11月零售業營收 年增逾5％
2010-12-24 工商時報 【記者潘羿菁／台北報導】
經濟部發布11月零售業營業額為2,999億元，創歷年單月第五高，其中小汽車熱賣，預估今年新車掛牌數可達32萬輛，創近4年新高。由於高價位消費力增強，經濟部預期，12月零售業與餐飲業分別上看3千億元、300億元，再創新高。
經濟部昨日發布11月批發、零售及餐飲業營業額為1兆1,683億元，是歷年單月第4高，雖較上月減少3.2％，但年增率仍有5.88％。
餐飲業營業額為271億元，以飲料店業增加10.64％為最多，經濟部副統計長蔡美娜分析，主要是因為85度C與星巴克推出促銷活動有關，其次是餐館業增加9.22％。
值得注意的是，零售業11月營業額為2,999億元，年成長5.46％，以其他無店面零售業增加8.79％最多，意味著直銷、電視購物與網拍生意紅通通，汽機車及零配件增加7.82％為次之。
以往零售業中，汽機車及其零配件成長幅度是居冠，這次被擠下第二名，蔡美娜說，主要是去年貨物稅優惠即將取消，帶動汽車熱銷，以致去年基期較高所致，雖然如此，今年11月新車掛牌數量也有3萬2,700輛，顯示景氣回溫，同時日圓升值與鋼品價格上揚，新車價格漲聲起，也促使民眾提前購買。
蔡美娜進一步說，1~11月新車掛牌數量為29萬7千餘輛，已經突破98年度的29萬4千餘輛，預估今年12月新車將有3萬輛，全年掛牌量可達32萬5千餘輛，創近4年新高。
除車市火紅外，百貨公司業績也強滾滾，11月百貨業營業額為288億元，也是歷年單月次高。
蔡美娜表示，汽車與百貨都是偏高價位產品，高價位消費升溫，代表著民間消費力增強。
展望12月，蔡美娜說，失業率連續下降，薪資調高、股市持續在8千點以上，廠商也釋出職缺訊息，都有助於民間消費信心，再加上12月有資訊月，平板電腦與手機熱銷，又有尾牙帶動餐飲業，因此零售業營業額將有機會上看3千億元、餐飲業300億元，均創新高。
2010年12月24日 星期五
2010年10月7日 星期四
iPad旋風 颳掉小筆電錢途
iPad旋風 颳掉小筆電錢途
更新日期:2010/10/07 09:56 編譯莊雅婷／綜合外電
蘋果iPad帶動平板電腦熱潮，使近年大受歡迎的低價筆記型電腦市場逐漸遭到侵蝕。分析師指出，iPad使用率創空前速度，明年可望成為美國第四大消費電子產品。
與價位較低的小筆電（netbook）相比，iPad具備較大的螢幕，加上可搭配多樣的應用軟體，吸引愈來愈多消費者捨棄低價筆電、投向iPad的懷抱。分析師預估，iPad今年銷售可望賣出1,100萬至1,200萬台，較原估增加一倍；明年銷售量將再接再厲，衝上2,000萬台大關。
相形之下，市調機構NPD估計，今年1至8月美國零售通路的筆電銷售量只增加12.3%，遠比去年同期30%的成長率低，今年7月與8月的銷量更下滑1%。摩根士丹利分析師休柏蒂先前估計，受市場遭平板電腦侵蝕影響，今年美國筆電銷售將較去年萎縮4%。
研究機構顧能（Gartner）先前已下修全球筆電出貨量預測，今年估計將成長26%至2.14億台；顧能並表示筆電平均售價已較去年下跌6%，從710美元降至668美元。
Staples公司執行長薩金特（Ronald Sargent）說：「如今筆電市場的成長已不如五年前出色，但不至於被淘汰，商務用途還是少不了筆電。」
目前iPad銷售量全球只占全球筆電市場整體銷售的一小部分，但業界高層指出，明年將有更多平板電腦上市，屆時這場搶攻消費者荷包的大戰將更激烈。目前受到iPad最大衝擊的是售價不到400美元的小筆電。美國消費電子協會（CEA）說，小筆電去年在美國的零售銷售增加一倍多，但今年銷量可能下滑12%。
伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）分析師麥格納漢指出，iPad推出首季就熱賣300萬台，打敗iPhone首季賣出100萬支和DVD播放機推出頭一年賣出35萬台的紀錄，成為史上使用率成長最快的科技產品。目前iPad每季大約銷售450萬台。
他稱讚iPad獲得「空前成功」，並預期如果iPad銷售速度不變，明年單在美國的銷售額就可望超過90億美元，成為僅次於電視、智慧型手機和筆電的美國第四大消費電子產品，並超越遊戲機和一般功能型手機（feature phone）。
更新日期:2010/10/07 09:56 編譯莊雅婷／綜合外電
蘋果iPad帶動平板電腦熱潮，使近年大受歡迎的低價筆記型電腦市場逐漸遭到侵蝕。分析師指出，iPad使用率創空前速度，明年可望成為美國第四大消費電子產品。
與價位較低的小筆電（netbook）相比，iPad具備較大的螢幕，加上可搭配多樣的應用軟體，吸引愈來愈多消費者捨棄低價筆電、投向iPad的懷抱。分析師預估，iPad今年銷售可望賣出1,100萬至1,200萬台，較原估增加一倍；明年銷售量將再接再厲，衝上2,000萬台大關。
相形之下，市調機構NPD估計，今年1至8月美國零售通路的筆電銷售量只增加12.3%，遠比去年同期30%的成長率低，今年7月與8月的銷量更下滑1%。摩根士丹利分析師休柏蒂先前估計，受市場遭平板電腦侵蝕影響，今年美國筆電銷售將較去年萎縮4%。
研究機構顧能（Gartner）先前已下修全球筆電出貨量預測，今年估計將成長26%至2.14億台；顧能並表示筆電平均售價已較去年下跌6%，從710美元降至668美元。
Staples公司執行長薩金特（Ronald Sargent）說：「如今筆電市場的成長已不如五年前出色，但不至於被淘汰，商務用途還是少不了筆電。」
目前iPad銷售量全球只占全球筆電市場整體銷售的一小部分，但業界高層指出，明年將有更多平板電腦上市，屆時這場搶攻消費者荷包的大戰將更激烈。目前受到iPad最大衝擊的是售價不到400美元的小筆電。美國消費電子協會（CEA）說，小筆電去年在美國的零售銷售增加一倍多，但今年銷量可能下滑12%。
伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）分析師麥格納漢指出，iPad推出首季就熱賣300萬台，打敗iPhone首季賣出100萬支和DVD播放機推出頭一年賣出35萬台的紀錄，成為史上使用率成長最快的科技產品。目前iPad每季大約銷售450萬台。
他稱讚iPad獲得「空前成功」，並預期如果iPad銷售速度不變，明年單在美國的銷售額就可望超過90億美元，成為僅次於電視、智慧型手機和筆電的美國第四大消費電子產品，並超越遊戲機和一般功能型手機（feature phone）。
2010年10月4日 星期一
歐元計價…吳寶春徒弟賣麵包 價格天天不一樣
歐元計價…吳寶春徒弟賣麵包 價格天天不一樣
更新日期:2010/10/01 04:11
〔記者黃旭磊／高雄報導〕法國麵包採歐元計價，匯率每天變動。
吳寶春24歲徒弟武子靖及合夥人王鵬傑，9月8日於高雄市光華路開莎士比亞烘焙坊，店中法國麵包每天熱賣30幾條，採歐元計價，匯率依照隔壁合作金庫變動，約1.5歐元上下，折合台幣約54元，價格每天不同。
武子靖說，法國政府規定條狀麵包不能超過2歐元，官員常上街頭查價，店家都守規矩，回國後決定與當地同步政策，採法式賣法、參考巴黎價位，知名品牌PAUL在台連鎖店都沒這樣賣。
武子靖2007年代表台灣到日本靜岡參加國際技能競賽，出國前接受吳寶春指導，擊敗日本對手獲得第二，僅次於法國隊。他曾三度到巴黎，喜歡塞納河旁「莎士比亞書店」典雅休閒氣氛，回國後開店裝潢，採書店形式，店內擺書架，並研發招牌蜂巢麵包，每天限量150個，天天賣光。
「唉呦，你好年輕啊！」市立文化中心附近的太太來買麵包，見兩個年輕老闆賣力揉麵團，免不了虧上幾句。新店貸款500多萬元，他與合夥人王鵬傑擔心還不清，開幕不到一個月，晚上6點蜂巢麵包出爐，人潮常排到光華路旁；他說，營業額「放心多了」。
更新日期:2010/10/01 04:11
〔記者黃旭磊／高雄報導〕法國麵包採歐元計價，匯率每天變動。
吳寶春24歲徒弟武子靖及合夥人王鵬傑，9月8日於高雄市光華路開莎士比亞烘焙坊，店中法國麵包每天熱賣30幾條，採歐元計價，匯率依照隔壁合作金庫變動，約1.5歐元上下，折合台幣約54元，價格每天不同。
武子靖說，法國政府規定條狀麵包不能超過2歐元，官員常上街頭查價，店家都守規矩，回國後決定與當地同步政策，採法式賣法、參考巴黎價位，知名品牌PAUL在台連鎖店都沒這樣賣。
武子靖2007年代表台灣到日本靜岡參加國際技能競賽，出國前接受吳寶春指導，擊敗日本對手獲得第二，僅次於法國隊。他曾三度到巴黎，喜歡塞納河旁「莎士比亞書店」典雅休閒氣氛，回國後開店裝潢，採書店形式，店內擺書架，並研發招牌蜂巢麵包，每天限量150個，天天賣光。
「唉呦，你好年輕啊！」市立文化中心附近的太太來買麵包，見兩個年輕老闆賣力揉麵團，免不了虧上幾句。新店貸款500多萬元，他與合夥人王鵬傑擔心還不清，開幕不到一個月，晚上6點蜂巢麵包出爐，人潮常排到光華路旁；他說，營業額「放心多了」。
LV賣翻 提前打烊保庫存
LV賣翻 提前打烊保庫存
更新日期:2010/10/04 10:25 編譯賴美君／綜合外電
高級精品需求回溫，巴黎香榭麗舍大道的路易威登（Louis Vuitton）旗艦店出現排隊人潮，這兩周甚至被迫提前打烊，確保精品供應無虞。香奈兒（Chanel）與Salvatore Ferragamo也因業績大幅成長而樂不可支。
一名擔任財務主管的馬來西亞觀光客表示，她跑遍巴黎三家路易威登分店，都買不到心儀的字母包，最後只好退而求其次，改買同款但尺寸不同的包包。
香榭大道的路易威登旗艦店這兩周都有觀光客在門口大排長龍，巴黎其他分店也是買氣驚人，路易威登只好提前一小時打烊，寧可少賣一點產品，以確保耶誕購物季供應無虞。
歷經去年景氣衰退後，精品需求已逐漸回溫，路易威登不是唯一被洶湧人潮嚇到的精品業者。由於皮件成本提高，香奈兒已決定將經典菱格紋包售價調漲20%，義大利精品業者Salvatore Ferragamo也樂見去年6月來的銷售成長20%。
路易威登供應吃緊令人意外，因為這家業者向來以高效能的自動化供應鏈引以為傲，不但嚴密控管商店庫存，也未供應產品給第三方零售業。
路易威登去年生產減緩，無法滿足突然攀升的需求，可能要等到明年法國第12家工廠開始營運，才能得到紓解。
滙豐控股（HSBC）分析師貝爾吉表示，路易威登提早打烊不致對銷售造成重大衝擊，全球400多家分店只有三家受到影響，下個月營業時間應該就會恢復正常。
貝爾吉預測，路易威登的年銷售成長應會達到20%，是非官方目標10%的兩倍，但由於訓練員工與開設新廠速度跟不上腳步，成長應會逐步放緩。
雖然母公司路易威登集團（LVMH）並未公布該品牌的總銷售數字，但透露旗下最重要的時尚與皮件部門上季（迄6月止）銷售激增18%。
路易威登集團旗下的知名品牌眾多，包括Kenzo、Marc Jacobs與迪奧（Christian Dior）香水等，但營收主要來源還是招牌的路易威登。
分析師估算，路易威登約占該集團去年總銷售額171億歐元（235億美元）一半以上，營利約占60%。
更新日期:2010/10/04 10:25 編譯賴美君／綜合外電
高級精品需求回溫，巴黎香榭麗舍大道的路易威登（Louis Vuitton）旗艦店出現排隊人潮，這兩周甚至被迫提前打烊，確保精品供應無虞。香奈兒（Chanel）與Salvatore Ferragamo也因業績大幅成長而樂不可支。
