爾補貼客戶的祕辛首次曝光。寇謀指出，這幾封電郵顯示英特爾二○○一年到○六年間每一季都付錢給戴爾，這筆錢累計達六十億美元。檢方相信這筆錢的條件是戴爾不用超微的微處理器。
這幾封電郵公諸於世九天之後，英特爾和超微閃電和解，除了賠償超微十二．五億之外，英特爾承諾減少從事獨佔補貼，雙方還重簽專利相互授權協議，英特爾並同意讓超微向英特爾陣營的晶圓代工廠下單。寇謀指出，英特爾從二○○一年開始每季付給戴爾「忠誠度回扣」，但是到了二○○二年七月，很多戴爾的客戶都反映希望戴爾某些產品採用價格較低的超微晶片。當時戴爾的營運長（後來出任執行長）羅林斯（Kevin Rollins）與英特爾談過之後，對內部報告說，英特爾「已經準備採取一切必要手段」，阻止戴爾用超微的產品。「對方初步條件是我們的MOAP從這一季開始從七千萬美元提高到一億美元。」MOAP是Mother of All Programs（一切方案之母）的縮寫，雙方之間更正式的名稱是MCP（Meet Competition Program，打擊競爭方案）。但這項方案從來沒有載諸任何正式文件，付錢方式和條件只透過電郵和電話溝通。
2010年1月9日 星期六
3D元年報到！阿凡達敲開4700億商機
3D元年報到！阿凡達敲開4700億商機
撰文者：林俊劭
《阿凡達》上映12天就狂吸6億美元，票房背後其實是一股更龐大的3D商機，從電影、電視、戶外廣告看板，3D技術正在打破虛實之間的隔閡。
一部磨了十四年的電影，帶動一場視覺新革命，宣告立體時代正式來臨。
創造這個新時代的人是詹姆士‧柯麥隆（James Cameron），當年他靠《鐵達尼號》拿下奧斯卡十一項大獎，創下十八億美元（約合新台幣五百七十億元）票房紀錄的超級大導演，十二年來幾乎銷聲匿跡，沒有作品問世。
他要打破自己紀錄的方式，靠的就是3D技術所打造出來的《阿凡達》。
這是全球第一部真人全3D電影，上映十二天，就在全球席捲超過六億美元（約合新台幣一百九十億元）的票房，速度之快，已超越影史上最賣座的《鐵達尼號》。
「每次他出手，就把電影工業又往上提升了一個層次，」二十世紀福斯（20th Century Fox Film Corporation）大中華總經理涂銘說。
事實上，《阿凡達》的劇本早在一九九五年就已經寫好，但卻沒有相對應的3D技術做為工具供柯麥隆揮灑。
為了打造夢想中的奇幻世界，柯麥隆不惜從頭開始，除了拍片外，從開發3D攝影器材、建構3D觀影設備，到說服電影院花錢改成3D銀幕等，所有的環節通通自己來。為了等待技術一個個成熟到位，一晃眼，就是十四年。
「他拍這部片，過程的意義遠大於電影本身。」政大數位內容研究所所長張寶芳認為，整個《阿凡達》的創作過程其實就是3D技術的演進史，開創的不只是電影的新里程碑，更象徵著3D產業的開花結果。
在這部電影中，你不再只是遠遠看著一張張會動的照片，而是進入一個活動的大舞台：影片中的雨林、星空、花海環繞身邊，彷彿觸手可及；戰爭場面中的千軍萬馬甚至衝出銀幕向你直奔而來。
越來越普及！
好萊塢3D化，顯示器市場增九五％
這種分不清究竟是你走進電影、抑或是電影走向你，虛實交錯的臨場震撼，正是《阿凡達》為什麼能引發觀影熱潮的原因。
「『虛擬實境』已經無法滿足我們的需求了，現在談的是『擴增實境』。」政大數位內容研究所助理教授陳聖智解釋，前者是單純模擬出一個不存在的世界，距離仍遙遠；後者則是著重在虛擬與真實的結合，創造出一種深度視覺感受，讓觀眾能夠更真實的與影像互動。
「未來每一部好萊塢電影都會是3D電影！」太極影音董事長黃寶雲轉述夢工廠動畫公司（DreamWorks Animation）執行長凱森柏格（Jeffrey Katzenberg）的話說：電影界有三個重要的里程碑，第一次是從無聲變成有聲；第二次是從黑白變成彩色；而第三次，就是從平面走向立體。
柯麥隆的《阿凡達》，等於是3D產業普及化的鑰匙，打開一個全球總產值將逾一百五十億美元（約合新台幣四千七百億元）的商機大門。
根據工研院估計，未來全球3D立體顯示器市場，每年平均可成長九五％，「尤其是二○一五年後，如3D電視、3D手機等消費性電子產品開始真正普及，爆發力會更大！」工研院產業服務中心主任徐紹中說。
場景轉到美國，拉斯維加斯。全球規模最大的消費電子展（Consumer Electronics Show，CES）上，今年新增加了三百家廠商，創歷年來紀錄，其中又以液晶電視品牌廠最多，索尼（SONY）、松下（Panasonic）、三星（Samsung）和樂金（LG）等大廠紛紛展出液晶和電漿等數種大尺寸的3D電視，預計下半年就可以大量出貨；超微（AMD）、英偉達（NVIDIA）也展示出最新的3D影像技術。
這些大廠的動作，正式宣告二○一○年是「3D元年」的開始；拓墣產業研究所預估，今年底之前，全球3D電視出貨量可達一百萬台，二○一二年則可望超過兩千萬台。
「講了很久都沒發生的事，這次絕對是來真的！」拓墣產業研究所所長陳清文說。相較於雲端運算、智慧電網、行動上網等虛無縹緲的科技概念，陳清文認為，3D電視是看得見的第一大話題，背後有四大趨勢同時整合成形。
越來越先進！
全球超過萬家電影院，具3D播放技術
過去的3D電影，是由兩台放映機分別播放由左眼和右眼接收的影像，新的3D電影則是運用數位投影技術，快速切換左眼和右眼影像，造成立體效果。觀眾在觀賞時仍須帶3D眼鏡以接收不同的影像，但不像以前破爛的紅綠濾光鏡片，新的3D眼鏡是用偏光式與液晶快門的技術，不只顯像效果更好，即使長時間久戴也不易引發頭痛、暈眩等副作用。
這些新技術也讓幾家專攻3D設備的供應商如RealD、XpanD、Dolby等一夕之間爆紅，其中RealD獲《阿凡達》青睞，在電影上映首週就接獲四百萬副眼鏡的訂單，全球共有超過五千家戲院採用他們的系統，隨著電影的熱賣，設備還供不應求。
再者，因為播放數位立體電影的利潤比2D高出至少三倍，再加上立體電影不會有惱人的盜版問題，不少電影業者願意砸大錢更新設備，將銀幕、投影機、影片儲存系統通通從傳統的2D膠捲模式轉為數位形態，預估二○一○年全球將有超過一萬家數位電影院具備播放3D電影的能力。
過去所謂的3D電影都是先用一般的膠捲底片，全部拍攝完畢之後才加工成為3D，徒有外表而沒有靈魂，也無法邊拍攝邊調整，「就像是把一部普通的汽車加上套件之後改裝成跑車，」太極影音副總經理楊宗哲說。
但柯麥隆卻為了要突破這個障礙，在二○○三年即砸下七百萬美元，與松下一同研發出一款擁有雙鏡頭、可直接擷取立體影像的3D攝影機。「這個技術上的創新與突破，正是《阿凡達》成功的關鍵，」涂銘說。
時至今日，3D攝影的技術已經越來越成熟，太極影音與美國太空總署合作的新片《土星之謎》正是運用這種工具拍攝而成，「再過不久，連數位相機、DV都可以內建3D攝影技術，」陳清文說。
越來越吸金！
電視開始跟進，廣告看板更具潛力
內容，則是決定3D產業是否有前景的最重要關鍵。過去3D不被看好的原因之一，是因為內容的貧乏。但隨著拍攝技術與放映設備的成熟，不只3D電影的數量越來越多，就連電視頻道也往這個方向發展。
美國衛星電視供應商DirecTV集團以及擁有探索頻道的探索傳播公司（Discovery Communications），宣稱今年將推出3D電視節目，英國的天空頻道（BSkyB）也有相同開播計畫，另一家歐洲衛星電視營運商Eutelsat與日本NHK則已經免費試播3D節目十八個月。
「所有的關鍵都是在『內容』，技術只是幫助你說故事的工具。」張寶芳指出，再先進的技術如果缺乏一個感動人心的故事，是無法引發觀眾共鳴的。「科技、想像與創新這三樣要很無縫的接連，觀眾不會管背後是什麼樣的科技，只要能享受，消費者就會埋單。」
除了電影、電視的前景可期之外，「最大的市場，其實是戶外廣告看板，」陳清文說。
相較於需要長時間盯著看、又要有豐富內容的電視電影，戶外廣告的門檻較低，只需要一個簡單的創意，甚至不需要眼鏡，就能運用3D技術，在短短幾秒內讓產品與觀眾互動，達到更令人印象深刻的廣告效果。「就像星際大戰中R2機器人額頭上投射出來的立體影像一樣，」拓墣產業研究所光電研究中心副理柏德葳說。
想像一下，「如果你走在路上，忽然間有隻虛擬的蝴蝶飛出來，或是一支飛鏢突然射向你，你不覺得會很驚人嗎？」陳清文笑著說，上海、北京的機場都已經有超過七十吋的大型戶外LCD看板，現在是礙於生產成本過高，一旦等到大尺寸面板的裸視3D技術成熟，都改成立體後，「你想那個效果會多不得了？」
從設備、內容到商業化運用，3D技術帶來的視覺新革命正在逐步進入你我的生活，帶來許多意想不到的商機，你，不可忽略。
延伸閱讀：4大趨勢匯集3D變金礦
儲存工具進步
藍光DVD提供高解析的儲存空間，播放器價格跌破100美元
數位內容增加
好萊塢推出的3D電影將是過去10年的3倍。英、美要製作全3D節目頻道
立體眼鏡創新
從早期的紅藍雙色濾光鏡片進步到偏光鏡與液晶快門式眼鏡
大尺寸面板成熟
50吋以上液晶面板技術成熟，高畫質電視普及，提供發展3D影音的平台
撰文者：林俊劭
《阿凡達》上映12天就狂吸6億美元，票房背後其實是一股更龐大的3D商機，從電影、電視、戶外廣告看板，3D技術正在打破虛實之間的隔閡。
一部磨了十四年的電影，帶動一場視覺新革命，宣告立體時代正式來臨。
創造這個新時代的人是詹姆士‧柯麥隆（James Cameron），當年他靠《鐵達尼號》拿下奧斯卡十一項大獎，創下十八億美元（約合新台幣五百七十億元）票房紀錄的超級大導演，十二年來幾乎銷聲匿跡，沒有作品問世。
他要打破自己紀錄的方式，靠的就是3D技術所打造出來的《阿凡達》。
這是全球第一部真人全3D電影，上映十二天，就在全球席捲超過六億美元（約合新台幣一百九十億元）的票房，速度之快，已超越影史上最賣座的《鐵達尼號》。
「每次他出手，就把電影工業又往上提升了一個層次，」二十世紀福斯（20th Century Fox Film Corporation）大中華總經理涂銘說。
事實上，《阿凡達》的劇本早在一九九五年就已經寫好，但卻沒有相對應的3D技術做為工具供柯麥隆揮灑。
為了打造夢想中的奇幻世界，柯麥隆不惜從頭開始，除了拍片外，從開發3D攝影器材、建構3D觀影設備，到說服電影院花錢改成3D銀幕等，所有的環節通通自己來。為了等待技術一個個成熟到位，一晃眼，就是十四年。
「他拍這部片，過程的意義遠大於電影本身。」政大數位內容研究所所長張寶芳認為，整個《阿凡達》的創作過程其實就是3D技術的演進史，開創的不只是電影的新里程碑，更象徵著3D產業的開花結果。
在這部電影中，你不再只是遠遠看著一張張會動的照片，而是進入一個活動的大舞台：影片中的雨林、星空、花海環繞身邊，彷彿觸手可及；戰爭場面中的千軍萬馬甚至衝出銀幕向你直奔而來。
越來越普及！
好萊塢3D化，顯示器市場增九五％
這種分不清究竟是你走進電影、抑或是電影走向你，虛實交錯的臨場震撼，正是《阿凡達》為什麼能引發觀影熱潮的原因。
「『虛擬實境』已經無法滿足我們的需求了，現在談的是『擴增實境』。」政大數位內容研究所助理教授陳聖智解釋，前者是單純模擬出一個不存在的世界，距離仍遙遠；後者則是著重在虛擬與真實的結合，創造出一種深度視覺感受，讓觀眾能夠更真實的與影像互動。
「未來每一部好萊塢電影都會是3D電影！」太極影音董事長黃寶雲轉述夢工廠動畫公司（DreamWorks Animation）執行長凱森柏格（Jeffrey Katzenberg）的話說：電影界有三個重要的里程碑，第一次是從無聲變成有聲；第二次是從黑白變成彩色；而第三次，就是從平面走向立體。
柯麥隆的《阿凡達》，等於是3D產業普及化的鑰匙，打開一個全球總產值將逾一百五十億美元（約合新台幣四千七百億元）的商機大門。
根據工研院估計，未來全球3D立體顯示器市場，每年平均可成長九五％，「尤其是二○一五年後，如3D電視、3D手機等消費性電子產品開始真正普及，爆發力會更大！」工研院產業服務中心主任徐紹中說。
場景轉到美國，拉斯維加斯。全球規模最大的消費電子展（Consumer Electronics Show，CES）上，今年新增加了三百家廠商，創歷年來紀錄，其中又以液晶電視品牌廠最多，索尼（SONY）、松下（Panasonic）、三星（Samsung）和樂金（LG）等大廠紛紛展出液晶和電漿等數種大尺寸的3D電視，預計下半年就可以大量出貨；超微（AMD）、英偉達（NVIDIA）也展示出最新的3D影像技術。
這些大廠的動作，正式宣告二○一○年是「3D元年」的開始；拓墣產業研究所預估，今年底之前，全球3D電視出貨量可達一百萬台，二○一二年則可望超過兩千萬台。
「講了很久都沒發生的事，這次絕對是來真的！」拓墣產業研究所所長陳清文說。相較於雲端運算、智慧電網、行動上網等虛無縹緲的科技概念，陳清文認為，3D電視是看得見的第一大話題，背後有四大趨勢同時整合成形。
越來越先進！
全球超過萬家電影院，具3D播放技術
過去的3D電影，是由兩台放映機分別播放由左眼和右眼接收的影像，新的3D電影則是運用數位投影技術，快速切換左眼和右眼影像，造成立體效果。觀眾在觀賞時仍須帶3D眼鏡以接收不同的影像，但不像以前破爛的紅綠濾光鏡片，新的3D眼鏡是用偏光式與液晶快門的技術，不只顯像效果更好，即使長時間久戴也不易引發頭痛、暈眩等副作用。
這些新技術也讓幾家專攻3D設備的供應商如RealD、XpanD、Dolby等一夕之間爆紅，其中RealD獲《阿凡達》青睞，在電影上映首週就接獲四百萬副眼鏡的訂單，全球共有超過五千家戲院採用他們的系統，隨著電影的熱賣，設備還供不應求。
再者，因為播放數位立體電影的利潤比2D高出至少三倍，再加上立體電影不會有惱人的盜版問題，不少電影業者願意砸大錢更新設備，將銀幕、投影機、影片儲存系統通通從傳統的2D膠捲模式轉為數位形態，預估二○一○年全球將有超過一萬家數位電影院具備播放3D電影的能力。
過去所謂的3D電影都是先用一般的膠捲底片，全部拍攝完畢之後才加工成為3D，徒有外表而沒有靈魂，也無法邊拍攝邊調整，「就像是把一部普通的汽車加上套件之後改裝成跑車，」太極影音副總經理楊宗哲說。
但柯麥隆卻為了要突破這個障礙，在二○○三年即砸下七百萬美元，與松下一同研發出一款擁有雙鏡頭、可直接擷取立體影像的3D攝影機。「這個技術上的創新與突破，正是《阿凡達》成功的關鍵，」涂銘說。
時至今日，3D攝影的技術已經越來越成熟，太極影音與美國太空總署合作的新片《土星之謎》正是運用這種工具拍攝而成，「再過不久，連數位相機、DV都可以內建3D攝影技術，」陳清文說。
越來越吸金！
電視開始跟進，廣告看板更具潛力
內容，則是決定3D產業是否有前景的最重要關鍵。過去3D不被看好的原因之一，是因為內容的貧乏。但隨著拍攝技術與放映設備的成熟，不只3D電影的數量越來越多，就連電視頻道也往這個方向發展。
美國衛星電視供應商DirecTV集團以及擁有探索頻道的探索傳播公司（Discovery Communications），宣稱今年將推出3D電視節目，英國的天空頻道（BSkyB）也有相同開播計畫，另一家歐洲衛星電視營運商Eutelsat與日本NHK則已經免費試播3D節目十八個月。
「所有的關鍵都是在『內容』，技術只是幫助你說故事的工具。」張寶芳指出，再先進的技術如果缺乏一個感動人心的故事，是無法引發觀眾共鳴的。「科技、想像與創新這三樣要很無縫的接連，觀眾不會管背後是什麼樣的科技，只要能享受，消費者就會埋單。」
除了電影、電視的前景可期之外，「最大的市場，其實是戶外廣告看板，」陳清文說。
相較於需要長時間盯著看、又要有豐富內容的電視電影，戶外廣告的門檻較低，只需要一個簡單的創意，甚至不需要眼鏡，就能運用3D技術，在短短幾秒內讓產品與觀眾互動，達到更令人印象深刻的廣告效果。「就像星際大戰中R2機器人額頭上投射出來的立體影像一樣，」拓墣產業研究所光電研究中心副理柏德葳說。
想像一下，「如果你走在路上，忽然間有隻虛擬的蝴蝶飛出來，或是一支飛鏢突然射向你，你不覺得會很驚人嗎？」陳清文笑著說，上海、北京的機場都已經有超過七十吋的大型戶外LCD看板，現在是礙於生產成本過高，一旦等到大尺寸面板的裸視3D技術成熟，都改成立體後，「你想那個效果會多不得了？」
從設備、內容到商業化運用，3D技術帶來的視覺新革命正在逐步進入你我的生活，帶來許多意想不到的商機，你，不可忽略。
延伸閱讀：4大趨勢匯集3D變金礦
儲存工具進步
藍光DVD提供高解析的儲存空間，播放器價格跌破100美元
數位內容增加
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大尺寸面板成熟
50吋以上液晶面板技術成熟，高畫質電視普及，提供發展3D影音的平台
樂天12年 賺贏百年三越百貨
樂天12年 賺贏百年三越百貨
製作人：孫秀惠 撰文者：林宏達
在台灣，電子商務毛利比電子代工還低，在日本，打出購物即娛樂的電子商務龍頭樂天，淨利率高達27％，比百年歷史的三越百貨還高。
台灣電子商務網站競爭的重點，通常是低價，或者更快的送貨速度。低價搶市，就像金庸武俠小說裡的七傷拳，雖然從實體業者手中搶得市場，利潤卻無法靠加值提升……。
以台灣PChome為例，二○○八年公司的淨利率只有一．四％，同一時期，亞馬遜（Amazon）淨利率三％，發展十年，電子商務的獲利潛力，就只有這樣而已嗎？讓人不禁懷疑。
在日本，電子商務可不是低毛利的行業，二○○九年上半年，日本最大的電子商務網站樂天市場，淨利三百八十一億日圓，淨利率高達二七％。
相較之下，握有伊勢丹和三越百貨的伊勢丹三越控股公司宣布，二○○九年上半年，全公司只賺了四十一億日圓，是樂天市場獲利的八分之一不到，樂天只花十二年的時間，就賺贏日本伊勢丹三越百貨集團。
樂天市場的營業額也早已超越傳統百貨公司，「現在全日本只有兩家百貨公司的營業額比我們高。」樂天台灣總經 理江尻裕一說。根據樂天市場的財報，二○○八年在日本樂天平台上交易的金額，已接近一兆日圓（約合新台幣三千四百億元）。
樂天的成功在於，一開始他們對電子商務的想法，就跟競爭對手不一樣。
在美國，電子商務霸主亞馬遜（Amazon）靠建立自有倉庫、整合銷售供應鏈稱霸。但日本樂天卻反其道而行，雖然做的是電子商務，樂天市場不但不用建倉庫存放貨品，甚至不用經手商品。
而且，樂天雖然是電子商務公司，經營範圍卻橫跨六大部門：包括電子商務、信用卡和金流、網路與媒體、線上訂房、線上證券、職業運動和網路電話六大領域。換句話說，它是將消費者生活一網打盡。
「我們的模式，是e-Bay和Amazon的混合體，」樂天市場創辦人三木谷浩史曾說。
當別人熱中壓低成本時，三木谷浩史的看法卻不太一樣，他喊出，「Shopping is entertainment（購物即娛樂），」他認為讓購物更好玩，而非壓低價格，才是電子商務的核心。
他的方法是幫助旗下的店家，衝高店面的人氣，而非只靠價格制勝。江尻裕一舉例，就像賣一隻螃蟹，如果只在網頁上標明螃蟹的價格、重量，螃蟹只不過是一樣冷冰冰的商品，「但是你也可以在網頁上解釋，這隻螃蟹是在什麼環境長大的，它跟其他的螃蟹有什麼不同，」把產品的差別打進客戶的腦海裡，客戶才會一再回流。
為了幫助店家創造出有趣的網頁，樂天市場還成立樂天大學，教店家如何娛樂顧客，結果是，店家變得越來越像藝人。為了衝業績，有網路賣家參加馬拉松，把自己參加馬拉松的心情在電子報上連載，用真情牌吸引買家；也有人參加電視節目，用媒體曝光率衝高買氣，最常用的方法，則是在網路上提供專業的購物諮詢，教大家買到安心的產品，「在日本樂天，就有一個月營業額上億日圓的店家。」在3C、女裝都有月營收破億的賣家，江尻裕一說。
夢展望就是其中最具代表性的例子，這家一九九八年創立的公司，原本是家專做日用品製造管理的公司，二○○三年，夢展望在樂天市場上開設了網路店鋪，踏入女裝領域。
夢展望從一開始就定位為網路上的時尚品牌。到二○○八年九月，這家公司單月營收甚至達到三十一億三千八百萬日圓（約合新台幣十一億二千萬元），比台灣上櫃公司網路家庭的同期營收還高出七七％，連日本財經雜誌都曾把這家公司列為「受注目成長企業」。
策略二：靠經濟圈吸金 消費全記錄，吸引客戶回頭購物
幫店家吸引大量客戶之後，樂天自創「樂天經濟圈」的概念，能從同一批客戶身上賺到六、七次錢。
樂天的方法就是紅利積點，掌握消費者的消費習慣，樂天也發行信用卡，消費者即使只在實體世界消費，每刷一次卡，他累積的點數就能在樂天市集裡折價買到商品，這個紅利積點平台就會吸引消費者一再回頭購物。
累積所有卡友的消費習慣，樂天就能了解現在哪些商品好賣，什麼價格才能真正吸引消費者成交，幫商家制定更能吸引消費者的策略。
除了信用卡，樂天還有線上旅遊、線上證券、網路電信服務，只要用一個帳號，你就能用樂天的所有服務，換句話說，如果你用的都是樂天的服務，你所有消費的資訊就會被樂天一網打盡：你想去哪玩、最近買了什麼東西、你投資什麼股票，甚至打電話給誰，都存在樂天的資料庫裡。
這個概念大大降低樂天的成本，別人成立新事業，要花大筆預算才能取得一個客戶，樂天卻只要別人七分之一的成本，就能讓新事業用戶數暴衝。
舉例來說，二○○九年樂天計畫在萬聖節時打開手機購物市場，只要在萬聖節期間把贈送點數調高五倍，馬上吸引數萬擁有樂天帳號的消費者，上樂天網站購物，樂天手機購物用戶數因此大幅成長。
現在，樂天的新計畫是建立一個類似YouTube的平台，商家可以自己在網頁放上影音商品介紹。到時候，不只線上商場，從樂天的線上旅遊到證券服務，都會改用更有吸引力的電視短片促銷，甚至可以橫跨不同網站，聯播同一個電視廣告。未來，它一定會反向影響到目前日本的電視廣告收入，所以電視業者已經「銼咧等」。
以樂天在電子商務領域的擴張速度，還沒有減緩的跡象，這家公司的特殊策略，讓電子商務的未來，充滿了想像空間，也成為觀察這塊領域對未來生活影響力的重要指標。
製作人：孫秀惠 撰文者：林宏達
在台灣，電子商務毛利比電子代工還低，在日本，打出購物即娛樂的電子商務龍頭樂天，淨利率高達27％，比百年歷史的三越百貨還高。
台灣電子商務網站競爭的重點，通常是低價，或者更快的送貨速度。低價搶市，就像金庸武俠小說裡的七傷拳，雖然從實體業者手中搶得市場，利潤卻無法靠加值提升……。
以台灣PChome為例，二○○八年公司的淨利率只有一．四％，同一時期，亞馬遜（Amazon）淨利率三％，發展十年，電子商務的獲利潛力，就只有這樣而已嗎？讓人不禁懷疑。
在日本，電子商務可不是低毛利的行業，二○○九年上半年，日本最大的電子商務網站樂天市場，淨利三百八十一億日圓，淨利率高達二七％。
相較之下，握有伊勢丹和三越百貨的伊勢丹三越控股公司宣布，二○○九年上半年，全公司只賺了四十一億日圓，是樂天市場獲利的八分之一不到，樂天只花十二年的時間，就賺贏日本伊勢丹三越百貨集團。
樂天市場的營業額也早已超越傳統百貨公司，「現在全日本只有兩家百貨公司的營業額比我們高。」樂天台灣總經 理江尻裕一說。根據樂天市場的財報，二○○八年在日本樂天平台上交易的金額，已接近一兆日圓（約合新台幣三千四百億元）。
樂天的成功在於，一開始他們對電子商務的想法，就跟競爭對手不一樣。
在美國，電子商務霸主亞馬遜（Amazon）靠建立自有倉庫、整合銷售供應鏈稱霸。但日本樂天卻反其道而行，雖然做的是電子商務，樂天市場不但不用建倉庫存放貨品，甚至不用經手商品。
而且，樂天雖然是電子商務公司，經營範圍卻橫跨六大部門：包括電子商務、信用卡和金流、網路與媒體、線上訂房、線上證券、職業運動和網路電話六大領域。換句話說，它是將消費者生活一網打盡。
「我們的模式，是e-Bay和Amazon的混合體，」樂天市場創辦人三木谷浩史曾說。
當別人熱中壓低成本時，三木谷浩史的看法卻不太一樣，他喊出，「Shopping is entertainment（購物即娛樂），」他認為讓購物更好玩，而非壓低價格，才是電子商務的核心。
他的方法是幫助旗下的店家，衝高店面的人氣，而非只靠價格制勝。江尻裕一舉例，就像賣一隻螃蟹，如果只在網頁上標明螃蟹的價格、重量，螃蟹只不過是一樣冷冰冰的商品，「但是你也可以在網頁上解釋，這隻螃蟹是在什麼環境長大的，它跟其他的螃蟹有什麼不同，」把產品的差別打進客戶的腦海裡，客戶才會一再回流。