一名擔任財務主管的馬來西亞觀光客表示，她跑遍巴黎三家路易威登分店，都買不到心儀的字母包，最後只好退而求其次，改買同款但尺寸不同的包包。
香榭大道的路易威登旗艦店這兩周都有觀光客在門口大排長龍，巴黎其他分店也是買氣驚人，路易威登只好提前一小時打烊，寧可少賣一點產品，以確保耶誕購物季供應無虞。
歷經去年景氣衰退後，精品需求已逐漸回溫，路易威登不是唯一被洶湧人潮嚇到的精品業者。由於皮件成本提高，香奈兒已決定將經典菱格紋包售價調漲20%，義大利精品業者Salvatore Ferragamo也樂見去年6月來的銷售成長20%。
路易威登供應吃緊令人意外，因為這家業者向來以高效能的自動化供應鏈引以為傲，不但嚴密控管商店庫存，也未供應產品給第三方零售業。
路易威登去年生產減緩，無法滿足突然攀升的需求，可能要等到明年法國第12家工廠開始營運，才能得到紓解。
滙豐控股（HSBC）分析師貝爾吉表示，路易威登提早打烊不致對銷售造成重大衝擊，全球400多家分店只有三家受到影響，下個月營業時間應該就會恢復正常。
貝爾吉預測，路易威登的年銷售成長應會達到20%，是非官方目標10%的兩倍，但由於訓練員工與開設新廠速度跟不上腳步，成長應會逐步放緩。
雖然母公司路易威登集團（LVMH）並未公布該品牌的總銷售數字，但透露旗下最重要的時尚與皮件部門上季（迄6月止）銷售激增18%。
路易威登集團旗下的知名品牌眾多，包括Kenzo、Marc Jacobs與迪奧（Christian Dior）香水等，但營收主要來源還是招牌的路易威登。
分析師估算，路易威登約占該集團去年總銷售額171億歐元（235億美元）一半以上，營利約占60%。
2010年10月2日 星期六
富邦通路營收 明年衝200億
富邦通路營收 明年衝200億
【經濟日報╱記者黃啟菱／台北報導】 2010.10.02 03:43 am
富邦集團通路版圖再擴大到百貨業，momo 百貨的第一個據點、南京敦北店將於10月6日開幕。momo購物總經理林啟峰昨（1）日指出，這將激勵今年全通路150億元營收目標提前達陣，明年營業目標超越200億元。
momo百貨南京敦北店是富邦集團首次跨足百貨業，格外受到外界關注。林啟峰表示，該百貨全館共四層，營業面積約3,000坪。此外，momo百貨也規劃在同集團掌握的信義區A10拓點；A10目前已開工，2013年將落成，樓地板面積超過6,000坪。
momo購物目前共有電視、網路、型錄與手機購物這四大虛擬通路。在實體通路的部分，除了近日將開幕的百貨店之外，全台momo藥妝也持續展店，明年可望突破80家。
林啟峰表示，momo百貨南京敦北店已招130個櫃位，並推出自營複合店Mochic，獨家引進歐美潮流設計師服飾與女鞋。至於眾所矚目的登陸時程，林啟峰透露，在北京的電視購物事業已在申請執照中，應可於第四季取得執照，希望明年第一季開台。
據了解，momo購物在大陸市場，是透過香港富邦媒體，與大陸有線電視龍頭歌華有線成立合資公司，資本額為人民幣1億元，富邦持股八成、歌華持股兩成，未來將有專門頻道，全天播momo購物節目。
【2010/10/02 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者黃啟菱／台北報導】 2010.10.02 03:43 am
富邦集團通路版圖再擴大到百貨業，momo 百貨的第一個據點、南京敦北店將於10月6日開幕。momo購物總經理林啟峰昨（1）日指出，這將激勵今年全通路150億元營收目標提前達陣，明年營業目標超越200億元。
momo百貨南京敦北店是富邦集團首次跨足百貨業，格外受到外界關注。林啟峰表示，該百貨全館共四層，營業面積約3,000坪。此外，momo百貨也規劃在同集團掌握的信義區A10拓點；A10目前已開工，2013年將落成，樓地板面積超過6,000坪。
momo購物目前共有電視、網路、型錄與手機購物這四大虛擬通路。在實體通路的部分，除了近日將開幕的百貨店之外，全台momo藥妝也持續展店，明年可望突破80家。
林啟峰表示，momo百貨南京敦北店已招130個櫃位，並推出自營複合店Mochic，獨家引進歐美潮流設計師服飾與女鞋。至於眾所矚目的登陸時程，林啟峰透露，在北京的電視購物事業已在申請執照中，應可於第四季取得執照，希望明年第一季開台。
據了解，momo購物在大陸市場，是透過香港富邦媒體，與大陸有線電視龍頭歌華有線成立合資公司，資本額為人民幣1億元，富邦持股八成、歌華持股兩成，未來將有專門頻道，全天播momo購物節目。
【2010/10/02 經濟日報】@ http://udn.com/
2010年9月28日 星期二
正官庄「蔘」入台灣 通路大作戰
正官庄「蔘」入台灣 通路大作戰
【經濟日報╱記者邱馨儀／台北報導】 2010.09.28 03:14 am
南韓知名人蔘業者正官庄，大舉布局台灣市場。台灣正官庄董事長李熙濬希望，透過直營加盟通路多頭並進，明年在台營收可達9億元的目標。
記者陳立凱／攝影
看好國內保健食品市場，南韓人蔘市占率第一品牌「正官庄」大舉進軍台灣市場。台灣正官庄董事長李熙濬昨（27）日表示，除了既有的中藥房通路外，今年以電視購物與直營通路作為布局重點，並與統一集團旗下南聯貿易結盟拓銷，明年還將拓展加盟。
李熙濬喊出明年台灣正官庄營收挑戰3,000萬美元（約合新台幣9.3億元）的目標。
正官庄是南韓人蔘公社品牌，該公司過去是韓國國營企業，擁有人蔘獨賣權，成立已111年，目前轉為民營，在南韓人參市場占有率高達85%，去年營收約新台幣300億元。
過去正官庄在長期透過代理商經營台灣市場，將原支蔘以藥材形式，透過中藥行在台銷售，客層以頂級消費層為主，年營收規模約新台幣5億元。
李熙濬表示，正官庄去年在台成立子公司台灣正官庄後，今年起大舉開拓市場，接下來以開拓白領上班族市場為主要訴求，除了帶動客層年輕化、也要培養年輕人市場。
過去正官庄在台灣僅設有辦事處，去年起升格為子公司，這也是繼香港、美國之後，正官庄海外第三家子公司。
另一方面，由於韓國人蔘的品質與遠優於西洋蔘等，這是正官庄最大的競爭優勢，為強化競爭力與消費者信賴感，正官庄也評估在台申請健康食品認證。
李熙濬指出，台灣正官庄與統一南聯的合作，初期以飲品代理與通路業務為主，未來不排除進一步擴大、委託統一集團代工生產人蔘飲品等產品。
在布局上，台灣正官庄先以百貨專櫃與直營店為主，日前還在高雄設立大型旗艦店，年底前預計國內的門市據點將突破24家。正官庄透過大量電視廣告強化品牌知名度，10月起兵分兩路，切入康是美、7-Eleven等零售通路，及在電視購物頻道上架，逐步往超市、量販店鋪貨。
產品針對市場通路、客層不同，台灣正官庄的產品策略分為三類，傳統中藥行通路仍以原支蔘為主；百貨專櫃、直營專賣店與電視購物鎖定白領上班族，以人蔘精華液等單價3,600元以上的禮盒為主；藥妝通路與超商則作為開拓年輕市場之用，初期先以瓶裝、單價低於100元的人蔘飲品為主力。
人蔘飲品 衝刺市占
全球大吹保健風，向來被視為溫補聖品的人蔘，也跟著大行其道。根據統計，國內的人蔘飲品以桂格「養氣人蔘」稱霸，不過統一超近期以「7-SELECT」的自有品牌切入市場，南韓「正官庄」也緊接著宣布加入戰局， 國內人蔘飲品市場競爭將更為白熱化。
統一超商透過統一代工所推出「7-SELECT 」人蔘飲，每瓶售價僅35元、走平價路線，希望避開競爭、另闢蹊徑。
食品業者表示，國內保健食品每年以10%以上的速度，今年底將突破900億元；人蔘飲品的規模雖小，但近年來在桂格推出「養氣人蔘」後快速成長，但「正官庄」挾在台灣高麗蔘市場占有率六成的高知名度優勢，切入人蔘飲品領域，可望擴大市場規模。
另一方面，桂格與「7-SELECT」所使用的以西洋蔘為主，「正官庄」使用的則是高麗蔘，由於國內消費者對高麗蔘的偏好程度較西洋蔘為高，是否因此造成市場占有率的變化，也值得觀察。
據了解，人蔘主要分為中國長白山蔘、韓國高麗蔘、日本竹節蔘等品類，產量以長白山蔘最大，約占全球產出的七成，高麗蔘以約兩成居次。
近年保健風氣盛行，不僅亞洲人食用人蔘數量增加，連歐美也開始將人蔘當作保健食品經常食用，帶動消費量大增。
【2010/09/28 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者邱馨儀／台北報導】 2010.09.28 03:14 am
南韓知名人蔘業者正官庄，大舉布局台灣市場。台灣正官庄董事長李熙濬希望，透過直營加盟通路多頭並進，明年在台營收可達9億元的目標。
記者陳立凱／攝影
看好國內保健食品市場，南韓人蔘市占率第一品牌「正官庄」大舉進軍台灣市場。台灣正官庄董事長李熙濬昨（27）日表示，除了既有的中藥房通路外，今年以電視購物與直營通路作為布局重點，並與統一集團旗下南聯貿易結盟拓銷，明年還將拓展加盟。
李熙濬喊出明年台灣正官庄營收挑戰3,000萬美元（約合新台幣9.3億元）的目標。
正官庄是南韓人蔘公社品牌，該公司過去是韓國國營企業，擁有人蔘獨賣權，成立已111年，目前轉為民營，在南韓人參市場占有率高達85%，去年營收約新台幣300億元。
過去正官庄在長期透過代理商經營台灣市場，將原支蔘以藥材形式，透過中藥行在台銷售，客層以頂級消費層為主，年營收規模約新台幣5億元。
李熙濬表示，正官庄去年在台成立子公司台灣正官庄後，今年起大舉開拓市場，接下來以開拓白領上班族市場為主要訴求，除了帶動客層年輕化、也要培養年輕人市場。
過去正官庄在台灣僅設有辦事處，去年起升格為子公司，這也是繼香港、美國之後，正官庄海外第三家子公司。
另一方面，由於韓國人蔘的品質與遠優於西洋蔘等，這是正官庄最大的競爭優勢，為強化競爭力與消費者信賴感，正官庄也評估在台申請健康食品認證。
李熙濬指出，台灣正官庄與統一南聯的合作，初期以飲品代理與通路業務為主，未來不排除進一步擴大、委託統一集團代工生產人蔘飲品等產品。
在布局上，台灣正官庄先以百貨專櫃與直營店為主，日前還在高雄設立大型旗艦店，年底前預計國內的門市據點將突破24家。正官庄透過大量電視廣告強化品牌知名度，10月起兵分兩路，切入康是美、7-Eleven等零售通路，及在電視購物頻道上架，逐步往超市、量販店鋪貨。
產品針對市場通路、客層不同，台灣正官庄的產品策略分為三類，傳統中藥行通路仍以原支蔘為主；百貨專櫃、直營專賣店與電視購物鎖定白領上班族，以人蔘精華液等單價3,600元以上的禮盒為主；藥妝通路與超商則作為開拓年輕市場之用，初期先以瓶裝、單價低於100元的人蔘飲品為主力。
人蔘飲品 衝刺市占
全球大吹保健風，向來被視為溫補聖品的人蔘，也跟著大行其道。根據統計，國內的人蔘飲品以桂格「養氣人蔘」稱霸，不過統一超近期以「7-SELECT」的自有品牌切入市場，南韓「正官庄」也緊接著宣布加入戰局， 國內人蔘飲品市場競爭將更為白熱化。
統一超商透過統一代工所推出「7-SELECT 」人蔘飲，每瓶售價僅35元、走平價路線，希望避開競爭、另闢蹊徑。
食品業者表示，國內保健食品每年以10%以上的速度，今年底將突破900億元；人蔘飲品的規模雖小，但近年來在桂格推出「養氣人蔘」後快速成長，但「正官庄」挾在台灣高麗蔘市場占有率六成的高知名度優勢，切入人蔘飲品領域，可望擴大市場規模。
另一方面，桂格與「7-SELECT」所使用的以西洋蔘為主，「正官庄」使用的則是高麗蔘，由於國內消費者對高麗蔘的偏好程度較西洋蔘為高，是否因此造成市場占有率的變化，也值得觀察。