為了幫助店家創造出有趣的網頁，樂天市場還成立樂天大學，教店家如何娛樂顧客，結果是，店家變得越來越像藝人。為了衝業績，有網路賣家參加馬拉松，把自己參加馬拉松的心情在電子報上連載，用真情牌吸引買家；也有人參加電視節目，用媒體曝光率衝高買氣，最常用的方法，則是在網路上提供專業的購物諮詢，教大家買到安心的產品，「在日本樂天，就有一個月營業額上億日圓的店家。」在3C、女裝都有月營收破億的賣家，江尻裕一說。
夢展望就是其中最具代表性的例子，這家一九九八年創立的公司，原本是家專做日用品製造管理的公司，二○○三年，夢展望在樂天市場上開設了網路店鋪，踏入女裝領域。
夢展望從一開始就定位為網路上的時尚品牌。到二○○八年九月，這家公司單月營收甚至達到三十一億三千八百萬日圓（約合新台幣十一億二千萬元），比台灣上櫃公司網路家庭的同期營收還高出七七％，連日本財經雜誌都曾把這家公司列為「受注目成長企業」。
策略二：靠經濟圈吸金 消費全記錄，吸引客戶回頭購物
幫店家吸引大量客戶之後，樂天自創「樂天經濟圈」的概念，能從同一批客戶身上賺到六、七次錢。
樂天的方法就是紅利積點，掌握消費者的消費習慣，樂天也發行信用卡，消費者即使只在實體世界消費，每刷一次卡，他累積的點數就能在樂天市集裡折價買到商品，這個紅利積點平台就會吸引消費者一再回頭購物。
累積所有卡友的消費習慣，樂天就能了解現在哪些商品好賣，什麼價格才能真正吸引消費者成交，幫商家制定更能吸引消費者的策略。
除了信用卡，樂天還有線上旅遊、線上證券、網路電信服務，只要用一個帳號，你就能用樂天的所有服務，換句話說，如果你用的都是樂天的服務，你所有消費的資訊就會被樂天一網打盡：你想去哪玩、最近買了什麼東西、你投資什麼股票，甚至打電話給誰，都存在樂天的資料庫裡。
這個概念大大降低樂天的成本，別人成立新事業，要花大筆預算才能取得一個客戶，樂天卻只要別人七分之一的成本，就能讓新事業用戶數暴衝。
舉例來說，二○○九年樂天計畫在萬聖節時打開手機購物市場，只要在萬聖節期間把贈送點數調高五倍，馬上吸引數萬擁有樂天帳號的消費者，上樂天網站購物，樂天手機購物用戶數因此大幅成長。
現在，樂天的新計畫是建立一個類似YouTube的平台，商家可以自己在網頁放上影音商品介紹。到時候，不只線上商場，從樂天的線上旅遊到證券服務，都會改用更有吸引力的電視短片促銷，甚至可以橫跨不同網站，聯播同一個電視廣告。未來，它一定會反向影響到目前日本的電視廣告收入，所以電視業者已經「銼咧等」。
以樂天在電子商務領域的擴張速度，還沒有減緩的跡象，這家公司的特殊策略，讓電子商務的未來，充滿了想像空間，也成為觀察這塊領域對未來生活影響力的重要指標。
用坪效革命，化解門市飽和危機便利超商轉型成巷口量販店
用坪效革命，化解門市飽和危機便利超商轉型成巷口量販店
撰文者：林孟儀
二○○九年以來，統一超商動作頻頻，開始賣整串衛生紙、整箱飲料，面臨市場飽和，難以再展新店危機的統一超，憑什麼發下豪語，將靠小小一個貨架堆出一成營業額？
統一超商2010年要從節令型預購，做到民生食品和用品的量販預購，再延伸到網路預購。（攝影者．翁挺耀）
你可能沒注意到，統一超商有「二樓」了？
從咖啡店、早餐店
再變身你家最近的量販店
大家所熟悉的7-Eleven，是眾多消費者生活上依賴的店家，一直都只有一樓。所謂的「二樓」，不是指統一超商地方不夠用，還要租下原店面二樓擴大營業，而是統一超商延伸預購服務，已從零售跨入量販、網購；原來的店面並沒有增加，但是營業額卻可望隨著隱形的虛擬二樓增加。你看不到，但是坪效不斷在攀升，已經掀起超商界的革命。
如果你細心一點，最近一段時間，消費者從7-Eleven買到的東西不再只是一罐可樂、一個便當或三明治，現在已經有人在統一超商購買整串衛生紙、一整箱礦泉水、一整箱的洋芋片。
統一超商今天是你家隔壁的咖啡店、早餐店、便當店、郵局、提款機、電信公司……。明天還將成為離你家最近的量販店！
一月四日，二○一○年伊始，統一超商就立刻推出○九年以來的第二波降價活動，陸續針對民生食品、用品，推出降價活動。
二○○九年底，只要到統一超商門市，翻閱A4大小、厚僅三釐米的目錄，就能訂購特定量販商品，隔天再到門市取貨。二○一○年，統一超商還打算讓這個「量販預購便」服務上線，在集團的Unimall購物網站裡開設「店中店」；消費者隨時可上網預購量販商品，以及家常菜等民生食品、用品，隔天再到門市取貨。
未來統一超商，還可能出現一個相應的貨架，上頭放了衛生紙、整箱飲料等預購到店的商品，等消費者來取貨結帳。光這一落貨架的營業額，內部預估，或許就將占整個門市的一、二成。
過去用以預購粽子、月餅、年菜等節令商品的A4大小目錄，二○○九年一年下來已經為統一超商創造一％營業額、高達十億元的營業額；若再延伸到無形的網路平台，這個隱形的二樓將會締造更多業績，讓量販和網購業者都繃緊神經。
比便利
近五千家店，隨時可取貨
統一超商究竟為什麼、又如何能打造隱形的二樓？這將掀起怎樣的坪效革命？
統一超商總經理徐重仁曾坦言，統一超商展店接近飽和。「我們這兩年幾乎沒開什麼新店，因為開不上去了，你自己開了一家，旁邊的7-Eleven就會直接受到影響。」統一超商商品部副部經理黃玉真強調。
在台灣，除了統一超商的四千八百家門市，加上緊追在後的全家便利商店有兩千家門市，以及其他同業，除以二千三百萬人，「台灣約每八千人就擁有一家7-Eleven，便利商店密度已是世界第一。」統一超商營運長謝建南指出。
這看似榮景的背後，其實隱藏著無形的營業成長危機。
業者激烈搶食市場，拚命展店的結果，「變成你敢來加盟，我就敢讓你開店，往往一個十字路口，就可以開四到六家便利商店，這已經不是系統對系統、品牌對品牌的戰爭，而是單店點跟點之間的競爭了。」美廉社總經理邱光隆觀察指出。
全家便利商店公關經理林翠娟解釋，超商的營業額來自於來客數和客單價的加乘，過去超商展店是為了滲透市場，店數增加，來客數自然越多。「但反觀客單價，因為關乎經營型態，並非一朝一夕可以拉抬的。」她認為。
國內超商的客單價平均約在六、七十元間，全聯社、美廉社這樣的社區型量販店，在三、五百元間；大型量販業者如大潤發、家樂福，由於屬於計畫性強的購買行為，客單價則在一千元以上。
既然店數成長趨於飽和，箝制來客數的成長；統一超商能下手的，就是提高客單價，讓單店產值極大化。這必須靠大的店型來豐富更多的商品結構，讓消費者得到更多滿足。
但現在統一超商的店都小，結構上沒辦法滿足，一個辦法是以後都開大店，現在的門市也要想辦法「變大」。「但再怎麼大，也大不過其他通路，不如靠『虛擬的二樓』來填補實體空間不足的問題。」黃玉真直指。
統一超商擁有四千八百家門市的資源，就成了加蓋隱形二樓的先決門檻。
「這是『方便理論』。」許久未現身的徐重仁，二○○九年十二月在City Café五週年記者會上，一語道破超商向量販跨界經營，背後的優勢與邏輯。
美國知名企管顧問凱文‧曼尼（Kevin Maney），在日前出版的《取捨》（Trade off）一書中提到，商品的兩種特質為高質感、高便利，想要開發出熱銷商品，必須將自己定位於市場光譜其中一端，並全力發展，讓自己成為因為高質感而被熱愛，或是高便利而被需要的成功企業。
統一超商，明顯處於光譜上高便利的一端，跨入量販預購服務，也是將高便利發揮到極致。
「我們的優勢是有四千八百家店，你隨時可以到就近門市去取貨，時間跟空間都是最便利的。量販店要專程開車跑一趟，網購要送到家，有時你不見得在家，各有時間或空間上的限制。」統一超商商品部預購團隊經理顏茂雄如此表示。
儘管通路有模糊的地方，卻仍各有各的特性。就消費者的便利性而言，統一超商二十四小時經營，卻同時以密集的門市網絡，補足了空間的限制。
說穿了，隱形的二樓，還是建構在「便利」這個核心價值之上，賣的還是「便利」，而不只是量販「價格」。
「我們希望提供消費者就近購買的便利概念，四千八百家店的門市，這個網路平台對消費者非常便利，讓消費者覺得以後到7-Eleven來買就可以省下時間、油錢。」黃玉真指出。
比定價
放棄高價，贏在最後一哩
去年九月，統一超商針對四十三種用品進行第一波長期的調價，「調到接近量販或超市的合理價，但不是促銷價；他們（指量販店）的促銷價會殺很低。我們只是想改變消費者對便利商店用品定價的認知。」黃玉真笑說，以往很貴的便利性價格，還被稱為「侮辱性價格」，「因為消費者只會罵你，根本不會來買，除非他有急需。」
統一超商跨足網上量販的邏輯，只鎖定民生食品、用品，不像網路購物「什麼都賣，什麼都不奇怪」，也不打算標榜最低價。
「我們要強調消費者方便買、就近買的概念，如果做比價，就淪為惡性循環了，沒有意思。」顏茂雄強調，統一超商只是放棄過高的便利價，回歸合理價。
以衛生紙為例，過去統一超商一串衛生紙賣一百三十五元，現在跟廠商談的價格，只求接近一串近百元的量販價，並不想打價格殊死戰。因為就算一串衛生紙比量販店貴上三、五元，但消費者衡量後，覺得散步到便利商店取貨的最後一哩路成本，比開車跑一趟量販店划算，統一超商還是贏了。
邱光隆提到，今天消費者在便利商店多買一串衛生紙，週末可能就少跑一趟量販店了，絕對有消費的排擠效應。
比成本
搭物流便車，開銷比較低
除了便利的優勢，統一超商耕耘十年的預購平台，為隱形的二樓，磨練出捷盟和統昶兩家旗下的物流在配送上的整合能力，成為第二大優勢。
統一超商的預購一年營業額，已經搶占統一超商一千億元營業額的一％，約十億元左右的商機，而這只是戰場的一角。
「預購平台好像蓋高速公路，蓋好之後，效應就開始展現。」統一超商公關林佳珍比喻。
統一超商的預購部門，十年來針對農曆年、母親節、端午節、中秋節這四大節令，推出商品禮盒與食品，強打節令型預購商機。顏茂雄記得，民國九十年，統一超商第一年開賣整套的年菜，推出一萬組，連電視廣告都還來不及上，十天就賣光光。
顏茂雄指出，節令預購商品所跨的溫層非常多，從常溫商品、低溫冷藏蛋糕，到冷凍年菜等等，必須分別和負責常溫運送的捷盟以及低溫運送的統昶做溝通。
顏茂雄解釋，門市的常溫商品由捷盟物流每天配送一次，因此預購的民生量販商品可隨車配送到門市，在既有平台上處理即可。倒是今年主打的冷凍家常菜等食品部分，因為冷凍食品目前並未天天配送，後台配送需要再優化。
靠預購服務練兵，統昶物流在一檔母親節期間，便能配送將近二十萬個蛋糕。連從接單生產到消費者手中效期只有四天、運送過程容易變形的草莓蛋糕都能配送，黃玉真相信，只要加強配送時效，冷凍食品預購做到「今天訂，明天到」，將是預購推展上最大的關鍵，也會顛覆目前物流配送的形態。
顏茂雄分析，就業者的後端配送成本來看，網購業者只能專車宅配，做B to C，成本很高。「我們可以做B to B，從倉庫到門市，讓你到店取貨，也能宅配到府。而且物流本來就在送門市的東西，我只是搭著這個平台，所以配送成本是低的。量販還是差在門市網絡，量販業者就算做網購，還是得送到家，跟網購一樣有配送成本，要消費者去拿，就是比較遠。」
「其實，平台架構好之後，我們做十項服務和一百項服務，成本不是十倍，可能只有兩倍！反而達到『邊際效益遞增』的結果，everything is possible（什麼都可能）！」統一超商行銷群總經理蔡篤昌，點出未來坪效革命最重要的精神。
撰文者：林孟儀
二○○九年以來，統一超商動作頻頻，開始賣整串衛生紙、整箱飲料，面臨市場飽和，難以再展新店危機的統一超，憑什麼發下豪語，將靠小小一個貨架堆出一成營業額？
統一超商2010年要從節令型預購，做到民生食品和用品的量販預購，再延伸到網路預購。（攝影者．翁挺耀）
你可能沒注意到，統一超商有「二樓」了？
從咖啡店、早餐店
再變身你家最近的量販店
大家所熟悉的7-Eleven，是眾多消費者生活上依賴的店家，一直都只有一樓。所謂的「二樓」，不是指統一超商地方不夠用，還要租下原店面二樓擴大營業，而是統一超商延伸預購服務，已從零售跨入量販、網購；原來的店面並沒有增加，但是營業額卻可望隨著隱形的虛擬二樓增加。你看不到，但是坪效不斷在攀升，已經掀起超商界的革命。
如果你細心一點，最近一段時間，消費者從7-Eleven買到的東西不再只是一罐可樂、一個便當或三明治，現在已經有人在統一超商購買整串衛生紙、一整箱礦泉水、一整箱的洋芋片。
統一超商今天是你家隔壁的咖啡店、早餐店、便當店、郵局、提款機、電信公司……。明天還將成為離你家最近的量販店！
一月四日，二○一○年伊始，統一超商就立刻推出○九年以來的第二波降價活動，陸續針對民生食品、用品，推出降價活動。
二○○九年底，只要到統一超商門市，翻閱A4大小、厚僅三釐米的目錄，就能訂購特定量販商品，隔天再到門市取貨。二○一○年，統一超商還打算讓這個「量販預購便」服務上線，在集團的Unimall購物網站裡開設「店中店」；消費者隨時可上網預購量販商品，以及家常菜等民生食品、用品，隔天再到門市取貨。
未來統一超商，還可能出現一個相應的貨架，上頭放了衛生紙、整箱飲料等預購到店的商品，等消費者來取貨結帳。光這一落貨架的營業額，內部預估，或許就將占整個門市的一、二成。
過去用以預購粽子、月餅、年菜等節令商品的A4大小目錄，二○○九年一年下來已經為統一超商創造一％營業額、高達十億元的營業額；若再延伸到無形的網路平台，這個隱形的二樓將會締造更多業績，讓量販和網購業者都繃緊神經。
比便利
近五千家店，隨時可取貨
統一超商究竟為什麼、又如何能打造隱形的二樓？這將掀起怎樣的坪效革命？
統一超商總經理徐重仁曾坦言，統一超商展店接近飽和。「我們這兩年幾乎沒開什麼新店，因為開不上去了，你自己開了一家，旁邊的7-Eleven就會直接受到影響。」統一超商商品部副部經理黃玉真強調。
在台灣，除了統一超商的四千八百家門市，加上緊追在後的全家便利商店有兩千家門市，以及其他同業，除以二千三百萬人，「台灣約每八千人就擁有一家7-Eleven，便利商店密度已是世界第一。」統一超商營運長謝建南指出。
這看似榮景的背後，其實隱藏著無形的營業成長危機。
業者激烈搶食市場，拚命展店的結果，「變成你敢來加盟，我就敢讓你開店，往往一個十字路口，就可以開四到六家便利商店，這已經不是系統對系統、品牌對品牌的戰爭，而是單店點跟點之間的競爭了。」美廉社總經理邱光隆觀察指出。
全家便利商店公關經理林翠娟解釋，超商的營業額來自於來客數和客單價的加乘，過去超商展店是為了滲透市場，店數增加，來客數自然越多。「但反觀客單價，因為關乎經營型態，並非一朝一夕可以拉抬的。」她認為。
國內超商的客單價平均約在六、七十元間，全聯社、美廉社這樣的社區型量販店，在三、五百元間；大型量販業者如大潤發、家樂福，由於屬於計畫性強的購買行為，客單價則在一千元以上。
既然店數成長趨於飽和，箝制來客數的成長；統一超商能下手的，就是提高客單價，讓單店產值極大化。這必須靠大的店型來豐富更多的商品結構，讓消費者得到更多滿足。
但現在統一超商的店都小，結構上沒辦法滿足，一個辦法是以後都開大店，現在的門市也要想辦法「變大」。「但再怎麼大，也大不過其他通路，不如靠『虛擬的二樓』來填補實體空間不足的問題。」黃玉真直指。
統一超商擁有四千八百家門市的資源，就成了加蓋隱形二樓的先決門檻。
「這是『方便理論』。」許久未現身的徐重仁，二○○九年十二月在City Café五週年記者會上，一語道破超商向量販跨界經營，背後的優勢與邏輯。
美國知名企管顧問凱文‧曼尼（Kevin Maney），在日前出版的《取捨》（Trade off）一書中提到，商品的兩種特質為高質感、高便利，想要開發出熱銷商品，必須將自己定位於市場光譜其中一端，並全力發展，讓自己成為因為高質感而被熱愛，或是高便利而被需要的成功企業。
統一超商，明顯處於光譜上高便利的一端，跨入量販預購服務，也是將高便利發揮到極致。
「我們的優勢是有四千八百家店，你隨時可以到就近門市去取貨，時間跟空間都是最便利的。量販店要專程開車跑一趟，網購要送到家，有時你不見得在家，各有時間或空間上的限制。」統一超商商品部預購團隊經理顏茂雄如此表示。
儘管通路有模糊的地方，卻仍各有各的特性。就消費者的便利性而言，統一超商二十四小時經營，卻同時以密集的門市網絡，補足了空間的限制。
說穿了，隱形的二樓，還是建構在「便利」這個核心價值之上，賣的還是「便利」，而不只是量販「價格」。
「我們希望提供消費者就近購買的便利概念，四千八百家店的門市，這個網路平台對消費者非常便利，讓消費者覺得以後到7-Eleven來買就可以省下時間、油錢。」黃玉真指出。
比定價
放棄高價，贏在最後一哩
去年九月，統一超商針對四十三種用品進行第一波長期的調價，「調到接近量販或超市的合理價，但不是促銷價；他們（指量販店）的促銷價會殺很低。我們只是想改變消費者對便利商店用品定價的認知。」黃玉真笑說，以往很貴的便利性價格，還被稱為「侮辱性價格」，「因為消費者只會罵你，根本不會來買，除非他有急需。」
統一超商跨足網上量販的邏輯，只鎖定民生食品、用品，不像網路購物「什麼都賣，什麼都不奇怪」，也不打算標榜最低價。
「我們要強調消費者方便買、就近買的概念，如果做比價，就淪為惡性循環了，沒有意思。」顏茂雄強調，統一超商只是放棄過高的便利價，回歸合理價。
以衛生紙為例，過去統一超商一串衛生紙賣一百三十五元，現在跟廠商談的價格，只求接近一串近百元的量販價，並不想打價格殊死戰。因為就算一串衛生紙比量販店貴上三、五元，但消費者衡量後，覺得散步到便利商店取貨的最後一哩路成本，比開車跑一趟量販店划算，統一超商還是贏了。
邱光隆提到，今天消費者在便利商店多買一串衛生紙，週末可能就少跑一趟量販店了，絕對有消費的排擠效應。
比成本
搭物流便車，開銷比較低
除了便利的優勢，統一超商耕耘十年的預購平台，為隱形的二樓，磨練出捷盟和統昶兩家旗下的物流在配送上的整合能力，成為第二大優勢。
統一超商的預購一年營業額，已經搶占統一超商一千億元營業額的一％，約十億元左右的商機，而這只是戰場的一角。
「預購平台好像蓋高速公路，蓋好之後，效應就開始展現。」統一超商公關林佳珍比喻。
統一超商的預購部門，十年來針對農曆年、母親節、端午節、中秋節這四大節令，推出商品禮盒與食品，強打節令型預購商機。顏茂雄記得，民國九十年，統一超商第一年開賣整套的年菜，推出一萬組，連電視廣告都還來不及上，十天就賣光光。
顏茂雄指出，節令預購商品所跨的溫層非常多，從常溫商品、低溫冷藏蛋糕，到冷凍年菜等等，必須分別和負責常溫運送的捷盟以及低溫運送的統昶做溝通。
顏茂雄解釋，門市的常溫商品由捷盟物流每天配送一次，因此預購的民生量販商品可隨車配送到門市，在既有平台上處理即可。倒是今年主打的冷凍家常菜等食品部分，因為冷凍食品目前並未天天配送，後台配送需要再優化。
靠預購服務練兵，統昶物流在一檔母親節期間，便能配送將近二十萬個蛋糕。連從接單生產到消費者手中效期只有四天、運送過程容易變形的草莓蛋糕都能配送，黃玉真相信，只要加強配送時效，冷凍食品預購做到「今天訂，明天到」，將是預購推展上最大的關鍵，也會顛覆目前物流配送的形態。
顏茂雄分析，就業者的後端配送成本來看，網購業者只能專車宅配，做B to C，成本很高。「我們可以做B to B，從倉庫到門市，讓你到店取貨，也能宅配到府。而且物流本來就在送門市的東西，我只是搭著這個平台，所以配送成本是低的。量販還是差在門市網絡，量販業者就算做網購，還是得送到家，跟網購一樣有配送成本，要消費者去拿，就是比較遠。」
「其實，平台架構好之後，我們做十項服務和一百項服務，成本不是十倍，可能只有兩倍！反而達到『邊際效益遞增』的結果，everything is possible（什麼都可能）！」統一超商行銷群總經理蔡篤昌，點出未來坪效革命最重要的精神。
網購商機》進逼通路龍頭的A咖市集
網購商機》進逼通路龍頭的A咖市集
製作人：孫秀惠 撰文者：王宛茹
台灣有1,060萬經常上網人口，依資策會抽樣調查，9成網友曾網購。網購的魅力何在？看不見的網路百貨，又如何把手伸進你口袋？
台灣電子商店顧客中58％是女性，其中46.4％在過去1年曾買過女裝配件。（攝影者．賴建宏）
你或許不知道，過去，在台灣，有高達九成的網友，曾上網買東西，也就是說，台灣大約有九百五十萬人透過網路買過一樣東西。
從二○○○年的網路泡沫，至今將近十年，過去台灣在雲端縹緲不定的電子商務，力量終於大大發威了。
二○○九年，「一個網站，交易量等於一家龍頭百貨公司單館」發生在台灣，雅虎奇摩購物中心年度所開出的發票總交易金額，於十二月突破百億元大關，直逼實體百貨單館業績最佳的太平洋SOGO忠孝館與新光三越台中館。
雅虎奇摩電子商務事業群總經理何英圻說：「電子商務以前不是一個『咖』，到了百億，表示已打入主流供應鏈。」
線上購物成長快速。據經濟部與資策會的估計，台灣二○○九年實體百貨業績成長約僅二％，線上購物業績卻成長三成。二○○二年台灣經常上網人口僅八百五十九萬人，到二○○九年六月，已增為一千零六十萬人，而網友近九成都會去逛購物網站。
同樣現象也出現在全球各地；日本最大的線上購物平台樂天市場，二○○八年交易金額近一兆日圓，和日本主流的實體百貨相比，可排上第三名。《經濟學人》指出，美國的零售業○八年營收只成長一％，○九年可能衰退逾三％，但線上購物營收○八年成長一三％，○九年可能會再成長一一％。
特點一：什麼商品都有
不限數量、種類，再多都擺得下
二○○九年截至第三季，美國線上購物龍頭亞馬遜（Amazon）比○八年同期，獲利成長二○％，零售業巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）獲利卻衰退○．六％；美國的電子商務顧問業者預期，未來十年，美國線上購物占零售業的比率，將從目前的七％，成長至一五％。
網購不只與實體消費通路並駕齊驅，甚至隱然有超越的跡象。為什麼？
因為它做了越來越多實體商店無法做到的事情。
網路趨勢觀察者劉威麟認為，商品多元是一大要點。
一般量販店賣場內，最多只能擺七、八萬件商品，但PChome的商店街，則有二百二十七萬件，拍賣更高達兩千多萬件，而且可以無限上架。中國淘寶網在線上的商品數目更超過三億件，從新疆的喀什米爾圍巾、西藏的犛牛皮、天津的狗不理包子到北京的全聚德烤鴨，都買得到。
台灣留學生在亞馬遜電子書店所開辦的網上雜貨店，還可以買到台灣的義美食品。亞馬遜就是因為及時在二○○六年，大步跨越原本書籍和音樂領域，全面進入消費者的生活，所以在金融海嘯肆虐下，它還能開出漂亮成績單。
商品多，讓消費者解決問題能力增強。
從事電腦業的張瑞麟說，他小孩兩歲多時，經常一個晚上尿床三次，一直持續到四歲，令他困擾不已。他上網發現有人提到一種「尿床警報器」，今年初，他上eBay，用英文bedwetting搜尋，終於找到了。「但有的賣家不願賣到台灣，我碰到一位好心賣家，他用美國郵局系統寄貨，運費比快遞便宜。」他花了約一百二十美元，孩子穿這種帶有濕度感應器的內褲一星期後，一有尿意，就會自己起來上廁所，「這錢花得很值得。」他至今津津樂道。
特點二：不怕買了後悔
消費提供鑑賞，退貨也免付運費
更重要的是，網路購物已經打破過去實體通路的許多成規，讓消費者更便利。
以買機車為例，現在台灣有些機車行刷卡還要收手續費，網路上卻可以用二十四期免利息付款，還有紅利折抵及各式贈品。難怪，雅虎奇摩購物中心開站至今已賣出三萬台機車。
過去實體商店銀貨兩訖，許多商家除非是商品有瑕疵，不接受退貨。但網路購物已經開始讓越來越多消費者發現：試穿、試用，不滿意就退，還享受有人到府取退貨，那種被尊寵的樂趣。
林先生說，他一位朋友只需要一雙鞋子，卻一口氣訂了八雙，「有不同的款式、尺寸、顏色，看哪雙最滿意，就留下來，其他都退回去，反正有人來取貨，也不用付運費。」
另一位謝仁裴在傳統市場幫忙父親經營雜糧行，星期一到星期天，早上六、七點就得張羅生意，忙到晚上七點收攤，生活的範圍只局限在家裡與市場。
由於網路購物越來越普遍，而且消費者可在七天鑑賞期內退換貨，每到大拍賣季節，她就挑選要買的衣服，買齊不同的顏色回家試穿。試穿後，將不滿意的部分包裝好退還商家。比方去年夏天，她就買了流行的平口、假二件馬甲式上衣五款顏色，試穿後退回太亮的橘色與格子料，留下白、黑、牛仔藍三色。