據了解，人蔘主要分為中國長白山蔘、韓國高麗蔘、日本竹節蔘等品類，產量以長白山蔘最大，約占全球產出的七成，高麗蔘以約兩成居次。
近年保健風氣盛行，不僅亞洲人食用人蔘數量增加，連歐美也開始將人蔘當作保健食品經常食用，帶動消費量大增。
【2010/09/28 經濟日報】@ http://udn.com/
2010年9月20日 星期一
智慧電視前景佳 網通業現商機
智慧電視前景佳 網通業現商機
【中央社╱台北19日電】 2010.09.19 10:41 am
英特爾(Intel)在開發者論壇上表態支持 Google TV，電視逐步轉型成智慧電視的夢想有機會逐步實現，對沈寂已久的網通族群而言，也可望發現新藍海。
所謂智慧電視 (Smart TV)相對於網路電視(Internet TV)，除了具有上網功能外，同時兼具網路服務平台，提供消費者有別於以往只能欣賞電視節目的經驗；若再導入作業系統提高附加價值，如谷歌(Google)的Android或蘋果 (Apple)的iOS，就成為智慧電視。
拓墣產業研究所指出，電視連網的時代來臨，有越來越多國際品牌業者，推出具網路連線功能的電視新產品，不僅將改變現階段的傳統電視收視方式，也使得電視即將邁入另外一個新階段。
其中，谷歌在今年5月的開發者大會上，宣布將在第3季推出Google TV，動作積極，非Google TV聯盟成員美國社群電視Boxee推出的Boxee BOX，已在網路購物平台亞馬遜網站開放預購，11月將登上歐洲、北美及澳洲等市場，向Google TV跟蘋果主導的AppleTV挑戰。
法人表示，智慧電視引發包括無線接收器(Dongle)及機上盒需求，可望造福網通廠一波新需求浮現，電視品牌業者今年第 2季起積極導入連網電視，在Google推出Smart TV之後，可帶動連網電視今年滲透率達 16%，明年可望倍增；預計今年下半年到明年，連網電視概念及其供應鏈將是網通族群的重大題材。
其中，友訊科技是台系網通廠中第一家跨足智慧電視的業者，且橫跨Google TV及Boxee兩大陣營，是直接受惠的網通廠商。
明泰科技則因是友訊的關係企業，友訊跨足智慧電視領域，負責生產的明泰也將同步受惠，相關產品如區域都會網路、無線網路、寬頻網路，以及數位多媒體等產品，前景看俏。
業者認為，無線網路模組 (WLAN)應用目前已經達到巔峰，智慧電網、智慧電視都可望是WLAN的新發展，在相關商機將起飛下，網通無線模組業者吃得到的餅也增加了，原本即有提供電視上網無線模組的業者智易科技、明泰、正文科技、訊舟科技、兆赫、友旺等，也相當有機會接獲大單。
【2010/09/19 中央社】@ http://udn.com/
【中央社╱台北19日電】 2010.09.19 10:41 am
英特爾(Intel)在開發者論壇上表態支持 Google TV，電視逐步轉型成智慧電視的夢想有機會逐步實現，對沈寂已久的網通族群而言，也可望發現新藍海。
所謂智慧電視 (Smart TV)相對於網路電視(Internet TV)，除了具有上網功能外，同時兼具網路服務平台，提供消費者有別於以往只能欣賞電視節目的經驗；若再導入作業系統提高附加價值，如谷歌(Google)的Android或蘋果 (Apple)的iOS，就成為智慧電視。
拓墣產業研究所指出，電視連網的時代來臨，有越來越多國際品牌業者，推出具網路連線功能的電視新產品，不僅將改變現階段的傳統電視收視方式，也使得電視即將邁入另外一個新階段。
其中，谷歌在今年5月的開發者大會上，宣布將在第3季推出Google TV，動作積極，非Google TV聯盟成員美國社群電視Boxee推出的Boxee BOX，已在網路購物平台亞馬遜網站開放預購，11月將登上歐洲、北美及澳洲等市場，向Google TV跟蘋果主導的AppleTV挑戰。
法人表示，智慧電視引發包括無線接收器(Dongle)及機上盒需求，可望造福網通廠一波新需求浮現，電視品牌業者今年第 2季起積極導入連網電視，在Google推出Smart TV之後，可帶動連網電視今年滲透率達 16%，明年可望倍增；預計今年下半年到明年，連網電視概念及其供應鏈將是網通族群的重大題材。
其中，友訊科技是台系網通廠中第一家跨足智慧電視的業者，且橫跨Google TV及Boxee兩大陣營，是直接受惠的網通廠商。
明泰科技則因是友訊的關係企業，友訊跨足智慧電視領域，負責生產的明泰也將同步受惠，相關產品如區域都會網路、無線網路、寬頻網路，以及數位多媒體等產品，前景看俏。
業者認為，無線網路模組 (WLAN)應用目前已經達到巔峰，智慧電網、智慧電視都可望是WLAN的新發展，在相關商機將起飛下，網通無線模組業者吃得到的餅也增加了，原本即有提供電視上網無線模組的業者智易科技、明泰、正文科技、訊舟科技、兆赫、友旺等，也相當有機會接獲大單。
【2010/09/19 中央社】@ http://udn.com/
Zara攻網購 有硬戰要打
Zara攻網購 有硬戰要打
【經濟日報╱編譯何信彰／綜合外電】 2010.09.20 03:12 am
歐洲服飾零售業龍頭印地紡集團（Inditex）的旗下品牌Zara，本月初推出網路商店，但由於起步較晚，將有一場硬仗要打。
西班牙時尚品牌Zara的虛擬通路，已於本月2日在西班牙、德國、法國、英國、義大利和葡萄牙等歐洲六大市場推出，並將於2011年擴展到美國和亞洲的日本、南韓。
但Zara進入的是一個競爭已非常激烈的戰場，許多與其競爭的低價時尚品牌早已投身網路市場多年。
美國蓋普（Gap）1997年就已在美國上線，截至今年8 月16日已將觸角延伸到全球55國。歐洲第二大服飾零售商瑞典H&M公司，從1998年起在德國等七個國家推出網路銷售，本月16日也進軍另一個大市場英國。
Zara這麼晚才加入可能出乎很多人意料，但這也可能是Zara看見服飾的網購市場將出現爆炸成長。
Zara希望「在網路上複製自家店內的購物經驗」，因此在實體店面看得到的商品，100%都能以同樣的價格在網路上買到，並打算把網路業務拓展到目前已有實體店面的77國。
Zara去年才在臉書（Facebook）上推出的網頁，目前已有440萬名粉絲，Zara的iPhone應用程式也已下載約200萬次，官方網站去年造訪人次高達3,350萬。
印地紡認為，推廣線上購物不會侵蝕獲利，反而是推升營收的「重要決策步驟」。產業行家表示，服飾銷售只占西班牙去年網路商務的2.5%，但在法國和英國已分占5.6%和10%。
尼爾森公司（Nielsen）近來在55國的調查發現，服飾是線上購物中僅次於機票的熱門商品，排在書籍之前。
Gap表現也不俗，去年線上營收達到11億美元，相當於全部營業額的7.7%。另一個購物者常見的品牌Mango，2009年才上網銷售，相關營收只在1%上下。Mango計劃在三年內將線上營收增為七倍，顯示這塊市場可能即將起飛。
法國時裝學院（French Fashion Institute）顧問吉妮哈說：「我們正處於網路服飾銷售的成長期，非常渴望Zara的到來。」
以前很多人不習慣在網路上買衣服，因為連要試穿都沒辦法。佛瑞斯特研究公司（Forrester Research）分析師安德森說，運費和退貨也是問題之一。
【2010/09/20 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯何信彰／綜合外電】 2010.09.20 03:12 am
歐洲服飾零售業龍頭印地紡集團（Inditex）的旗下品牌Zara，本月初推出網路商店，但由於起步較晚，將有一場硬仗要打。
西班牙時尚品牌Zara的虛擬通路，已於本月2日在西班牙、德國、法國、英國、義大利和葡萄牙等歐洲六大市場推出，並將於2011年擴展到美國和亞洲的日本、南韓。
但Zara進入的是一個競爭已非常激烈的戰場，許多與其競爭的低價時尚品牌早已投身網路市場多年。
美國蓋普（Gap）1997年就已在美國上線，截至今年8 月16日已將觸角延伸到全球55國。歐洲第二大服飾零售商瑞典H&M公司，從1998年起在德國等七個國家推出網路銷售，本月16日也進軍另一個大市場英國。
Zara這麼晚才加入可能出乎很多人意料，但這也可能是Zara看見服飾的網購市場將出現爆炸成長。
Zara希望「在網路上複製自家店內的購物經驗」，因此在實體店面看得到的商品，100%都能以同樣的價格在網路上買到，並打算把網路業務拓展到目前已有實體店面的77國。
Zara去年才在臉書（Facebook）上推出的網頁，目前已有440萬名粉絲，Zara的iPhone應用程式也已下載約200萬次，官方網站去年造訪人次高達3,350萬。
印地紡認為，推廣線上購物不會侵蝕獲利，反而是推升營收的「重要決策步驟」。產業行家表示，服飾銷售只占西班牙去年網路商務的2.5%，但在法國和英國已分占5.6%和10%。
尼爾森公司（Nielsen）近來在55國的調查發現，服飾是線上購物中僅次於機票的熱門商品，排在書籍之前。
Gap表現也不俗，去年線上營收達到11億美元，相當於全部營業額的7.7%。另一個購物者常見的品牌Mango，2009年才上網銷售，相關營收只在1%上下。Mango計劃在三年內將線上營收增為七倍，顯示這塊市場可能即將起飛。
法國時裝學院（French Fashion Institute）顧問吉妮哈說：「我們正處於網路服飾銷售的成長期，非常渴望Zara的到來。」
以前很多人不習慣在網路上買衣服，因為連要試穿都沒辦法。佛瑞斯特研究公司（Forrester Research）分析師安德森說，運費和退貨也是問題之一。
【2010/09/20 經濟日報】@ http://udn.com/
2010年9月10日 星期五
超級咖啡
超級集團
有錢買不到！超級集團TDR今早盤跳空漲停 委買高達10萬張
2010/09/09 11:55 鉅亨網 記者張旭宏 台北
延續揚子江TDR（911609-TW）掛牌氣勢，全球第3大咖啡製造商、新加坡超級集團TDR（911606-TW），今（9）日以每股14元掛牌上市交易。一開盤即以14.9元鎖住漲停，委買張數最高來到達10萬張，有錢也買不到，目前委買91510張，成交僅41張。超級集團董事長張騏牧表示，超級咖啡是一家擁有市場上超過10個知名即沖即融飲品的自行品牌經營公司，不僅製造和分銷即用食品和飲料，也擁有設備精良的內部生產線，因此客戶持續增加，訂單已經看到明年，今年將有2位數以上成長。
超級集團去年營收為2.96億新幣，稅後淨利4000萬新幣、每股稅後純益1.76元；今年上半年營收達1.58億新幣，較去年同期成長18%。毛利率達39%，較去年同期的32.8%、成長6.2%，營業利益3693萬新幣，年增 128%，稅後淨利3389萬新幣，年增121%。法人表示，公司營收超過9成來自亞洲，而亞洲的內需與經濟成長動能遠勝歐美，加上產品多元，同時積極拓展餐飲通路、擴大規模效益，未來深具高度成長性。
目前超級集團咖啡在全球已推出300種以上的即時飲料和方便食品，包括混合式即溶咖啡、即溶混合茶、即溶麥片、即溶豆奶、方便麵、罐裝飲料、非乳製品奶精等等。共有超過10個自有品牌，包括Super、Super Power、Cafe Nova、Grandeur、Coffe King、Liang Bao、Cafe XO、涼寶等等。超級集團目前擁有市場上超過10個自有品牌，300種商品，產品包含各式即溶飲品，如：咖啡、麥片、泡麵、罐裝飲料等，為世界3大咖啡製造廠之一，擁有廣泛及設備優良的內部生產線。除經營自有品牌並為許多知名品牌代工生產。其分銷網路遍佈歐洲、東南亞和其他亞洲國家，為東南亞國家能見度最高的品牌。