當然，消費者便利，也更加考驗未來想要抓取這塊成長市場的業者。
「媒體報導這類的例子多了以後，現在會要求換款、換貨的買家，的確是比以前多，」東京著衣創辦人周品均表示，她認識的一位鞋子賣家，遇到有位買家買了三七、三八、三九號共三雙鞋，確定合腳的尺寸，退了其他兩雙；那位買家也曾直接買了兩個顏色的鞋子，看到實品試穿後，再退掉不喜歡的顏色。而這種情況到了耶誕節、情人節、畢業舞會時，就更加嚴重，節日過後，她們就收到一堆各式理由要求退回衣服。
周品均解決的方式是傾聽與溝通，「若當我們真的無法改變消費者心態，就只能盡力的適應這個市場，加強自己商品的競爭力讓買家不想退貨，而把商品都留下來。」她樂觀的說著。
特點三：顧客才是老大
只要你有需求，就一定有人提供
網路消費擴大，還有一個關鍵的原因是，網路讓消費者的個人自主權提高，消費者可得到量身訂做，因而獲得最大的滿足感。
「以前（指實體）的服務只到商店，是商店對供貨體系的需求，而不是客人的需求。」PChome營運長謝振豊說，例如這家店口香糖賣得快，後端就提供口香糖，卻不見得是你想要的。網路最大轉變，是資訊可傳達到end user（終端使用者）身上，服務主體是客人。
消費者不僅被動接受產品，還能主動創造產品，「例如絕版的書，如果網友詢問度高，就有人重新出版。」劉威麟舉例。
也因此，線上販售無奇不有，訂作襯衫、家具、兩個小時的保母服務；買整套裝潢、買人力幫你排隊，一家澳洲公司還推出過買朋友的服務：替你在facebook上一次加入一千個朋友；只要你有需求，就有人提供。
網購也改寫了「逛街」的特性。以前逛街是下班的休閒，如今「早上十點開始，就進入購物尖峰期，」PChome開店事業部總監魏丞慶說，三分之二的「逛街人潮」都集中在上班時間。
雅虎奇摩董事總經理洪小玲舉例，有位部門主管早上出門發現家裡拖把壞了，到公司後上網訂購，下午四點，貨送到公司，下班時，就把拖把帶回家。
夜深人靜，實體商店都關門了，網路商店才正熱鬧滾滾。「從晚上八、九點，到凌晨三點，又是一波高潮，」魏丞慶說，他很驚訝，這麼多人深夜買東西。雅虎奇摩的百億元業績，有三十億元在這個時段創造。
文字工作者曠小姐就是這種半夜血拼的夜貓子客人，她週末常熬夜寫稿，「到了半夜，好累，又好寂寞，我就會去購物網站逛逛，上面熱鬧滾滾，而且更新很快，花樣又多，你會覺得自己還活著，有一種和人群在一起的感覺。」
影響一：網站變供貨商
網友大陸買台灣賣，還能賺價差
量變，會帶來質變，網購產業甚至可能影響實體產業的供應鏈關係。
二○○九年九月，淘寶網授權台灣網勁科技營運「台灣淘1站」，台灣民眾想買淘寶的貨，可以註冊一個支付寶帳號，通過台灣淘1站，將新台幣轉換到支付寶帳號。
網勁執行長游士逸說，上線三個月以來，有一至兩成的單筆交易，多達人民幣一、兩萬元，似乎不像個人使用購買，反而像是部分網友把淘寶網當成上游的供貨商，大量批貨後，再轉到國內的網路購物平台販賣，形成一種「大盤、中盤」的有趣結構。
因為中國的衣服、鞋子，與台灣的價差可以達到三倍，有利潤空間，「我們的總機花了人民幣十元（約合新台幣四十六元），就買到一件在台灣標價三百九十九元的毛衣，質料一模一樣，」游士逸說。
在供應端，品牌與商家注意到網路的威力，紛紛進駐。「以前有大品牌與我們往來，要偷笑了，今年（二○○九年）卻發生一個特別的現象，某大品牌之前只跟SOGO及新光三越開採購會議，介紹明年（二○一○年）商品發展趨勢，今年（二○○九年）也找上我們談。」何英圻說。
他並舉最早加入購物中心的內衣業者曼黛瑪蓮為例，○七年開幕首月就有二百八十萬元業績，擴大了市占率，刺激國際品牌跟著加入。
洪小玲說，他們意外發現，許多男生會上網買內衣做為情人節禮物，取代鮮花、巧克力。這在實體是不容易發生的。
影響二：虛實通路並行
跨品牌、領域群體戰成行銷主流
實體百貨感受網路威脅，也開始進入網路世界應戰。新光三越○九年週年慶，首度與Pay easy網站推出線上預購，「主要是提供多元服務，讓無法來排隊的客人，先上網搶購，」新光三越販促部副理黃文鵬說，反應很好。
進行虛實整合已兩年多的遠東集團，更為積極。遠東百貨一開始就把網路當成一家店，而結合SOGO、遠百、愛買的GO HAPPY網站，目標是「開發新客戶，」鼎鼎聯合行銷新事業開發部協理藍玉婷表示。至於業績，「○九年比○八年成長一五○％。」電子商務事業部資深協理林麗君說。
種種變化，都不過發生在短短十年間。現在，當你在電腦螢幕前，興奮於網路商城之大、品類之盛，正遊目騁懷時，一個看不見的百貨公司，運作複雜的程度，也已和實體通路無異。
以雅虎奇摩購物中心每年最大型的活動──週年慶為例，兩個月前，二十多個行銷人員就與廣告公司密集進行提案會議，抓住當年度消費的主流氛圍，然後開拍電視廣告。
活動開始前一個月，企畫人員已選出週年慶要主打的五千種商品，做為衝業績的子彈，全站一百五十個銷售經理迅速和廠商敲定特殊折扣，或限量特賣，大筆定下庫存。前十五天，整個購物網站布置成週年慶的氣氛，全站按商品分類成二百五十八個小區，每區都各自準備活動主題、廣告及電子型錄。
以上這些都與實體相近，最大的差異在於速度。
週年慶開跑，整個網站進入以「分鐘」計算的銷售競賽。銷售經理隨時可以看見前一分鐘的銷售數字，「一樣商品上架後兩小時，就能預估它兩天的銷售狀況，」何英圻說，一樣商品賣得不好，隨時可撤下，系統馬上換另一套商品和行銷文案。
實體百貨公司多半一天做一檔促銷，網站一天可做到三、四檔，甚至隨時宣布加碼、限時搶購，讓網友無法離開電腦，以致這裡一天可以賣出一萬件曼黛瑪蓮內衣，和一萬瓶DHC化妝品。
網站甚至像百貨公司一樣操作限量商品，雅虎奇摩購物中心○九年就和大同合作，推出紫色限量版的電鍋。
為了促銷，還要打群體戰，例如PChome七千家商店，就被分成三十三個群組，每組都有專屬行銷人員，不斷提供活動，讓店家參加，「圖片合一合，就可任意組成商品，讓你點進去。」魏丞慶說。
影響三：買賣端更密切
製造者毛利變高，售價反而低
至於未來，網購市場會如何發展？
依資策會所二○一○年台灣線上購物市場發展趨勢調查，電子商店營運已趨穩定，經營達五年以上的比例最高，占四分之一；三成網友認為，大型賣家與網購商店已沒什麼差異；○九年網購業者的定價策略，有一半與實體相同或較高，「顯示業者欲增加獲利。」資策會資深產業分析師劉楚慧說。不過，仍有一半業者以低價搶市，甚至有一成七比實體價格低超過二○％，這對消費者是個福音。
此外，創新管道會出現，最具體的是手機購物。
○九年台灣大哥大與富邦MOMO台首推可在手機上看電視購物頻道，回撥電話下單，開辦五個月接獲上千筆訂單，台灣大副營運長谷元宏認為這個數字超過他預期，「未來若提供手機版線上購物專屬頁面，並把費用放在電信帳單中收取，會更方便。」富邦媒體科技總經理林啟峰則說，日本樂天○八年手機購物營業額已占二一％，台灣也會越來越多。
同時，買賣雙方將回歸到基本的供需，未來兩端更密合，交易更便利。
例如過去廠商生產一張床，都做得一樣，出廠後加上運送、倉儲、預期一百個只賣五十個等浪費，售價就先加兩倍。但在網路上，買方有機會表達需求，有人需要旁邊可以拉出一張床板給小孩睡，或枕頭部位高一點等，可能就有人做出這樣的商品。
「它不見得比較貴，因少了中間商賺取，又保證賣掉；少了庫存，製造者的毛利也高。」謝振豊說，「以後的社會，供需雙方滿足度都很高，但會少了暴富的人，這樣比較祥和。」
未來最大的市集，就在網路。人類最原始的「買東西」、「賣東西」行為，因為科技，有了新的詮釋。它足以創造一個既先進又人本，既有效率又能滿足個人的環境，讓貨暢其流，發揮到淋漓盡致。
延伸閱讀：練功30年，網購業大躍進！——全球網購大事紀
1979年 技術草創期
線上購物系統原型在英國誕生，最初使用的介面是電視機和遙控器
1994年 瀏覽器廠商開始應用SSL加密技術，進一步提升交易安全
1995年 群雄並起期
美國兩大電子商務龍頭亞馬遜、eBay相繼成立；台灣博客來網路書店成立
1997年 日本最大網路購物平台樂天市場成立
2000年 網路泡沫化重挫全球股市；台灣PChome開辦線上購物服務
2001年 雅虎奇摩於會員帳號合併後，啟用拍賣服務平台
2003年 成果收割期
亞馬遜全年度首次獲利；中國網購龍頭淘寶網成立
2004年 雅虎奇摩和興奇科技合作推出雅虎奇摩購物中心
2006年 亞馬遜推出線上雜貨店，販賣品項更趨多元；eBay半退出台灣市場，改與PChome合資成立露天拍賣
2008年 中國網購市場突破年交易額人民幣1,000億元大關
2009年 美國零售業業績衰退，網購銷售卻持續成長；雅虎奇摩購物中心營收突破新台幣百億元大關
資料來源：各平台官網、維基百科 整理：陳泳翰
製作人：孫秀惠 撰文者：王宛茹
台灣有1,060萬經常上網人口，依資策會抽樣調查，9成網友曾網購。網購的魅力何在？看不見的網路百貨，又如何把手伸進你口袋？
台灣電子商店顧客中58％是女性，其中46.4％在過去1年曾買過女裝配件。（攝影者．賴建宏）
你或許不知道，過去，在台灣，有高達九成的網友，曾上網買東西，也就是說，台灣大約有九百五十萬人透過網路買過一樣東西。
從二○○○年的網路泡沫，至今將近十年，過去台灣在雲端縹緲不定的電子商務，力量終於大大發威了。
二○○九年，「一個網站，交易量等於一家龍頭百貨公司單館」發生在台灣，雅虎奇摩購物中心年度所開出的發票總交易金額，於十二月突破百億元大關，直逼實體百貨單館業績最佳的太平洋SOGO忠孝館與新光三越台中館。
雅虎奇摩電子商務事業群總經理何英圻說：「電子商務以前不是一個『咖』，到了百億，表示已打入主流供應鏈。」
線上購物成長快速。據經濟部與資策會的估計，台灣二○○九年實體百貨業績成長約僅二％，線上購物業績卻成長三成。二○○二年台灣經常上網人口僅八百五十九萬人，到二○○九年六月，已增為一千零六十萬人，而網友近九成都會去逛購物網站。
同樣現象也出現在全球各地；日本最大的線上購物平台樂天市場，二○○八年交易金額近一兆日圓，和日本主流的實體百貨相比，可排上第三名。《經濟學人》指出，美國的零售業○八年營收只成長一％，○九年可能衰退逾三％，但線上購物營收○八年成長一三％，○九年可能會再成長一一％。
特點一：什麼商品都有
不限數量、種類，再多都擺得下
二○○九年截至第三季，美國線上購物龍頭亞馬遜（Amazon）比○八年同期，獲利成長二○％，零售業巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）獲利卻衰退○．六％；美國的電子商務顧問業者預期，未來十年，美國線上購物占零售業的比率，將從目前的七％，成長至一五％。
網購不只與實體消費通路並駕齊驅，甚至隱然有超越的跡象。為什麼？
因為它做了越來越多實體商店無法做到的事情。
網路趨勢觀察者劉威麟認為，商品多元是一大要點。
一般量販店賣場內，最多只能擺七、八萬件商品，但PChome的商店街，則有二百二十七萬件，拍賣更高達兩千多萬件，而且可以無限上架。中國淘寶網在線上的商品數目更超過三億件，從新疆的喀什米爾圍巾、西藏的犛牛皮、天津的狗不理包子到北京的全聚德烤鴨，都買得到。
台灣留學生在亞馬遜電子書店所開辦的網上雜貨店，還可以買到台灣的義美食品。亞馬遜就是因為及時在二○○六年，大步跨越原本書籍和音樂領域，全面進入消費者的生活，所以在金融海嘯肆虐下，它還能開出漂亮成績單。
商品多，讓消費者解決問題能力增強。
從事電腦業的張瑞麟說，他小孩兩歲多時，經常一個晚上尿床三次，一直持續到四歲，令他困擾不已。他上網發現有人提到一種「尿床警報器」，今年初，他上eBay，用英文bedwetting搜尋，終於找到了。「但有的賣家不願賣到台灣，我碰到一位好心賣家，他用美國郵局系統寄貨，運費比快遞便宜。」他花了約一百二十美元，孩子穿這種帶有濕度感應器的內褲一星期後，一有尿意，就會自己起來上廁所，「這錢花得很值得。」他至今津津樂道。
特點二：不怕買了後悔
消費提供鑑賞，退貨也免付運費
更重要的是，網路購物已經打破過去實體通路的許多成規，讓消費者更便利。
以買機車為例，現在台灣有些機車行刷卡還要收手續費，網路上卻可以用二十四期免利息付款，還有紅利折抵及各式贈品。難怪，雅虎奇摩購物中心開站至今已賣出三萬台機車。
過去實體商店銀貨兩訖，許多商家除非是商品有瑕疵，不接受退貨。但網路購物已經開始讓越來越多消費者發現：試穿、試用，不滿意就退，還享受有人到府取退貨，那種被尊寵的樂趣。
林先生說，他一位朋友只需要一雙鞋子，卻一口氣訂了八雙，「有不同的款式、尺寸、顏色，看哪雙最滿意，就留下來，其他都退回去，反正有人來取貨，也不用付運費。」
另一位謝仁裴在傳統市場幫忙父親經營雜糧行，星期一到星期天，早上六、七點就得張羅生意，忙到晚上七點收攤，生活的範圍只局限在家裡與市場。
由於網路購物越來越普遍，而且消費者可在七天鑑賞期內退換貨，每到大拍賣季節，她就挑選要買的衣服，買齊不同的顏色回家試穿。試穿後，將不滿意的部分包裝好退還商家。比方去年夏天，她就買了流行的平口、假二件馬甲式上衣五款顏色，試穿後退回太亮的橘色與格子料，留下白、黑、牛仔藍三色。
當然，消費者便利，也更加考驗未來想要抓取這塊成長市場的業者。
「媒體報導這類的例子多了以後，現在會要求換款、換貨的買家，的確是比以前多，」東京著衣創辦人周品均表示，她認識的一位鞋子賣家，遇到有位買家買了三七、三八、三九號共三雙鞋，確定合腳的尺寸，退了其他兩雙；那位買家也曾直接買了兩個顏色的鞋子，看到實品試穿後，再退掉不喜歡的顏色。而這種情況到了耶誕節、情人節、畢業舞會時，就更加嚴重，節日過後，她們就收到一堆各式理由要求退回衣服。
周品均解決的方式是傾聽與溝通，「若當我們真的無法改變消費者心態，就只能盡力的適應這個市場，加強自己商品的競爭力讓買家不想退貨，而把商品都留下來。」她樂觀的說著。
特點三：顧客才是老大
只要你有需求，就一定有人提供
網路消費擴大，還有一個關鍵的原因是，網路讓消費者的個人自主權提高，消費者可得到量身訂做，因而獲得最大的滿足感。
「以前（指實體）的服務只到商店，是商店對供貨體系的需求，而不是客人的需求。」PChome營運長謝振豊說，例如這家店口香糖賣得快，後端就提供口香糖，卻不見得是你想要的。網路最大轉變，是資訊可傳達到end user（終端使用者）身上，服務主體是客人。
消費者不僅被動接受產品，還能主動創造產品，「例如絕版的書，如果網友詢問度高，就有人重新出版。」劉威麟舉例。
也因此，線上販售無奇不有，訂作襯衫、家具、兩個小時的保母服務；買整套裝潢、買人力幫你排隊，一家澳洲公司還推出過買朋友的服務：替你在facebook上一次加入一千個朋友；只要你有需求，就有人提供。
網購也改寫了「逛街」的特性。以前逛街是下班的休閒，如今「早上十點開始，就進入購物尖峰期，」PChome開店事業部總監魏丞慶說，三分之二的「逛街人潮」都集中在上班時間。
雅虎奇摩董事總經理洪小玲舉例，有位部門主管早上出門發現家裡拖把壞了，到公司後上網訂購，下午四點，貨送到公司，下班時，就把拖把帶回家。
夜深人靜，實體商店都關門了，網路商店才正熱鬧滾滾。「從晚上八、九點，到凌晨三點，又是一波高潮，」魏丞慶說，他很驚訝，這麼多人深夜買東西。雅虎奇摩的百億元業績，有三十億元在這個時段創造。
文字工作者曠小姐就是這種半夜血拼的夜貓子客人，她週末常熬夜寫稿，「到了半夜，好累，又好寂寞，我就會去購物網站逛逛，上面熱鬧滾滾，而且更新很快，花樣又多，你會覺得自己還活著，有一種和人群在一起的感覺。」
影響一：網站變供貨商
網友大陸買台灣賣，還能賺價差
量變，會帶來質變，網購產業甚至可能影響實體產業的供應鏈關係。
二○○九年九月，淘寶網授權台灣網勁科技營運「台灣淘1站」，台灣民眾想買淘寶的貨，可以註冊一個支付寶帳號，通過台灣淘1站，將新台幣轉換到支付寶帳號。
網勁執行長游士逸說，上線三個月以來，有一至兩成的單筆交易，多達人民幣一、兩萬元，似乎不像個人使用購買，反而像是部分網友把淘寶網當成上游的供貨商，大量批貨後，再轉到國內的網路購物平台販賣，形成一種「大盤、中盤」的有趣結構。
因為中國的衣服、鞋子，與台灣的價差可以達到三倍，有利潤空間，「我們的總機花了人民幣十元（約合新台幣四十六元），就買到一件在台灣標價三百九十九元的毛衣，質料一模一樣，」游士逸說。
在供應端，品牌與商家注意到網路的威力，紛紛進駐。「以前有大品牌與我們往來，要偷笑了，今年（二○○九年）卻發生一個特別的現象，某大品牌之前只跟SOGO及新光三越開採購會議，介紹明年（二○一○年）商品發展趨勢，今年（二○○九年）也找上我們談。」何英圻說。
他並舉最早加入購物中心的內衣業者曼黛瑪蓮為例，○七年開幕首月就有二百八十萬元業績，擴大了市占率，刺激國際品牌跟著加入。
洪小玲說，他們意外發現，許多男生會上網買內衣做為情人節禮物，取代鮮花、巧克力。這在實體是不容易發生的。
影響二：虛實通路並行
跨品牌、領域群體戰成行銷主流
實體百貨感受網路威脅，也開始進入網路世界應戰。新光三越○九年週年慶，首度與Pay easy網站推出線上預購，「主要是提供多元服務，讓無法來排隊的客人，先上網搶購，」新光三越販促部副理黃文鵬說，反應很好。
進行虛實整合已兩年多的遠東集團，更為積極。遠東百貨一開始就把網路當成一家店，而結合SOGO、遠百、愛買的GO HAPPY網站，目標是「開發新客戶，」鼎鼎聯合行銷新事業開發部協理藍玉婷表示。至於業績，「○九年比○八年成長一五○％。」電子商務事業部資深協理林麗君說。
種種變化，都不過發生在短短十年間。現在，當你在電腦螢幕前，興奮於網路商城之大、品類之盛，正遊目騁懷時，一個看不見的百貨公司，運作複雜的程度，也已和實體通路無異。
以雅虎奇摩購物中心每年最大型的活動──週年慶為例，兩個月前，二十多個行銷人員就與廣告公司密集進行提案會議，抓住當年度消費的主流氛圍，然後開拍電視廣告。
活動開始前一個月，企畫人員已選出週年慶要主打的五千種商品，做為衝業績的子彈，全站一百五十個銷售經理迅速和廠商敲定特殊折扣，或限量特賣，大筆定下庫存。前十五天，整個購物網站布置成週年慶的氣氛，全站按商品分類成二百五十八個小區，每區都各自準備活動主題、廣告及電子型錄。
以上這些都與實體相近，最大的差異在於速度。
週年慶開跑，整個網站進入以「分鐘」計算的銷售競賽。銷售經理隨時可以看見前一分鐘的銷售數字，「一樣商品上架後兩小時，就能預估它兩天的銷售狀況，」何英圻說，一樣商品賣得不好，隨時可撤下，系統馬上換另一套商品和行銷文案。
實體百貨公司多半一天做一檔促銷，網站一天可做到三、四檔，甚至隨時宣布加碼、限時搶購，讓網友無法離開電腦，以致這裡一天可以賣出一萬件曼黛瑪蓮內衣，和一萬瓶DHC化妝品。
網站甚至像百貨公司一樣操作限量商品，雅虎奇摩購物中心○九年就和大同合作，推出紫色限量版的電鍋。
為了促銷，還要打群體戰，例如PChome七千家商店，就被分成三十三個群組，每組都有專屬行銷人員，不斷提供活動，讓店家參加，「圖片合一合，就可任意組成商品，讓你點進去。」魏丞慶說。
影響三：買賣端更密切
製造者毛利變高，售價反而低
至於未來，網購市場會如何發展？
依資策會所二○一○年台灣線上購物市場發展趨勢調查，電子商店營運已趨穩定，經營達五年以上的比例最高，占四分之一；三成網友認為，大型賣家與網購商店已沒什麼差異；○九年網購業者的定價策略，有一半與實體相同或較高，「顯示業者欲增加獲利。」資策會資深產業分析師劉楚慧說。不過，仍有一半業者以低價搶市，甚至有一成七比實體價格低超過二○％，這對消費者是個福音。
此外，創新管道會出現，最具體的是手機購物。
○九年台灣大哥大與富邦MOMO台首推可在手機上看電視購物頻道，回撥電話下單，開辦五個月接獲上千筆訂單，台灣大副營運長谷元宏認為這個數字超過他預期，「未來若提供手機版線上購物專屬頁面，並把費用放在電信帳單中收取，會更方便。」富邦媒體科技總經理林啟峰則說，日本樂天○八年手機購物營業額已占二一％，台灣也會越來越多。
同時，買賣雙方將回歸到基本的供需，未來兩端更密合，交易更便利。
例如過去廠商生產一張床，都做得一樣，出廠後加上運送、倉儲、預期一百個只賣五十個等浪費，售價就先加兩倍。但在網路上，買方有機會表達需求，有人需要旁邊可以拉出一張床板給小孩睡，或枕頭部位高一點等，可能就有人做出這樣的商品。
「它不見得比較貴，因少了中間商賺取，又保證賣掉；少了庫存，製造者的毛利也高。」謝振豊說，「以後的社會，供需雙方滿足度都很高，但會少了暴富的人，這樣比較祥和。」
未來最大的市集，就在網路。人類最原始的「買東西」、「賣東西」行為，因為科技，有了新的詮釋。它足以創造一個既先進又人本，既有效率又能滿足個人的環境，讓貨暢其流，發揮到淋漓盡致。
延伸閱讀：練功30年，網購業大躍進！——全球網購大事紀
1979年 技術草創期
線上購物系統原型在英國誕生，最初使用的介面是電視機和遙控器
1994年 瀏覽器廠商開始應用SSL加密技術，進一步提升交易安全
1995年 群雄並起期
美國兩大電子商務龍頭亞馬遜、eBay相繼成立；台灣博客來網路書店成立
1997年 日本最大網路購物平台樂天市場成立
2000年 網路泡沫化重挫全球股市；台灣PChome開辦線上購物服務
2001年 雅虎奇摩於會員帳號合併後，啟用拍賣服務平台
2003年 成果收割期
亞馬遜全年度首次獲利；中國網購龍頭淘寶網成立
2004年 雅虎奇摩和興奇科技合作推出雅虎奇摩購物中心
2006年 亞馬遜推出線上雜貨店，販賣品項更趨多元；eBay半退出台灣市場，改與PChome合資成立露天拍賣
2008年 中國網購市場突破年交易額人民幣1,000億元大關
2009年 美國零售業業績衰退，網購銷售卻持續成長；雅虎奇摩購物中心營收突破新台幣百億元大關
資料來源：各平台官網、維基百科 整理：陳泳翰
2010年1月7日 星期四
兩個月認賠關店 王品失敗中找機會
兩個月認賠關店 王品失敗中找機會
作者 : Brain.com 記者 吳恬儀 更新時間 : 2010/01/06 18:52:51
（2009-01-06）在行銷的領域中，沒有永遠的成功，很難想像經過一整年的不景氣，營業額仍逆勢成長一成的王品集團竟也曾跌過跤？王品為何認賠關店？又得到哪些珍貴的經驗？
（Brain.com 2009-01-06）提到王品集團，心中會冒出甚麼樣的印象呢？是香味四溢的美味牛排，或是嚴謹龜毛的企業文化，還是近年來不斷拓展事業版圖的積極形象？
回顧創立於1990年的王品集團，在20年間已從原先「一頭牛只做六客」的台塑王品牛排，快速拓展為5,600個員工、119家直營店，和旗下擁有8個品牌的餐飲業龍頭。甚至在人人愁眉深鎖的金融海嘯中，王品也絲毫沒有敗陣下來，總營業額不但逆勢成長一成，上看新台幣52.4億，更計劃在2011年將股票上市，勢如破竹的氣勢似乎擋也擋不住，可是這樣的市場常勝軍，竟然有也失敗的時候？王品集團品牌總監高端訓，大方細數王品過去在品牌經營上的錯誤決策，要品牌行銷人別重蹈覆轍。
2008年10月，經過王品開發、行銷人員數個月的市場調查，消費者試吃會與據點設置後，平價麻辣火鍋品牌「打椒道」終於在此時上市。乍看之下，「打椒道」與王品旗下的其他品牌並無不同，口味色香味俱全，再加上餐廳環境怡人、整潔，服務態度維持著王品的細膩，而僅僅台幣200元到250元的價位，更是吸引消費者目光的一大重點。
但是在一貫的高標準下，唯一不同的是餐廳中氣氛，不但沒有看到川流不息的人潮，也少了人聲鼎沸氣息，冷清的餐廳中只有小貓三兩隻，這個情況也讓品牌團隊認賠殺出，在開幕僅2個月後結束了品牌的生命。
令人不解的是，在產品、價格、地點與行銷上都表現優異，又有王品多年經驗加持的品牌，為什麼最後還是失敗？高端訓分析，「打椒道」的主要概念──乾鍋，是來自於北京的人氣料理，以各種蔬菜、肉類，拌炒薑、蒜、乾椒等香辛料，口味香辣卻又少了一般麻辣火鍋又油又鹹的湯汁，剛推出時整個品牌團隊都認為，隨著健康意識的高漲，「打椒道」也將大受消費者的歡迎。