超級集團力拓中國市場，目標年銷100億杯咖啡
回應(0) 人氣(95) 收藏(0) 2010/09/08 16:21
精實新聞 2010-09-08 16:20:50 記者 許曉嘉 報導
東南亞咖啡巨擘新加坡超級集團（911606）台灣存託憑證TDR即將於9/9以每股14元掛牌上市。目前在新加坡股價為1.08元，流通在外股數達542.543百萬股，市值約4億美元。本次來台發行4萬張TDR，每1單位TDR等同0.5新加坡原股。目前主要產品包括三合一咖啡、即溶麥片、即溶豆奶等消費品，營收佔比90%，另有咖啡粉、奶精、麥片等原料、營收比重約10%。每年銷售超過50億杯咖啡，是全球前3大即溶咖啡製造商，近年來積極擴展中國大陸市場業務，目標是年銷量要衝上100億杯。
目前超級咖啡在全球已推出300種以上的即時飲料和方便食品，包括混合式即溶咖啡、即溶混合茶、即溶麥片、即溶豆奶、方便麵、罐裝飲料、非乳製品奶精等等。共有超過10個自有品牌，包括Super、Super Power、Café Nova、Grandeur、Coffe King、Liang Bao、Cafe XO、涼寶等等。
超級咖啡近來採取「雙引擎」產品策略，也就是透過零售通路銷售的自有品牌消費品，以及原料銷售。其中，自有品牌的產品已經在新加坡、馬來西亞等多數超市與零售據點進行分銷。為了吸引年輕消費族群，近來還邀請新加坡歌手林俊杰擔任超級三合一旗鑑產品的品牌形象大使。
原料銷售則是超級集團近來積極開拓的B2B業務市場。超級集團表示，過去超級集團的咖啡粉、奶精都僅供自用，但最近1年來已經開始提供外售。主要係因應中國大陸和台灣等東亞市場，對於無脂奶粉的強勁需求。
為了強化B2B業務，超級集團今年進行大規模擴產，今年3月份超級集團的無脂奶粉生產線已開始建設，預計將於今年9月底前完工。屆時包括無脂奶粉、發泡奶粉、脫脂奶粉等合計年產量估計將提升至7.5萬噸（擴產前產能為5萬噸）。明年7月之前，希望產能達到10萬噸。
咖啡粉目前的實質產能規模為年產量1萬噸，但硬體建設規劃產能可達2萬噸，何時引進軟件把咖啡粉的實質產能也拉升到2萬噸，超級集團指出，要看實際市場和業務發展狀況。而2萬噸咖啡粉導入量產時，也將是超級集團實現每年銷售100億杯咖啡的時點。
市場方面，超級集團目前主要業務在於東南亞地區，包括新加坡、緬甸、泰國、馬來西亞、菲律賓（與San Migue合資），以及中國大陸。其中，中國大陸市場投入迄今只有1年，佔整體業務量比重仍低，但業績已翻倍成長，未來成長潛力可期。
其中，目前超級集團在新加坡市場的佔有率達45%，在馬來西亞的市佔率位居第2大，在泰國的市佔率與雀巢不相上下，大約是33%，雀巢市佔率34%-35%，但有時候當超級集團進行促銷時，在泰國的市佔率也會超越雀巢。
業績方面，超級集團今年上半年營收達1.58億新元，較去年同期成長18%。毛利率達39%，較去年同期的32.8%、提升6.2個百分點。營業利益3693萬新元，年增128%，稅後淨利3389萬新元，年增121%。展望下半年，超級集團預估，業績還有兩位數幅度的成長。
自2007年到2009年，最近3年的合併營收分別為2.53億新元、3億新元及2.96億新元，營業利益依序為2719萬新元、3606萬新元、4168萬新元，稅後淨利分別達3040萬新元、2608萬新元、4045萬新元。
有錢買不到！超級集團TDR今早盤跳空漲停 委買高達10萬張
2010/09/09 11:55 鉅亨網 記者張旭宏 台北
延續揚子江TDR（911609-TW）掛牌氣勢，全球第3大咖啡製造商、新加坡超級集團TDR（911606-TW），今（9）日以每股14元掛牌上市交易。一開盤即以14.9元鎖住漲停，委買張數最高來到達10萬張，有錢也買不到，目前委買91510張，成交僅41張。超級集團董事長張騏牧表示，超級咖啡是一家擁有市場上超過10個知名即沖即融飲品的自行品牌經營公司，不僅製造和分銷即用食品和飲料，也擁有設備精良的內部生產線，因此客戶持續增加，訂單已經看到明年，今年將有2位數以上成長。
超級集團去年營收為2.96億新幣，稅後淨利4000萬新幣、每股稅後純益1.76元；今年上半年營收達1.58億新幣，較去年同期成長18%。毛利率達39%，較去年同期的32.8%、成長6.2%，營業利益3693萬新幣，年增 128%，稅後淨利3389萬新幣，年增121%。法人表示，公司營收超過9成來自亞洲，而亞洲的內需與經濟成長動能遠勝歐美，加上產品多元，同時積極拓展餐飲通路、擴大規模效益，未來深具高度成長性。
目前超級集團咖啡在全球已推出300種以上的即時飲料和方便食品，包括混合式即溶咖啡、即溶混合茶、即溶麥片、即溶豆奶、方便麵、罐裝飲料、非乳製品奶精等等。共有超過10個自有品牌，包括Super、Super Power、Cafe Nova、Grandeur、Coffe King、Liang Bao、Cafe XO、涼寶等等。超級集團目前擁有市場上超過10個自有品牌，300種商品，產品包含各式即溶飲品，如：咖啡、麥片、泡麵、罐裝飲料等，為世界3大咖啡製造廠之一，擁有廣泛及設備優良的內部生產線。除經營自有品牌並為許多知名品牌代工生產。其分銷網路遍佈歐洲、東南亞和其他亞洲國家，為東南亞國家能見度最高的品牌。
超級集團力拓中國市場，目標年銷100億杯咖啡
回應(0) 人氣(95) 收藏(0) 2010/09/08 16:21
精實新聞 2010-09-08 16:20:50 記者 許曉嘉 報導
東南亞咖啡巨擘新加坡超級集團（911606）台灣存託憑證TDR即將於9/9以每股14元掛牌上市。目前在新加坡股價為1.08元，流通在外股數達542.543百萬股，市值約4億美元。本次來台發行4萬張TDR，每1單位TDR等同0.5新加坡原股。目前主要產品包括三合一咖啡、即溶麥片、即溶豆奶等消費品，營收佔比90%，另有咖啡粉、奶精、麥片等原料、營收比重約10%。每年銷售超過50億杯咖啡，是全球前3大即溶咖啡製造商，近年來積極擴展中國大陸市場業務，目標是年銷量要衝上100億杯。
目前超級咖啡在全球已推出300種以上的即時飲料和方便食品，包括混合式即溶咖啡、即溶混合茶、即溶麥片、即溶豆奶、方便麵、罐裝飲料、非乳製品奶精等等。共有超過10個自有品牌，包括Super、Super Power、Café Nova、Grandeur、Coffe King、Liang Bao、Cafe XO、涼寶等等。
超級咖啡近來採取「雙引擎」產品策略，也就是透過零售通路銷售的自有品牌消費品，以及原料銷售。其中，自有品牌的產品已經在新加坡、馬來西亞等多數超市與零售據點進行分銷。為了吸引年輕消費族群，近來還邀請新加坡歌手林俊杰擔任超級三合一旗鑑產品的品牌形象大使。
原料銷售則是超級集團近來積極開拓的B2B業務市場。超級集團表示，過去超級集團的咖啡粉、奶精都僅供自用，但最近1年來已經開始提供外售。主要係因應中國大陸和台灣等東亞市場，對於無脂奶粉的強勁需求。
為了強化B2B業務，超級集團今年進行大規模擴產，今年3月份超級集團的無脂奶粉生產線已開始建設，預計將於今年9月底前完工。屆時包括無脂奶粉、發泡奶粉、脫脂奶粉等合計年產量估計將提升至7.5萬噸（擴產前產能為5萬噸）。明年7月之前，希望產能達到10萬噸。
咖啡粉目前的實質產能規模為年產量1萬噸，但硬體建設規劃產能可達2萬噸，何時引進軟件把咖啡粉的實質產能也拉升到2萬噸，超級集團指出，要看實際市場和業務發展狀況。而2萬噸咖啡粉導入量產時，也將是超級集團實現每年銷售100億杯咖啡的時點。
市場方面，超級集團目前主要業務在於東南亞地區，包括新加坡、緬甸、泰國、馬來西亞、菲律賓（與San Migue合資），以及中國大陸。其中，中國大陸市場投入迄今只有1年，佔整體業務量比重仍低，但業績已翻倍成長，未來成長潛力可期。
其中，目前超級集團在新加坡市場的佔有率達45%，在馬來西亞的市佔率位居第2大，在泰國的市佔率與雀巢不相上下，大約是33%，雀巢市佔率34%-35%，但有時候當超級集團進行促銷時，在泰國的市佔率也會超越雀巢。
業績方面，超級集團今年上半年營收達1.58億新元，較去年同期成長18%。毛利率達39%，較去年同期的32.8%、提升6.2個百分點。營業利益3693萬新元，年增128%，稅後淨利3389萬新元，年增121%。展望下半年，超級集團預估，業績還有兩位數幅度的成長。
自2007年到2009年，最近3年的合併營收分別為2.53億新元、3億新元及2.96億新元，營業利益依序為2719萬新元、3606萬新元、4168萬新元，稅後淨利分別達3040萬新元、2608萬新元、4045萬新元。
統一超商與三得利共同開發「7-SELECT啤酒」
統一超商與三得利共同開發「7-SELECT啤酒」
【經濟日報╱記者邱馨儀】 2010.09.09 10:27 pm
統一超商（2912）9日宣布，針對國人需求與口味，與日本三得利共同開發「7-SELECT啤酒」，不僅是統一超商首度跨足啤酒市場，這也是繼飲料、水、零食、冷凍食品、食用油、國產良質米、內衣、短襪等紡織品之後，統一超商新的自有品牌商品。
統一超商表示，這款啤酒是引進三得利釀造技術，雙方在過去超過半年的時間、以日系啤酒風味為基礎，從生產及原物料皆採用日系素材，並以7-ELEVEN從通路情報貼近消費者的口味需求，並不斷為台灣消費者所喜愛的麥香調配出最佳的比例風味，提供前所未見啤酒風味濃郁持久且順口的口感，自即日起在全台7-ELEVEN門市販售，並以29元的價格，讓消費者品嚐這款「好喝而且很划算」、國產價格、進口品質的「THE BEER」啤酒，預期將在啤酒市場掀起全新的話題。
【經濟日報╱記者邱馨儀】 2010.09.09 10:27 pm
統一超商（2912）9日宣布，針對國人需求與口味，與日本三得利共同開發「7-SELECT啤酒」，不僅是統一超商首度跨足啤酒市場，這也是繼飲料、水、零食、冷凍食品、食用油、國產良質米、內衣、短襪等紡織品之後，統一超商新的自有品牌商品。
統一超商表示，這款啤酒是引進三得利釀造技術，雙方在過去超過半年的時間、以日系啤酒風味為基礎，從生產及原物料皆採用日系素材，並以7-ELEVEN從通路情報貼近消費者的口味需求，並不斷為台灣消費者所喜愛的麥香調配出最佳的比例風味，提供前所未見啤酒風味濃郁持久且順口的口感，自即日起在全台7-ELEVEN門市販售，並以29元的價格，讓消費者品嚐這款「好喝而且很划算」、國產價格、進口品質的「THE BEER」啤酒，預期將在啤酒市場掀起全新的話題。
2010年9月9日 星期四
白木屋第二代 陳威蓁擅行銷
白木屋第二代 陳威蓁擅行銷
白木屋食品公司總經理特助陳威蓁，是員工眼裡的型男企業家第二代，滿腹行銷點子，為吸引遊客到白木屋品牌文化館遊玩，舉辦網路活動，不少部落客撰文推薦，文化館迅速竄紅，平均每天有500名遊客。
白木屋食品公司董事長簡菱臻人生充滿傳奇，曾當室內設計師，對美感很要求，13年前創立白木屋，推出高單價的手工藝術蛋糕，今年28歲的兒子陳威蓁當時才讀高一，就在門市幫忙賣蛋糕。