不過王品團隊卻忽略了一件重要的事。在為試菜和市場調查所舉辦的幾場試吃會中，不少消費者都表示，「料理雖美味，但好像少了什麼。」這點看起來像是吹毛求疵的小意見，其實就是品牌失敗的關鍵因素。仔細觀察不難發現，雖然兩岸文化相近，但飲食習慣卻有很大的差異，乾鍋之所以紅遍中國，是因為中國消費者不喝湯，但相反的台灣消費者吃火鍋卻少不了湯。
高端訓在訪談中坦承：「我們犯了行銷人都知道的錯誤。」他表示，過去王品擁有許多成功經驗，因此在這樣的背景下，很多事都容易被當作是理所當然的，在企劃到執行的過程中，他們企圖去挑戰消費者的行為，並且誤認為在中國熱銷的商品，重新包裝後在台灣上市就應該會成功。所幸在推出新品牌前有設立停損點，能在短時間內快刀斬亂麻做出歇業的決定，減低不少無謂的損失。
有了失敗的經驗，對王品來說或許是福多於禍，經歷過「打椒道」後，行銷團隊變得更謹慎，在推出新品牌時，也嚴格把關。一年後，王品集團推出涮涮鍋品牌「石二鍋」，就把第一家店開在的台中，讓總公司的團隊能夠就近觀察，更不斷舉辦試吃，找出消費者最喜歡的口味，也將DIY的概念融入到醬料的調配上，讓少數擁有獨特偏好的消費者，也能搭配出自己喜歡的口味。最後更在2009年8月後順利開第二家分店，每天翻桌率高達五次，打破了以往的記錄。
跌倒的經驗人人都有，如何將其轉化成為成長過程中珍貴的養份，才是最重要的課題。高端訓從這個經驗中歸納出一些原則，建議品牌人在塑造新品牌時，必須注意三點：1.回歸消費者的需求，行銷人要準確的判斷消費者的聲音是危機還是機會。2.在產品上市前先有小規模的試行，再決定是否量產。3. 以企業可以負擔、不影響營運的標準，設立停損點。如此一來，才能確實掌握吸引消費者的元素，並提高上市成功的機會。
你也曾在品牌行銷上碰到艱難的挑戰嗎？想要敞開心胸與其他行銷人分享你如何扭轉劣勢嗎？歡迎聯絡動腦編輯部 Vicky.wu@brain.com.tw
更多深入報導請參閱《動腦》雜誌406期2月號。
作者 : Brain.com 記者 吳恬儀 更新時間 : 2010/01/06 18:52:51
（2009-01-06）在行銷的領域中，沒有永遠的成功，很難想像經過一整年的不景氣，營業額仍逆勢成長一成的王品集團竟也曾跌過跤？王品為何認賠關店？又得到哪些珍貴的經驗？
（Brain.com 2009-01-06）提到王品集團，心中會冒出甚麼樣的印象呢？是香味四溢的美味牛排，或是嚴謹龜毛的企業文化，還是近年來不斷拓展事業版圖的積極形象？
回顧創立於1990年的王品集團，在20年間已從原先「一頭牛只做六客」的台塑王品牛排，快速拓展為5,600個員工、119家直營店，和旗下擁有8個品牌的餐飲業龍頭。甚至在人人愁眉深鎖的金融海嘯中，王品也絲毫沒有敗陣下來，總營業額不但逆勢成長一成，上看新台幣52.4億，更計劃在2011年將股票上市，勢如破竹的氣勢似乎擋也擋不住，可是這樣的市場常勝軍，竟然有也失敗的時候？王品集團品牌總監高端訓，大方細數王品過去在品牌經營上的錯誤決策，要品牌行銷人別重蹈覆轍。
2008年10月，經過王品開發、行銷人員數個月的市場調查，消費者試吃會與據點設置後，平價麻辣火鍋品牌「打椒道」終於在此時上市。乍看之下，「打椒道」與王品旗下的其他品牌並無不同，口味色香味俱全，再加上餐廳環境怡人、整潔，服務態度維持著王品的細膩，而僅僅台幣200元到250元的價位，更是吸引消費者目光的一大重點。
但是在一貫的高標準下，唯一不同的是餐廳中氣氛，不但沒有看到川流不息的人潮，也少了人聲鼎沸氣息，冷清的餐廳中只有小貓三兩隻，這個情況也讓品牌團隊認賠殺出，在開幕僅2個月後結束了品牌的生命。
令人不解的是，在產品、價格、地點與行銷上都表現優異，又有王品多年經驗加持的品牌，為什麼最後還是失敗？高端訓分析，「打椒道」的主要概念──乾鍋，是來自於北京的人氣料理，以各種蔬菜、肉類，拌炒薑、蒜、乾椒等香辛料，口味香辣卻又少了一般麻辣火鍋又油又鹹的湯汁，剛推出時整個品牌團隊都認為，隨著健康意識的高漲，「打椒道」也將大受消費者的歡迎。
不過王品團隊卻忽略了一件重要的事。在為試菜和市場調查所舉辦的幾場試吃會中，不少消費者都表示，「料理雖美味，但好像少了什麼。」這點看起來像是吹毛求疵的小意見，其實就是品牌失敗的關鍵因素。仔細觀察不難發現，雖然兩岸文化相近，但飲食習慣卻有很大的差異，乾鍋之所以紅遍中國，是因為中國消費者不喝湯，但相反的台灣消費者吃火鍋卻少不了湯。
高端訓在訪談中坦承：「我們犯了行銷人都知道的錯誤。」他表示，過去王品擁有許多成功經驗，因此在這樣的背景下，很多事都容易被當作是理所當然的，在企劃到執行的過程中，他們企圖去挑戰消費者的行為，並且誤認為在中國熱銷的商品，重新包裝後在台灣上市就應該會成功。所幸在推出新品牌前有設立停損點，能在短時間內快刀斬亂麻做出歇業的決定，減低不少無謂的損失。
有了失敗的經驗，對王品來說或許是福多於禍，經歷過「打椒道」後，行銷團隊變得更謹慎，在推出新品牌時，也嚴格把關。一年後，王品集團推出涮涮鍋品牌「石二鍋」，就把第一家店開在的台中，讓總公司的團隊能夠就近觀察，更不斷舉辦試吃，找出消費者最喜歡的口味，也將DIY的概念融入到醬料的調配上，讓少數擁有獨特偏好的消費者，也能搭配出自己喜歡的口味。最後更在2009年8月後順利開第二家分店，每天翻桌率高達五次，打破了以往的記錄。
跌倒的經驗人人都有，如何將其轉化成為成長過程中珍貴的養份，才是最重要的課題。高端訓從這個經驗中歸納出一些原則，建議品牌人在塑造新品牌時，必須注意三點：1.回歸消費者的需求，行銷人要準確的判斷消費者的聲音是危機還是機會。2.在產品上市前先有小規模的試行，再決定是否量產。3. 以企業可以負擔、不影響營運的標準，設立停損點。如此一來，才能確實掌握吸引消費者的元素，並提高上市成功的機會。
你也曾在品牌行銷上碰到艱難的挑戰嗎？想要敞開心胸與其他行銷人分享你如何扭轉劣勢嗎？歡迎聯絡動腦編輯部 Vicky.wu@brain.com.tw
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徐重仁求新求變 打破通路界線
徐重仁求新求變 打破通路界線
【經濟日報╱文／李至和】 2010.01.07 04:22 am
7－ELEVEN「CITY CAFE」推出五周年，統一超商總經理徐重仁提起二十年前，統一超商第一次賣美式咖啡的往事。
記者游順然／攝影
統一超商2009年跨入新業種，搶攻日用品等民生用品市場，今年統一超更積極跨業種賺錢，原因都在於統一超總經理徐重仁一句「通路界線愈趨模糊，市場可能重新分配」。
徐重仁強調，「現在開店要開會賺錢的店，今年不只要創新產品，也會針對既有店進行更新或改換更好的地點」。
統一超去年前11月累積營收達928.96億元，法人推估去年營收可望突破千億元大關。徐重仁認為，市場的空間仍相當大，但空缺必須自己找，尤其要跟著消費者的改變與時俱進。
徐重仁對統一超今年的策略大方向是「店數不會大幅度增加，但既有店必須持續升級，單店效益要能提高，商品選擇要更豐富」。
他認為未來通路界線將會愈來愈模糊，市場重分配的機會很大。7-Eleven積極主攻日用品市場，跨入現烤烘焙業，甚至已成為國內第一大平價咖啡通路，都是7-Eleven藉著通路實力，跨入其他零售版圖的痕跡。
徐重仁說，開發日用品、現烤麵包、現煮咖啡、便當等商品，不是要去搶量販店、麵包店、咖啡店的生意，而是要把市場的餅做大，這些也都是根據消費者需求延伸出的機會點。
他以日前剛推出的握便當為例，他剛開始並不認同握便當的概念，但自己在車上吃過以後，覺得實在很方便，這就是迎合消費者生活改變而誕生的產品，7-Eleven未來開發商品就要朝這種方向發展。
在統一超轉投資的零售事業部分，今年暫時不會有代理新品牌的計畫，目前將現有的餐飲、生活雜貨、百貨等零售業照顧好。
不過，徐重仁對上海7-Eleven的期待甚高。他說，今年希望店數能擴充至50家，目標比原訂的30家高出許多，將加快在上海的布局，快速擴張在中國市場的占有率。
【2010/01/07 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱文／李至和】 2010.01.07 04:22 am
7－ELEVEN「CITY CAFE」推出五周年，統一超商總經理徐重仁提起二十年前，統一超商第一次賣美式咖啡的往事。
記者游順然／攝影
統一超商2009年跨入新業種，搶攻日用品等民生用品市場，今年統一超更積極跨業種賺錢，原因都在於統一超總經理徐重仁一句「通路界線愈趨模糊，市場可能重新分配」。
徐重仁強調，「現在開店要開會賺錢的店，今年不只要創新產品，也會針對既有店進行更新或改換更好的地點」。
統一超去年前11月累積營收達928.96億元，法人推估去年營收可望突破千億元大關。徐重仁認為，市場的空間仍相當大，但空缺必須自己找，尤其要跟著消費者的改變與時俱進。
徐重仁對統一超今年的策略大方向是「店數不會大幅度增加，但既有店必須持續升級，單店效益要能提高，商品選擇要更豐富」。
他認為未來通路界線將會愈來愈模糊，市場重分配的機會很大。7-Eleven積極主攻日用品市場，跨入現烤烘焙業，甚至已成為國內第一大平價咖啡通路，都是7-Eleven藉著通路實力，跨入其他零售版圖的痕跡。
徐重仁說，開發日用品、現烤麵包、現煮咖啡、便當等商品，不是要去搶量販店、麵包店、咖啡店的生意，而是要把市場的餅做大，這些也都是根據消費者需求延伸出的機會點。
他以日前剛推出的握便當為例，他剛開始並不認同握便當的概念，但自己在車上吃過以後，覺得實在很方便，這就是迎合消費者生活改變而誕生的產品，7-Eleven未來開發商品就要朝這種方向發展。
在統一超轉投資的零售事業部分，今年暫時不會有代理新品牌的計畫，目前將現有的餐飲、生活雜貨、百貨等零售業照顧好。
不過，徐重仁對上海7-Eleven的期待甚高。他說，今年希望店數能擴充至50家，目標比原訂的30家高出許多，將加快在上海的布局，快速擴張在中國市場的占有率。
【2010/01/07 經濟日報】@ http://udn.com/
新中間路線／高品質低價位 另類策略
新中間路線／高品質低價位 另類策略
【經濟日報╱記者黃仁謙／台北報導】 2010.01.07 03:23 am
回國來開牛排館。維多利亞酒店少東、現任董事長特助呂培華以「高檔市場、平價消費」來迎合消費者的新口味。
除了牛排外，呂培華相當重視品酒文化，NO 168頂級牛排館特別設置藏酒室，以平實的價格提供各式高檔紅酒，只要花880元就可以一次喝到三杯不同的酒品。
呂培華早年在國外留學時，看到很多頂級牛排館，他們的價格不貴。決定開設「NO 168 PRIME STEAKHOUSE」開牛排館的主因，希望國內消費者也能和國際接軌，以合理價格吃到頂級牛排，把高檔餐廳平價化經營。
「NO 168 PRIME STEAKHOUSE」特別請出在國內餐飲市場有「牛排教父」之稱的主廚鄧有癸操刀，以「牛肉」、「時鮮」及「紅酒」三大主題，在鄧有癸爭取下，NO 168頂級牛排館特別砸下500萬元，引進澳洲BEECH OVENS及美國WOOD STONE兩大知名品牌烤箱，牛肉熟成室也公開讓消費者參觀，每一塊肉都由他親自挑選並熟成，也是餐廳一大賣點。
「貴不見得就是最好，愛吃牛排的人，應該可以有更多選擇！」呂培華表示，決定引進紅酒，是希望讓大家能以最少花費，體驗國外完整的牛排文化。
【2010/01/07 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者黃仁謙／台北報導】 2010.01.07 03:23 am
回國來開牛排館。維多利亞酒店少東、現任董事長特助呂培華以「高檔市場、平價消費」來迎合消費者的新口味。
除了牛排外，呂培華相當重視品酒文化，NO 168頂級牛排館特別設置藏酒室，以平實的價格提供各式高檔紅酒，只要花880元就可以一次喝到三杯不同的酒品。