陳威蓁自美國匹茲堡大學運動行銷系畢業，擁有日本早稻田大學MBA國際行銷碩士學位，他說，母親從不要求他接班，白木屋歷經兩次危機，九二一地震大停電，機器設備短路，「幾千個蛋糕報廢，設備損壞」，損失上千萬元，「媽媽是很感性的人，哭很慘」。
陳威蓁說，前年金融海嘯，又發生毒奶粉危機，客源少了二、三成，且原物料大漲，他再次看到簡菱臻傷心哭泣，「我就決定要回來幫忙，讓白木屋堅持住」。
白木屋品牌文化館如今是楊梅市觀光新據點，陳威蓁說，他發現年輕客人依賴網路，所以在網站設計活動，「讓網友願意親自來消費」，網友會分享遊記、食記，從回收的意見調查表，「有七成是上網知道文化館，特地來玩的」。
簡菱臻說，陳威蓁工作太拚命、太認真，「我很心疼，其實不用那麼積極」。
陳威蓁說，接下來白木屋品牌文化館要賣法式手工麵包，明年會推出虛擬遊戲，「目標希望民眾認同白木屋這個品牌」。
【2010/09/05 聯合報】@ http://udn.com/
白木屋食品公司總經理特助陳威蓁，是員工眼裡的型男企業家第二代，滿腹行銷點子，為吸引遊客到白木屋品牌文化館遊玩，舉辦網路活動，不少部落客撰文推薦，文化館迅速竄紅，平均每天有500名遊客。
白木屋食品公司董事長簡菱臻人生充滿傳奇，曾當室內設計師，對美感很要求，13年前創立白木屋，推出高單價的手工藝術蛋糕，今年28歲的兒子陳威蓁當時才讀高一，就在門市幫忙賣蛋糕。
陳威蓁自美國匹茲堡大學運動行銷系畢業，擁有日本早稻田大學MBA國際行銷碩士學位，他說，母親從不要求他接班，白木屋歷經兩次危機，九二一地震大停電，機器設備短路，「幾千個蛋糕報廢，設備損壞」，損失上千萬元，「媽媽是很感性的人，哭很慘」。
陳威蓁說，前年金融海嘯，又發生毒奶粉危機，客源少了二、三成，且原物料大漲，他再次看到簡菱臻傷心哭泣，「我就決定要回來幫忙，讓白木屋堅持住」。
白木屋品牌文化館如今是楊梅市觀光新據點，陳威蓁說，他發現年輕客人依賴網路，所以在網站設計活動，「讓網友願意親自來消費」，網友會分享遊記、食記，從回收的意見調查表，「有七成是上網知道文化館，特地來玩的」。
簡菱臻說，陳威蓁工作太拚命、太認真，「我很心疼，其實不用那麼積極」。
陳威蓁說，接下來白木屋品牌文化館要賣法式手工麵包，明年會推出虛擬遊戲，「目標希望民眾認同白木屋這個品牌」。
【2010/09/05 聯合報】@ http://udn.com/
2010年9月8日 星期三
老品牌的新滋味 禮坊用什麼方法打造品牌？
老品牌的新滋味 禮坊用什麼方法打造品牌？
‧動腦 2010/09/07
禮坊用什麼方法打造品牌？「愛情旅行箱」如何贏得幸福商機？喜餅不是一般零售，消費者在下訂單前通常會考量許多因素，其中有幾個是很關鍵的：
【撰文／黃文奇 動腦編輯部】
一對戀人走在路上，就要進入家門口時，「妳願意成為我的另一半嗎？」男生怯怯地，向女生開口。一下子，女生跌入一段幻想裡，想著：結婚後的種種不便，從共用一間浴廁、同睡一張床鋪，甚至共同負擔家用……。一瞬間，女生似乎有些遲疑了。但就在第一時間，女生又想到，身為愛情的連體嬰，要分開豈不是要經歷像身體撕裂一般的痛苦？於是決定「在愛情裡旅行一輩子！」
上面所描述的不是愛情小說的片段，而是宏亞食品旗下品牌：禮坊喜餅，在前一陣子推出的最新廣告「想飛篇」的內容。2010年5月19日動腦俱樂部，就請到了禮坊行銷企劃部副理陳淞慶，以「在愛情裡旅行一輩子」為題，為我們解析，禮坊「愛情旅行箱」的整合行銷做法。
跨出領域 打開版圖
哪一個零食品牌能夠同時虜獲大人小孩的心？一叫出名號，大街小巷都耳熟能詳；從大賣場到便利超商都是人氣商品？台灣在70年代末，吹起一股牛軋糖風，宏亞食品創辦人張添發揮巧思，把牛軋糖淋上一層巧克力，推出「77乳加巧克力」，自此這個品牌長紅30餘年。
宏亞食品推出77乳加巧克力後的幾年間，靠這個品牌在食品市場站穩了腳跟。但宏亞並不因此自滿，知道「雞蛋不能全放在同一個籃子裡」，於是開始著手延伸行銷觸角。
1985年宏亞成立禮坊，正式投入喜餅市場。或許有人問，食品如此多樣，為何會單單挑「喜餅」？一、當時宏亞發現，巧克力或餅乾類的食品，旺季在過年與中元節前後，其他時間工廠效能降低，增加營運成本。但巧克力的淡季，卻又是喜餅的旺季。二、台灣在80年代初期，開始經濟起飛，多數家庭在籌辦婚禮時，重視整體品質和個性化。三、當時喜餅市場競品少、潛力大，宏亞看到這個商機，適時進場。
四大創新 抓住顧客
但是除了看準市場機會，一個企業還必須不斷創新，才能立於不敗之地。一定會有人問，禮坊做對了什麼？
1商品創新：不僅開發喜餅和巧克力結合，還追求品類與口味的多元。特別找來德國、義大利、比利時等國家的甜點達人，進行喜餅技術移轉。遠赴法國取經，強調：「不用到法國，在禮坊就可以吃到法國五星級甜點。」在2009年，請到擅長精緻手製法式甜點，並曾兩度獲得日本「電視冠軍」優勝的甜點師傅白鳥裕一，做技術交流。
2包裝創新：近幾年來，禮坊在包裝呈現上持續精進，甚至有人說是在賣盒子，不是賣餅乾。譬如融入異質材質：壓克力、皮革、綢布等，讓消費者耳目一新。
3設計創新：禮坊在2002年開發「愛情旅行箱」概念，首創可手提的喜餅禮盒。此外，突破一般人對喜餅包裝顏色認知，捨棄大紅或大金的顏色，「第六代愛情旅行箱」就用粉紫色，讓消費者有「薰衣草的浪漫」的感覺。還請來曾和精品Paul Smith合作的國際藝術家Rob Ryan，為包裝設計圖案。
4門市創新：「門市」就是品牌的一環，近年來顧客不僅要求喜餅好吃，甚至還重視走進通路的感受。因此，禮坊在門市的呈現上，不敢掉以輕心，陸續裝修門市，給消費者時尚與品質的消費感受。
緊貼客戶 精準出擊
除了企業本身的創新之外，當然要考量到消費者的需求，和他們站在一起。喜餅不是一般零售，消費者在下訂單前通常會考量許多因素，其中有幾個是很關鍵的：
1價格適當：喜餅消費者一定會「貨比三家」，價格上一定要讓消費者滿意。此外，消費者在踏入門市前，心中已經有一定的預算，所以要提供消費者適當價格的產品，不是一開始就推薦高價品。
2口味貼心：所有的食品最基本的要求，就是口味要好，喜餅口味更會影響購買者在親朋好友之間的口碑。重點在不捨本逐末，不僅在包裝、設計上要下功夫，口味也不能馬虎。讓消費者口耳相傳，「吃好鬥相報」。
3服務親切：服務是品牌形象的一環，曾有位老婆婆到禮坊門市下訂，給了頭款，但媳婦卻堅持要訂他牌喜餅。婆婆親自到門市說明一切，但經過禮坊服務人員親切服務與貼心說明，成功的讓原本差點要失去的客戶，願意撥一部份的預算回來。
4品牌知名：一般人當然會選擇知名品牌，如果品牌知名、品質好、價格又公道，消費者一定會青睞。如果品牌根本沒聽過，消費者連吃都不敢，何況是要他消費。
5額外贈品：贈品也是影響消費的因素之一，尤其預算有限的消費者，更希望得到一些額外、並貼心的贈品，譬如結婚時發送的六色糖等。這種小預算，卻可以得到客戶好感的贈品，倒是值得投資。總括來說，這些因素都會影響到消費者對品牌的好感度，影響購買因素不可掉以輕心。
【本期完整內容請見《動腦》2010年9月號】
‧動腦 2010/09/07
禮坊用什麼方法打造品牌？「愛情旅行箱」如何贏得幸福商機？喜餅不是一般零售，消費者在下訂單前通常會考量許多因素，其中有幾個是很關鍵的：
【撰文／黃文奇 動腦編輯部】
一對戀人走在路上，就要進入家門口時，「妳願意成為我的另一半嗎？」男生怯怯地，向女生開口。一下子，女生跌入一段幻想裡，想著：結婚後的種種不便，從共用一間浴廁、同睡一張床鋪，甚至共同負擔家用……。一瞬間，女生似乎有些遲疑了。但就在第一時間，女生又想到，身為愛情的連體嬰，要分開豈不是要經歷像身體撕裂一般的痛苦？於是決定「在愛情裡旅行一輩子！」
上面所描述的不是愛情小說的片段，而是宏亞食品旗下品牌：禮坊喜餅，在前一陣子推出的最新廣告「想飛篇」的內容。2010年5月19日動腦俱樂部，就請到了禮坊行銷企劃部副理陳淞慶，以「在愛情裡旅行一輩子」為題，為我們解析，禮坊「愛情旅行箱」的整合行銷做法。
跨出領域 打開版圖
哪一個零食品牌能夠同時虜獲大人小孩的心？一叫出名號，大街小巷都耳熟能詳；從大賣場到便利超商都是人氣商品？台灣在70年代末，吹起一股牛軋糖風，宏亞食品創辦人張添發揮巧思，把牛軋糖淋上一層巧克力，推出「77乳加巧克力」，自此這個品牌長紅30餘年。
宏亞食品推出77乳加巧克力後的幾年間，靠這個品牌在食品市場站穩了腳跟。但宏亞並不因此自滿，知道「雞蛋不能全放在同一個籃子裡」，於是開始著手延伸行銷觸角。
1985年宏亞成立禮坊，正式投入喜餅市場。或許有人問，食品如此多樣，為何會單單挑「喜餅」？一、當時宏亞發現，巧克力或餅乾類的食品，旺季在過年與中元節前後，其他時間工廠效能降低，增加營運成本。但巧克力的淡季，卻又是喜餅的旺季。二、台灣在80年代初期，開始經濟起飛，多數家庭在籌辦婚禮時，重視整體品質和個性化。三、當時喜餅市場競品少、潛力大，宏亞看到這個商機，適時進場。
四大創新 抓住顧客
但是除了看準市場機會，一個企業還必須不斷創新，才能立於不敗之地。一定會有人問，禮坊做對了什麼？
1商品創新：不僅開發喜餅和巧克力結合，還追求品類與口味的多元。特別找來德國、義大利、比利時等國家的甜點達人，進行喜餅技術移轉。遠赴法國取經，強調：「不用到法國，在禮坊就可以吃到法國五星級甜點。」在2009年，請到擅長精緻手製法式甜點，並曾兩度獲得日本「電視冠軍」優勝的甜點師傅白鳥裕一，做技術交流。
2包裝創新：近幾年來，禮坊在包裝呈現上持續精進，甚至有人說是在賣盒子，不是賣餅乾。譬如融入異質材質：壓克力、皮革、綢布等，讓消費者耳目一新。
3設計創新：禮坊在2002年開發「愛情旅行箱」概念，首創可手提的喜餅禮盒。此外，突破一般人對喜餅包裝顏色認知，捨棄大紅或大金的顏色，「第六代愛情旅行箱」就用粉紫色，讓消費者有「薰衣草的浪漫」的感覺。還請來曾和精品Paul Smith合作的國際藝術家Rob Ryan，為包裝設計圖案。
4門市創新：「門市」就是品牌的一環，近年來顧客不僅要求喜餅好吃，甚至還重視走進通路的感受。因此，禮坊在門市的呈現上，不敢掉以輕心，陸續裝修門市，給消費者時尚與品質的消費感受。
緊貼客戶 精準出擊
除了企業本身的創新之外，當然要考量到消費者的需求，和他們站在一起。喜餅不是一般零售，消費者在下訂單前通常會考量許多因素，其中有幾個是很關鍵的：
1價格適當：喜餅消費者一定會「貨比三家」，價格上一定要讓消費者滿意。此外，消費者在踏入門市前，心中已經有一定的預算，所以要提供消費者適當價格的產品，不是一開始就推薦高價品。
2口味貼心：所有的食品最基本的要求，就是口味要好，喜餅口味更會影響購買者在親朋好友之間的口碑。重點在不捨本逐末，不僅在包裝、設計上要下功夫，口味也不能馬虎。讓消費者口耳相傳，「吃好鬥相報」。
3服務親切：服務是品牌形象的一環，曾有位老婆婆到禮坊門市下訂，給了頭款，但媳婦卻堅持要訂他牌喜餅。婆婆親自到門市說明一切，但經過禮坊服務人員親切服務與貼心說明，成功的讓原本差點要失去的客戶，願意撥一部份的預算回來。
4品牌知名：一般人當然會選擇知名品牌，如果品牌知名、品質好、價格又公道，消費者一定會青睞。如果品牌根本沒聽過，消費者連吃都不敢，何況是要他消費。
5額外贈品：贈品也是影響消費的因素之一，尤其預算有限的消費者，更希望得到一些額外、並貼心的贈品，譬如結婚時發送的六色糖等。這種小預算，卻可以得到客戶好感的贈品，倒是值得投資。總括來說，這些因素都會影響到消費者對品牌的好感度，影響購買因素不可掉以輕心。
【本期完整內容請見《動腦》2010年9月號】
連鎖品牌國際化步步為「贏
連鎖品牌國際化步步為「贏」
‧能力雜誌 2010/09/07
連鎖品牌走向國際化，需要系統的規劃與推展的方式進行，可避免多走冤枉路，並累積海外經營的經驗與能力，培養海外經營人才與賺取商機，以創造連鎖企業的國際營運版圖。
【文／中國生產力中心流通輔導組經理姜禮國】
許多台灣連鎖品牌拓展海外經營賺取商機，創造國際營運版圖。【攝影／洪家祺】
「通路為王」的時代，能夠占有最多通路的，便能具備主導市場的終端致勝力量。而以連鎖加盟為模式發展的企業，不論是在台灣、大陸及世界各先進國家，均有同樣的狀況。就是當規模到達一定程度時，便會想要由其國內的市場跨向國際的市場。以目前在台灣約有1,750多個連鎖總部及品牌來看，約有接近一成左右的企業已在海外拓展，而且仍持續增加中。
根據估計現有的國際化總部約有140家左右，海外店數約２萬家以上。而台灣連鎖品牌海外布局及拓展的主要地區為亞太市場，其中又以中國為主。其他亦包括有日本、東南亞、美國、澳洲等。像是最近準備上市櫃的美食達人(85度C)其拓展的地區為中國、美國、澳洲；以標榜台灣傳統魯肉飯的鬍鬚張，其拓展的地區為日本；以茶業起家的天仁集團則以中國、美國為主。其它包括：大潤發、王品、鼎泰豐、展圓、自然美、達芙妮……等企業品牌。
夠「台」就會火紅
國內連鎖業者拓展海外市場，主要還是以亞太地區為主，尤其是中國、東南亞與日韓等地，這跟生活文化接近、語言相通、距離較近、具備當地關係等因素有相關。但最主要的，還是企業對於要到海外拓展的區域市場，到底熟不熟悉，而這才是連鎖企業是否要進軍海外當地特定市場的最主要因素。因為企業最怕的就是「人生地不熟」。
以目前連鎖企業進軍海外市場，約有３種模式可供參考：第一種是採取直接投資的方式，就是直接在當地國設立門市據店。包括：麗嬰房、三商行、統一康是美、阿瘦皮鞋、信義房屋、曼都；第二種是採取區域授權的方式，授權當地合作夥伴來經營並提供相關經營know -how、商品服務、行銷推廣及創新研發等協助，包括：7-Eleven、全家、摩斯漢堡、漢堡王……等。第三種為採取當地合資的方式，跟當地合作夥伴共同成立新公司來經營，包括：居家醫療、大潤發……等。
不論是採取上述那一種方式，均是運用在台灣的經驗並以產品區隔本土化的方式發展，同時運用品牌並結合當地社會資源來推展。
商情政策低透通
事實上，進軍海外市場的困難點，很多企業都沒有仔細的思考過其它的變數，包括：一開始並無法很有效的掌握當地國的消費市場資訊與服務業法令規範，對於當地的商情資訊、消費行為等訊息往往不是蒐集不易、就是搜尋失真或成本過高等，使業者無法即時且完整地掌握相關資訊而錯失商機。
例如：台灣消費行為與大陸消費行為迥異，不能採用依此類推的評估模式。其次是海外當地國及各該國的地方政府對於服務業發展的配合程度往往也不盡相同，常因政策繁雜，導致展店困難、資金籌措不便、商圈立地阻礙……等，終至退出市場。例如：在中國若要取得特許加盟經營執照的話，則申請時必須要符合在當地有兩家直營店且已經營一年以上的規定，才可提出申請。此外，在中國各省市審批核照的辦法往往也不盡相同。
陣線拉長應援不及
除上述法令環境不熟悉之外，缺乏於當地國市場之建立營運與支援系統的管道，也是業者是否能跨國經營的核心問題。首先，缺乏在當地國能開疆闢土的人才與營運作業的團隊人馬。
接著，在台灣的營運系統是否能夠移植到當地國，也是另一項問題。因為，在當地國的供應商及相關的營運支援系統往往不如在國內來的容易建立。另外，缺少相關的當地店面、店租合約與洽談等人才，甚至是人才召募、培養訓練與留才等煩惱，都是企業要去面對的問題。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年9月號，非經同意不得轉載、刊登】
‧能力雜誌 2010/09/07
連鎖品牌走向國際化，需要系統的規劃與推展的方式進行，可避免多走冤枉路，並累積海外經營的經驗與能力，培養海外經營人才與賺取商機，以創造連鎖企業的國際營運版圖。
【文／中國生產力中心流通輔導組經理姜禮國】
許多台灣連鎖品牌拓展海外經營賺取商機，創造國際營運版圖。【攝影／洪家祺】
「通路為王」的時代，能夠占有最多通路的，便能具備主導市場的終端致勝力量。而以連鎖加盟為模式發展的企業，不論是在台灣、大陸及世界各先進國家，均有同樣的狀況。就是當規模到達一定程度時，便會想要由其國內的市場跨向國際的市場。以目前在台灣約有1,750多個連鎖總部及品牌來看，約有接近一成左右的企業已在海外拓展，而且仍持續增加中。
根據估計現有的國際化總部約有140家左右，海外店數約２萬家以上。而台灣連鎖品牌海外布局及拓展的主要地區為亞太市場，其中又以中國為主。其他亦包括有日本、東南亞、美國、澳洲等。像是最近準備上市櫃的美食達人(85度C)其拓展的地區為中國、美國、澳洲；以標榜台灣傳統魯肉飯的鬍鬚張，其拓展的地區為日本；以茶業起家的天仁集團則以中國、美國為主。其它包括：大潤發、王品、鼎泰豐、展圓、自然美、達芙妮……等企業品牌。
夠「台」就會火紅
國內連鎖業者拓展海外市場，主要還是以亞太地區為主，尤其是中國、東南亞與日韓等地，這跟生活文化接近、語言相通、距離較近、具備當地關係等因素有相關。但最主要的，還是企業對於要到海外拓展的區域市場，到底熟不熟悉，而這才是連鎖企業是否要進軍海外當地特定市場的最主要因素。因為企業最怕的就是「人生地不熟」。
以目前連鎖企業進軍海外市場，約有３種模式可供參考：第一種是採取直接投資的方式，就是直接在當地國設立門市據店。包括：麗嬰房、三商行、統一康是美、阿瘦皮鞋、信義房屋、曼都；第二種是採取區域授權的方式，授權當地合作夥伴來經營並提供相關經營know -how、商品服務、行銷推廣及創新研發等協助，包括：7-Eleven、全家、摩斯漢堡、漢堡王……等。第三種為採取當地合資的方式，跟當地合作夥伴共同成立新公司來經營，包括：居家醫療、大潤發……等。
不論是採取上述那一種方式，均是運用在台灣的經驗並以產品區隔本土化的方式發展，同時運用品牌並結合當地社會資源來推展。
商情政策低透通
事實上，進軍海外市場的困難點，很多企業都沒有仔細的思考過其它的變數，包括：一開始並無法很有效的掌握當地國的消費市場資訊與服務業法令規範，對於當地的商情資訊、消費行為等訊息往往不是蒐集不易、就是搜尋失真或成本過高等，使業者無法即時且完整地掌握相關資訊而錯失商機。
例如：台灣消費行為與大陸消費行為迥異，不能採用依此類推的評估模式。其次是海外當地國及各該國的地方政府對於服務業發展的配合程度往往也不盡相同，常因政策繁雜，導致展店困難、資金籌措不便、商圈立地阻礙……等，終至退出市場。例如：在中國若要取得特許加盟經營執照的話，則申請時必須要符合在當地有兩家直營店且已經營一年以上的規定，才可提出申請。此外，在中國各省市審批核照的辦法往往也不盡相同。
陣線拉長應援不及
除上述法令環境不熟悉之外，缺乏於當地國市場之建立營運與支援系統的管道，也是業者是否能跨國經營的核心問題。首先，缺乏在當地國能開疆闢土的人才與營運作業的團隊人馬。
接著，在台灣的營運系統是否能夠移植到當地國，也是另一項問題。因為，在當地國的供應商及相關的營運支援系統往往不如在國內來的容易建立。另外，缺少相關的當地店面、店租合約與洽談等人才，甚至是人才召募、培養訓練與留才等煩惱，都是企業要去面對的問題。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年9月號，非經同意不得轉載、刊登】
全聯如何用便宜好貨搶市佔？
全聯如何用便宜好貨搶市佔？
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作者 : 東方線上研究員 王維德 更新時間 : 2010/09/06 22:52:42
【亮點品牌研究 1】台灣零售通路由於經營型態、據點接近、顧客重疊性高的關係，使得基本界定已逐漸模糊，跨通路的競爭也愈演愈烈。究竟全聯如何在2006年異軍突起，展開驚人的成長之路？
圖/TaopaiC@flickr
（Brain.com 2010-09-06）【亮點品牌研究01】據東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫2006~2009年調查13~64歲消費者，三個月內去過超市比例的消費者基礎在三年間成長了16%，其中曾去過全聯福利中心比例，從2006年38.6%大幅成長至2009年69%，成長幅度高達108%。
而本文將以東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫，透視全聯福利中心如何在景氣一片低迷的氣氛掌握了消費契機，成為市場中仍然持續發光發熱的亮點品牌。
超市2006~2009年消費者基礎成長率 超市
2006年
2009年
三年間消費者基礎成長率
樣本數
1274
1479
16%
全聯福利社
38.6%
69%
108%
從鄉村包圍都市 提升門市密度
從流通快訊及台灣連鎖暨加盟協會調查「台灣地區連鎖零售通路（註1）」的資料顯示，台灣連鎖超市店數從2006年746家增為2009年1,477家，成長率達97.99%。成長幅度是大型量販店（111→130家）及便利商店（8,948→9,204家）等高飽和度市場所不能及。
全聯福利中心則從1998年的68家分店，發展至2006年293家，在2010年已經突破到500家以上店數。表示即使身處景氣蕭條的不利環境中，仍可採取從鄉村包圍都市的開店法則，提升門市密度以達成經濟規模所創造的便利性。由東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫的調查顯示，最常去全聯的消費者當中，都市化程度（都會：都市：城鎮）的比例由33.7%：49.7%：16.6%轉變為35.6%：53.9%：10.5%，都會及都市程度比重皆增加。
店數
2006年
2009年
店數成長
大型量販店
111
130
17.11%
超級市場
746(4月調查)
1,477
97.99%
便利商店
8,948(5月調查)
9.204
2.68%
資料來源：2006台灣地區大型店鋪總覽、2010台灣連鎖店年鑑
超市坪數＋量販店規格 一次買好的新選擇
全聯社如何能在大型量販店及便利商店的雙重夾擊，從腹背受敵的情況下殺出一條折扣價格血路呢？
首先，在一般商品價格優勢上，從軍公教福利品轉型民營的全聯福利中心，得以沿襲之前寄賣模式、售後付款的機制，壓低或轉移原有通路成本（上架費、促銷贊助金、訂貨及庫存成本…等），這些是先天的成本優勢。同時，全聯福利中心充分把握民營化後的契機，從68家到2006年293家（占超市4成店數），目前500家也占超市店數1/3強以上，顯示全聯後天快速展店策略奏效，形成規模經濟，對廠商也同時擁有高度議價實力，這兩者轉換為更低的價格優惠空間，才能打出「量販價」的競價策略。
而在販售的商品類別上，全聯福利中心直到2006年才向頂好、松青等競爭者跟進，開始針對地區性的分店增設生鮮食品部門。此外，也採店中店的設計概念，另闢個人保養用品及開架式化妝品的販售區塊，並且特別以燈光照明、貨架佈置與其他商品類別作區隔。