呂培華早年在國外留學時，看到很多頂級牛排館，他們的價格不貴。決定開設「NO 168 PRIME STEAKHOUSE」開牛排館的主因，希望國內消費者也能和國際接軌，以合理價格吃到頂級牛排，把高檔餐廳平價化經營。
「NO 168 PRIME STEAKHOUSE」特別請出在國內餐飲市場有「牛排教父」之稱的主廚鄧有癸操刀，以「牛肉」、「時鮮」及「紅酒」三大主題，在鄧有癸爭取下，NO 168頂級牛排館特別砸下500萬元，引進澳洲BEECH OVENS及美國WOOD STONE兩大知名品牌烤箱，牛肉熟成室也公開讓消費者參觀，每一塊肉都由他親自挑選並熟成，也是餐廳一大賣點。
「貴不見得就是最好，愛吃牛排的人，應該可以有更多選擇！」呂培華表示，決定引進紅酒，是希望讓大家能以最少花費，體驗國外完整的牛排文化。
【2010/01/07 經濟日報】@ http://udn.com/
餐飲M型化 市場大洗牌
餐飲M型化 市場大洗牌
【經濟日報╱記者黃仁謙／台北報導】 2010.01.07 03:23 am
經濟日報／提供
貧富差距拉大，餐飲市場朝兩極化發展，每客百元有找的平價火鍋、以及上千元的牛排館正在快速興起，消費者也各自朝兩邊靠攏，民眾消費精打細算促使餐飲市場面臨洗牌的新變化。
房價上漲、薪水沒有增加影響國人的荷包，也改變消費習慣，國內餐飲市場正面臨全面洗牌。近來，國內餐飲市場也發生重大變化，99元的小型火鍋店及每客要價250元的超大型火鍋店，正如雨後春筍般的大量出現。
原本以399元或是499元吃到飽餐廳為主的公館商圈，短短不到二個月時間，已開出「熱鍋99」及「神鍋99」二家百元以下平價火鍋店，他們以一人一鍋、想加料再另外付費的方式，讓消費者可以自己單點大蛤蠣、海蝦及頂級牛肉等食材，在原本以499元為主力的公館商圈，快速打下一片江山。
公館老字號吃到飽業者指出，碰上不景氣，學生們也變節省，99元火鍋店確實打擊到平常日的生意，但如果碰上學校社團活動，大多數學生還是會回到499元吃到飽火鍋店。
位在中和中山路一帶的舊廠房，近來也紛紛轉型為每客250元起價的大型火鍋餐廳，壓低了吃到飽的價格。在北縣已有三家店的海宴日式和風涮涮屋，近來也進駐雙和連城路開出第四家分店。海宴的消費方式與99元火鍋店相似但規模更大，消費者可以選擇250元吃到飽，也可以再加價選用頂級食材。
由奇真餐廳轉投資的99元快炒店「長長久久」也進駐中和連城商圈，目前全台已有八家分店。長長久久快炒店的店長透露，平價只是吸引消費者的方法之一，物超所值才是成功的關鍵。
以高檔客層為主力的觀光飯店也興起一股開頂級牛排館風潮，繼國賓飯店的A CUT之後，位在大直商圈的維多利亞酒店也在飯店四樓新開「NO 168 PRIME STEAKHOUSE」的頂級牛排館。走中高價位路線，午餐每客800元起、晚餐則從1,600元起，客人還可依自己需求，再加點其他飲料及餐點。
西餐公會理事長暨法樂琪餐廳總經理張振明表示，現在的消費者不見得花不起，而是更精打細算，會依自己的私人或是商務需求，決定願意花多少錢。公司商務宴客及個人用餐花費大幅降低，但家庭聚餐及大老闆私人宴會的消費力則似毫未減。
【2010/01/07 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者黃仁謙／台北報導】 2010.01.07 03:23 am
經濟日報／提供
貧富差距拉大，餐飲市場朝兩極化發展，每客百元有找的平價火鍋、以及上千元的牛排館正在快速興起，消費者也各自朝兩邊靠攏，民眾消費精打細算促使餐飲市場面臨洗牌的新變化。
房價上漲、薪水沒有增加影響國人的荷包，也改變消費習慣，國內餐飲市場正面臨全面洗牌。近來，國內餐飲市場也發生重大變化，99元的小型火鍋店及每客要價250元的超大型火鍋店，正如雨後春筍般的大量出現。
原本以399元或是499元吃到飽餐廳為主的公館商圈，短短不到二個月時間，已開出「熱鍋99」及「神鍋99」二家百元以下平價火鍋店，他們以一人一鍋、想加料再另外付費的方式，讓消費者可以自己單點大蛤蠣、海蝦及頂級牛肉等食材，在原本以499元為主力的公館商圈，快速打下一片江山。
公館老字號吃到飽業者指出，碰上不景氣，學生們也變節省，99元火鍋店確實打擊到平常日的生意，但如果碰上學校社團活動，大多數學生還是會回到499元吃到飽火鍋店。
位在中和中山路一帶的舊廠房，近來也紛紛轉型為每客250元起價的大型火鍋餐廳，壓低了吃到飽的價格。在北縣已有三家店的海宴日式和風涮涮屋，近來也進駐雙和連城路開出第四家分店。海宴的消費方式與99元火鍋店相似但規模更大，消費者可以選擇250元吃到飽，也可以再加價選用頂級食材。
由奇真餐廳轉投資的99元快炒店「長長久久」也進駐中和連城商圈，目前全台已有八家分店。長長久久快炒店的店長透露，平價只是吸引消費者的方法之一，物超所值才是成功的關鍵。
以高檔客層為主力的觀光飯店也興起一股開頂級牛排館風潮，繼國賓飯店的A CUT之後，位在大直商圈的維多利亞酒店也在飯店四樓新開「NO 168 PRIME STEAKHOUSE」的頂級牛排館。走中高價位路線，午餐每客800元起、晚餐則從1,600元起，客人還可依自己需求，再加點其他飲料及餐點。
西餐公會理事長暨法樂琪餐廳總經理張振明表示，現在的消費者不見得花不起，而是更精打細算，會依自己的私人或是商務需求，決定願意花多少錢。公司商務宴客及個人用餐花費大幅降低，但家庭聚餐及大老闆私人宴會的消費力則似毫未減。
【2010/01/07 經濟日報】@ http://udn.com/
爭平價咖啡王 統一超vs.85度C
爭平價咖啡王 統一超vs.85度C
【經濟日報╱文／李至和】 2010.01.07 04:22 am
經濟日報／提供
7-Eleven的CITY CAFE在去年咖啡銷售杯數已達9,000萬杯，今年可望衝破億杯大關。光是靠平價咖啡，就替7-Eleven帶來超過30億元營收，已成為7-Eleven的金雞母。估計今年CITY CAFE業績仍有機會成長10%，裝機店數達到4,000店，成為國內規模最大的平價咖啡通路。
CITY CAFE推出已五年，統一超商計畫今年投入5,000萬元，進行咖啡機設備更新、商店視覺、服裝、教育訓練的升級，讓CITY CAFE的營收能隨著品質持續向上成長。
統一超好業績 日本也咋舌
圖／游順然
CITY CAFE從2004年推出至今，從第一年店數僅有百來家規模，到現在全台已有3,700家販售咖啡，過去搭配點數或玩具行銷，更曾在兩周內創下銷售破億元的好成績，這個成績也讓日本超商業咋舌。
據了解，日本7-Eleven也正在測試販售平價現煮咖啡的可能性，甚至連北京的7-Eleven也在研究複製台灣CITY CAFE的成功模式。未來統一超商極有可能外銷CITY CAFE使用的咖啡機與咖啡豆，開拓另一項財源。
統一超商營運長謝建南說，今年對CITY CAFE的挑戰與過去不同，目前裝機數量已漸趨飽和，因此營業額成長的動能將不會來自新增店，而是現有的CITY CAFE該如何靠自己茁壯。
2004年，7-Eleven推出35元的平價現煮咖啡品牌CITY CAFE，在餐飲業投下一枚震撼彈。當時看好的人不多，尤其在市場上已有相當多平價連鎖咖啡品牌，統一超商旗下又代理星巴克咖啡。
CITY CAFE按照計畫在三年內達成千店目標，達成千店後短短一年CITY CAFE裝機數激增一倍，2008年即達成2,000店，今年裝機數持續快速成長，咖啡銷售杯數更超越85度C，穩坐國內平價咖啡龍頭。
統一超商左手賣高單價的星巴克咖啡，右手狂銷平價的CITY CAFE，兩手策略下的玄機是，CITY CAFE不但成功替7-Eleven開發新客源、增加營收，同時也阻斷85度C在平價咖啡市場獨大的情況，更替星巴克穩固江山。
其實，早在1985年統一超商就推出現煮美式咖啡，當時消費者並不買單，最後黯然收場。事隔19年後再捲土重來，統一超商已經做足功課，也從代理星巴克上學到不少咖啡學問。
統一超商不但砸下重金自行研發咖啡機，並由產地直採咖啡豆且在台灣烘焙，五年來星巴克已經使用250萬公斤的咖啡豆，也成為國內咖啡豆使用量最大的業者。
85度C維持步調 開發新產品
圖／游順然
85度C咖啡連鎖店近年來在台的店數並未大幅成長，維持在320家左右，每年約可賣出7,000萬杯咖啡，面對CITY CAFE的竄起，85度C仍維持既有步調，持續開發新產品，加強管控各加盟直營店，讓各加盟店獲利穩定。
事實上，CITY CAFE咖啡杯數雖已超過85度C，但單店販售咖啡的數量仍遠低於85度C，若今年7-Eleven的裝機數量達4,000店，單店銷售咖啡數量持續成長，要達成咖啡業績成長一成，機會很大。
【2010/01/07 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱文／李至和】 2010.01.07 04:22 am
經濟日報／提供
7-Eleven的CITY CAFE在去年咖啡銷售杯數已達9,000萬杯，今年可望衝破億杯大關。光是靠平價咖啡，就替7-Eleven帶來超過30億元營收，已成為7-Eleven的金雞母。估計今年CITY CAFE業績仍有機會成長10%，裝機店數達到4,000店，成為國內規模最大的平價咖啡通路。
CITY CAFE推出已五年，統一超商計畫今年投入5,000萬元，進行咖啡機設備更新、商店視覺、服裝、教育訓練的升級，讓CITY CAFE的營收能隨著品質持續向上成長。
統一超好業績 日本也咋舌
圖／游順然
CITY CAFE從2004年推出至今，從第一年店數僅有百來家規模，到現在全台已有3,700家販售咖啡，過去搭配點數或玩具行銷，更曾在兩周內創下銷售破億元的好成績，這個成績也讓日本超商業咋舌。
據了解，日本7-Eleven也正在測試販售平價現煮咖啡的可能性，甚至連北京的7-Eleven也在研究複製台灣CITY CAFE的成功模式。未來統一超商極有可能外銷CITY CAFE使用的咖啡機與咖啡豆，開拓另一項財源。
統一超商營運長謝建南說，今年對CITY CAFE的挑戰與過去不同，目前裝機數量已漸趨飽和，因此營業額成長的動能將不會來自新增店，而是現有的CITY CAFE該如何靠自己茁壯。
2004年，7-Eleven推出35元的平價現煮咖啡品牌CITY CAFE，在餐飲業投下一枚震撼彈。當時看好的人不多，尤其在市場上已有相當多平價連鎖咖啡品牌，統一超商旗下又代理星巴克咖啡。
CITY CAFE按照計畫在三年內達成千店目標，達成千店後短短一年CITY CAFE裝機數激增一倍，2008年即達成2,000店，今年裝機數持續快速成長，咖啡銷售杯數更超越85度C，穩坐國內平價咖啡龍頭。
統一超商左手賣高單價的星巴克咖啡，右手狂銷平價的CITY CAFE，兩手策略下的玄機是，CITY CAFE不但成功替7-Eleven開發新客源、增加營收，同時也阻斷85度C在平價咖啡市場獨大的情況，更替星巴克穩固江山。
其實，早在1985年統一超商就推出現煮美式咖啡，當時消費者並不買單，最後黯然收場。事隔19年後再捲土重來，統一超商已經做足功課，也從代理星巴克上學到不少咖啡學問。
統一超商不但砸下重金自行研發咖啡機，並由產地直採咖啡豆且在台灣烘焙，五年來星巴克已經使用250萬公斤的咖啡豆，也成為國內咖啡豆使用量最大的業者。
85度C維持步調 開發新產品
圖／游順然
85度C咖啡連鎖店近年來在台的店數並未大幅成長，維持在320家左右，每年約可賣出7,000萬杯咖啡，面對CITY CAFE的竄起，85度C仍維持既有步調，持續開發新產品，加強管控各加盟直營店，讓各加盟店獲利穩定。
事實上，CITY CAFE咖啡杯數雖已超過85度C，但單店販售咖啡的數量仍遠低於85度C，若今年7-Eleven的裝機數量達4,000店，單店銷售咖啡數量持續成長，要達成咖啡業績成長一成，機會很大。
【2010/01/07 經濟日報】@ http://udn.com/
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