根據東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫的調查最近三個月內去過的連鎖通路，去過超市比例從63.8%大幅成長至2009年74.1%，遠勝於大型量販店及便利商店，可見全聯福利中心用量販店的規模深入經營社區型的超市，讓消費者一次就能用量販店價格購足生活所需，不必大老遠跑到離家較遠的量販店！既然是量販店價格、商品種類多且離家近，也能將它當作便利商店每天逛！
福利卡培養忠誠客戶 提升再造訪機會
沒有提供刷卡服務的全聯福利中心，無法與銀行合作推出聯名卡提供現金回饋。因此，在2008年推出進入門檻較低（只需繳30元工本費）、可累積點數的全聯福利卡，提供卡友價、點數換購及現金儲值等會員專屬服務，進而達成活絡客層、提升重複造訪率的效果。
以今年中元節的檔次為例，全聯福利中心以零食餅乾及罐頭等商品作為主打，推出紅利加倍送的活動，不同於購物滿額送折價?的方式。大部分的現金折價?都限制下次購物才能使用及使用期限。而且紙本形式的缺點是消費者在中元節檔期之後，會經過一段時間（可能是中秋節）才會再到通路消費，折價?可能會有過期或遺失的情況。所以也失去讓現金回流的機會（再次購物的消費金額必定會超過折價?的額度）。
全聯福利中心在民營化初期，短短的四年內將分店數擴展到200家以上（2004~2006年併購楊聯社與善美的超市），一方面結合本身供應鏈成本較低廉的先天條件與後天的規模經濟，壓低售價逐漸建立客源；另一方面，此一低售價策略也藉由口耳相傳，逐漸形成消費者擴散打開「便宜」的印象。待一切時機成熟後，再進一步推出電視廣告來告訴大眾，我們的缺點、沒有提供的服務就是低價的主因，緊接著用一樣有好貨向顧客溝通：我們賣的產品都是品牌品，而且很便宜。
一系列廣告中，具畫龍點睛效果的主持人全聯先生更讓人印象深刻，幫助全聯福利中心將「實在真便宜」的流感向價格敏感的消費者迅速地蔓延，塑造出像Walmart「Save Money, Live better！」的品牌價值。
全聯福利中心從金融海嘯的風暴中，以販賣比其他通路CP值（Cost Performance Index）高的商品來建立自己在消費者心中的品牌定位，也成功地在零售通路業佔有一席之位。不過隨著外在環境變化，消費者不斷地轉變本身的購物型態，從東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫中可以發現，曾去過全聯的消費者在消費習慣及價值觀上也再改變。他們變得越來越精明，花錢花在刀口上，他們十分重視是否能夠知道詳細的商品資訊，對於品質的要求越來越高，而對價值表現認定標準也在改變。因此，如何持續維繫顧客的忠誠度，及吸引對於CP值有不同檢驗或認定標準的各種顧客，才能掌握下一波通路戰爭的契機。
近三個月曾去過全聯
2006
2009
我買東西時，價錢是第一優先的考慮因素
78.0
73.0
與其把舊的東西拿去修理，不如買新的
53.5
43.1
錢愈來愈難賺，我愈來愈不敢隨意花錢了
83.9
87.6
在選購商品時，我會詳細閱讀包裝上的說明
80.3
84.4
在購買食品時，我一定會查看內容添加物
的標示及保證期限
80.9
89.7
我寧願購買知名品牌的產品，品質較有保障
62.2
72.0
我很重視商店或餐廳的氣氛、佈置與格調
72.4
74.9
資料來源：2007~2010年版E-ICP東方消費者行銷資料庫
註：想知道亮點品牌2011新戰況&更多趨勢?? 六年行銷趨勢全在E-ICP2011年版
東方線上「E-ICP2011年版資料庫」即將上市，2010/10/30前預購年鑑可享年度唯一優惠。詳情介紹www.isurvey.com.tw
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作者 : 東方線上研究員 王維德 更新時間 : 2010/09/06 22:52:42
【亮點品牌研究 1】台灣零售通路由於經營型態、據點接近、顧客重疊性高的關係，使得基本界定已逐漸模糊，跨通路的競爭也愈演愈烈。究竟全聯如何在2006年異軍突起，展開驚人的成長之路？
圖/TaopaiC@flickr
（Brain.com 2010-09-06）【亮點品牌研究01】據東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫2006~2009年調查13~64歲消費者，三個月內去過超市比例的消費者基礎在三年間成長了16%，其中曾去過全聯福利中心比例，從2006年38.6%大幅成長至2009年69%，成長幅度高達108%。
而本文將以東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫，透視全聯福利中心如何在景氣一片低迷的氣氛掌握了消費契機，成為市場中仍然持續發光發熱的亮點品牌。
超市2006~2009年消費者基礎成長率 超市
2006年
2009年
三年間消費者基礎成長率
樣本數
1274
1479
16%
全聯福利社
38.6%
69%
108%
從鄉村包圍都市 提升門市密度
從流通快訊及台灣連鎖暨加盟協會調查「台灣地區連鎖零售通路（註1）」的資料顯示，台灣連鎖超市店數從2006年746家增為2009年1,477家，成長率達97.99%。成長幅度是大型量販店（111→130家）及便利商店（8,948→9,204家）等高飽和度市場所不能及。
全聯福利中心則從1998年的68家分店，發展至2006年293家，在2010年已經突破到500家以上店數。表示即使身處景氣蕭條的不利環境中，仍可採取從鄉村包圍都市的開店法則，提升門市密度以達成經濟規模所創造的便利性。由東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫的調查顯示，最常去全聯的消費者當中，都市化程度（都會：都市：城鎮）的比例由33.7%：49.7%：16.6%轉變為35.6%：53.9%：10.5%，都會及都市程度比重皆增加。
店數
2006年
2009年
店數成長
大型量販店
111
130
17.11%
超級市場
746(4月調查)
1,477
97.99%
便利商店
8,948(5月調查)
9.204
2.68%
資料來源：2006台灣地區大型店鋪總覽、2010台灣連鎖店年鑑
超市坪數＋量販店規格 一次買好的新選擇
全聯社如何能在大型量販店及便利商店的雙重夾擊，從腹背受敵的情況下殺出一條折扣價格血路呢？
首先，在一般商品價格優勢上，從軍公教福利品轉型民營的全聯福利中心，得以沿襲之前寄賣模式、售後付款的機制，壓低或轉移原有通路成本（上架費、促銷贊助金、訂貨及庫存成本…等），這些是先天的成本優勢。同時，全聯福利中心充分把握民營化後的契機，從68家到2006年293家（占超市4成店數），目前500家也占超市店數1/3強以上，顯示全聯後天快速展店策略奏效，形成規模經濟，對廠商也同時擁有高度議價實力，這兩者轉換為更低的價格優惠空間，才能打出「量販價」的競價策略。
而在販售的商品類別上，全聯福利中心直到2006年才向頂好、松青等競爭者跟進，開始針對地區性的分店增設生鮮食品部門。此外，也採店中店的設計概念，另闢個人保養用品及開架式化妝品的販售區塊，並且特別以燈光照明、貨架佈置與其他商品類別作區隔。
根據東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫的調查最近三個月內去過的連鎖通路，去過超市比例從63.8%大幅成長至2009年74.1%，遠勝於大型量販店及便利商店，可見全聯福利中心用量販店的規模深入經營社區型的超市，讓消費者一次就能用量販店價格購足生活所需，不必大老遠跑到離家較遠的量販店！既然是量販店價格、商品種類多且離家近，也能將它當作便利商店每天逛！
福利卡培養忠誠客戶 提升再造訪機會
沒有提供刷卡服務的全聯福利中心，無法與銀行合作推出聯名卡提供現金回饋。因此，在2008年推出進入門檻較低（只需繳30元工本費）、可累積點數的全聯福利卡，提供卡友價、點數換購及現金儲值等會員專屬服務，進而達成活絡客層、提升重複造訪率的效果。
以今年中元節的檔次為例，全聯福利中心以零食餅乾及罐頭等商品作為主打，推出紅利加倍送的活動，不同於購物滿額送折價?的方式。大部分的現金折價?都限制下次購物才能使用及使用期限。而且紙本形式的缺點是消費者在中元節檔期之後，會經過一段時間（可能是中秋節）才會再到通路消費，折價?可能會有過期或遺失的情況。所以也失去讓現金回流的機會（再次購物的消費金額必定會超過折價?的額度）。
全聯福利中心在民營化初期，短短的四年內將分店數擴展到200家以上（2004~2006年併購楊聯社與善美的超市），一方面結合本身供應鏈成本較低廉的先天條件與後天的規模經濟，壓低售價逐漸建立客源；另一方面，此一低售價策略也藉由口耳相傳，逐漸形成消費者擴散打開「便宜」的印象。待一切時機成熟後，再進一步推出電視廣告來告訴大眾，我們的缺點、沒有提供的服務就是低價的主因，緊接著用一樣有好貨向顧客溝通：我們賣的產品都是品牌品，而且很便宜。
一系列廣告中，具畫龍點睛效果的主持人全聯先生更讓人印象深刻，幫助全聯福利中心將「實在真便宜」的流感向價格敏感的消費者迅速地蔓延，塑造出像Walmart「Save Money, Live better！」的品牌價值。
全聯福利中心從金融海嘯的風暴中，以販賣比其他通路CP值（Cost Performance Index）高的商品來建立自己在消費者心中的品牌定位，也成功地在零售通路業佔有一席之位。不過隨著外在環境變化，消費者不斷地轉變本身的購物型態，從東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫中可以發現，曾去過全聯的消費者在消費習慣及價值觀上也再改變。他們變得越來越精明，花錢花在刀口上，他們十分重視是否能夠知道詳細的商品資訊，對於品質的要求越來越高，而對價值表現認定標準也在改變。因此，如何持續維繫顧客的忠誠度，及吸引對於CP值有不同檢驗或認定標準的各種顧客，才能掌握下一波通路戰爭的契機。
近三個月曾去過全聯
2006
2009
我買東西時，價錢是第一優先的考慮因素
78.0
73.0
與其把舊的東西拿去修理，不如買新的
53.5
43.1
錢愈來愈難賺，我愈來愈不敢隨意花錢了
83.9
87.6
在選購商品時，我會詳細閱讀包裝上的說明
80.3
84.4
在購買食品時，我一定會查看內容添加物
的標示及保證期限
80.9
89.7
我寧願購買知名品牌的產品，品質較有保障
62.2
72.0
我很重視商店或餐廳的氣氛、佈置與格調
72.4
74.9
資料來源：2007~2010年版E-ICP東方消費者行銷資料庫
註：想知道亮點品牌2011新戰況&更多趨勢?? 六年行銷趨勢全在E-ICP2011年版
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2010年9月3日 星期五
iPad上市後續效應
走下神壇?亦或是魔力再現? — iPad上市後續效應
2010年5月28號禮拜五，東京銀座的商圈人來人往，西裝筆挺的商務人仕飛快地川流於人行道與斑馬線，在這非假日的工作天裡，街角的iPad特約商店門口卻出現截然不同的景象，1200名Apple信徒大排長龍且引頸期盼，因為他們心目中的3C美學聖物即將要開賣…
不被看好的爛蘋果!?
Apple公司與日本通訊業者Softbank Corp.(軟體銀行)簽訂授權協議，可獨家販售 iPad。其開賣日期為5月28號，排隊民眾中有一部分早在一周前便先預購好iPad，但他們卻願意提早、甚至是徹夜排隊等候，只為了早點拿到 iPad，最好店門一開就可搶到。日本的買氣之強，使得軟體銀行僅開放 3 日讓消費者預購iPad，隨即立刻停止接單，以免發生供應短缺的現象。另一方面，在美國本土，從4 月3日開賣迄今，銷售量已超過 100萬台，其需求旺盛使得海外發售的日期也因此延後，直至最近 iPad才正式進駐日本和其他8個國家。
(開賣前兩天赫見排隊人潮)
Apple從過去到現在，其人性化的觸控式介面與極簡時尚的外型，成功一步步地打造出專屬又獨特的美學魔力(註:在走下神壇的時刻—我談iPad上市之效應一文中有了清楚地介紹)；然而，在2010年1月27日iPad上市的當時，網路媒體與廣大的3C迷卻毫不留情地從外觀至功能、甚至是命名都給予批判與嘲弄，但在日後，業界的預期與銷售的數字之間卻呈現高度的反差，究竟原因為何?Apple是否早已料到?打得又是什麼主意?iPad為何熱賣?這背後的邏輯淺談如下:
魔力再現!
成為線上音樂代名詞的Apple(透過iPod與iTune)，運用相同的魔力也成為了智慧型手機的翹楚(透過iPhone)，如今，同樣的方式、或是說類似的技術再度運用，似乎也幫助了Apple站上電子書的山頭。
根據Peter Drucker在《創新與創業精神》中提出的創新七個來源作為觀察的依據，個人認為可以發現，有三個Drucker所說的創新機會來源: 例如｢產業或市場結構的改變｣，就是指在數位化音樂打擊實體CD音樂的既有事實下，Apple抓住了這個發展機會。｢認知、情緒及意義的改變｣指的是消費者對播放硬體的喜好改變，例如: iPhone的觸控式介面使手機不只是手機，甚至是玩物、或是生活的方式。｢基於程序需要的創新｣方面，個人認為Apple完全打破傳統的音樂銷售方式，把手機與音樂〝Boundle〞，這是過去沒有人想到的創新，已經跳脫了傳統銷售程序的框架。因此Apple是屬於創業型策略中的｢改變價值與特性｣策略，而且目前為止都是成功的。
兩種創新 兩種魔法
那iPad有可能會持續成功的邏輯又是為何呢? 根據Christensen在《創新者的解答》中提出的創新模式可以發現，創新分為「持續性(sustaining)創新」與「破壞式(disruptive)創新」，前者是提供更好的產品滿足更高端消費者的需求，後者則是用更便宜、簡單與便利的產品打破市場的均衡。依照此定義，我很訝異Apple在商場上戰無不勝的魅惑魔法，居然是被歸類於持續性創新的分類。
沒錯，不便宜的Apple從來不是用革命性的技術去服務對品質與功能較不敏感的大眾顧客，其周邊商品一但印上Apple立刻會成為3C美學的工藝品，而且，還賣得挺貴的。那究竟甚麼才算是破壞式創新?甚麼才是維持性創新呢?
舉例來說像是佳能(Canon)發展桌上型影印機破壞了全錄(Xerox)的大型影印機，是屬於破壞式創新；而數位相機取代一般相機則是維持性創新。破壞性創新需要的是低成本結構，維持性創新需要的是不斷改進。
因此，iPad電子書也歸屬於維持性創新，但是當初上市時，消費者對iPad的反應卻與同樣是維持性創新的iPhone截然不同，這其實是非戰之罪，導因於上市的先後順序與產品型態的不同，iPhone將觸控面板的技術運用得淋漓盡致，導致消費者之後對iPad的期望也就更高了，此外電子書產品目前也尚未普及，在外觀與功能上的變革也就無法像iPhone一樣，站在既有手機大廠的純熟技術與市場規模的肩膀上成長茁壯。
此刻 神奇的魔法 管用!
儘管iPad發表時負面批評甚多，但消費者還是乖乖掏錢來買，原因或許在於，相同的魔力依然管用!過去Apple的維持性創新不斷地改變消費者的認知，那就是 — 天阿!3C可以這樣玩，而且真好玩!(吶喊)。消費者無時無刻想把玩它們，在客運、在地鐵、在機場、在餐廳、在排隊、在課堂、在會議、或是在廁所，Apple滿足了消費者要〝雇用〞Apple產品的最大目的 — 殺時間與娛樂；沒錯，這裡講的是〝雇用〞，因為消費者其實就像是雇主，一但某項產品能比其他產品更能勝任消費者要執行的某項工作時，該產品就像是優秀的求職者般脫穎而出，且被消費者聘雇。
因此，若我們把「製造娛樂、趕走無聊、以及利用零碎時間」視為iPad或iPhone的最終目的，也就是依「顧客工作導向」的分類作為行銷定位的發想，我們就不會再把Google以及Amazon的Kindle電子書視為iPad的競爭者，競爭者取而代之的是: 掌上型電動玩具、雜誌、報紙、客運上的電視、隨身聽、甚至是任其無聊到死，甚麼事都不做。
就是這樣，消費者罵歸罵，iPad似乎成為了執行「製造娛樂、趕走無聊、以及利用零碎時間」這項任務裡最稱職的幫手。
說到這裡，也不該只是吹捧iPad，根據資料顯示，iPad與Kindle比較起來，iPad的缺點為不利久讀，甚至是成為閱讀殺手(資料來源:MMDays網站的引述:The iPad Is A Kindle Killer. I Just Wish It Weren’t Going To Kill Reading Too)。iPad不利閱讀的理由為—太多有趣的功能了。試想求學若渴的我們晚上都非常用功在讀書，但是免不了會讀到一半手癢開電腦上個網，現在更何況是你用隨時連上線的iPad讀書!我想發生邊看邊上網做雜事的機率因該很高吧，因此就有人說iPad其實較適合看電子雜誌與報紙，更甚者，說不定根本不能命名為電子書，叫超大PDA或是一塊只有螢幕的電腦還差不多?
今後 神奇的魔法 管用?
Apple用魔力魅惑消費者的歷程，就是維持性創新的最佳寫照，不斷地在消費者腦中產生—〝哇!真有趣!〞的謎之聲，讓消費者在眾多無聊的時刻裡想到Apple這個品牌，可以完美地執行〝娛樂〞這個任務，並且利用極簡時尚的外型建立起「Apple=娛樂+時尚」的品牌聯想，使得消費者在iPad發表時嘴巴說不要買，但經過一段時間後，消費者腦中還是很誠實地認同Apple在娛樂上完美的工作表現。
然而，Apple的成功模式，是不斷地尋找有潛力發展維持性創新的商品項目(隨身碟、智慧手機、到現今的電子書)，用相同或是類似的魔法複製消費者的迷戀，但往後呢?下一個施法標的物是哪一項商品?讓我們抱著期待的心情去看Apple往後的發展，看看下一個可能不被看好，但卻賣得很好的Apple商品為何?其Apple魔力是否還會繼續延續…
2010年5月28號禮拜五，東京銀座的商圈人來人往，西裝筆挺的商務人仕飛快地川流於人行道與斑馬線，在這非假日的工作天裡，街角的iPad特約商店門口卻出現截然不同的景象，1200名Apple信徒大排長龍且引頸期盼，因為他們心目中的3C美學聖物即將要開賣…
不被看好的爛蘋果!?
Apple公司與日本通訊業者Softbank Corp.(軟體銀行)簽訂授權協議，可獨家販售 iPad。其開賣日期為5月28號，排隊民眾中有一部分早在一周前便先預購好iPad，但他們卻願意提早、甚至是徹夜排隊等候，只為了早點拿到 iPad，最好店門一開就可搶到。日本的買氣之強，使得軟體銀行僅開放 3 日讓消費者預購iPad，隨即立刻停止接單，以免發生供應短缺的現象。另一方面，在美國本土，從4 月3日開賣迄今，銷售量已超過 100萬台，其需求旺盛使得海外發售的日期也因此延後，直至最近 iPad才正式進駐日本和其他8個國家。
(開賣前兩天赫見排隊人潮)
Apple從過去到現在，其人性化的觸控式介面與極簡時尚的外型，成功一步步地打造出專屬又獨特的美學魔力(註:在走下神壇的時刻—我談iPad上市之效應一文中有了清楚地介紹)；然而，在2010年1月27日iPad上市的當時，網路媒體與廣大的3C迷卻毫不留情地從外觀至功能、甚至是命名都給予批判與嘲弄，但在日後，業界的預期與銷售的數字之間卻呈現高度的反差，究竟原因為何?Apple是否早已料到?打得又是什麼主意?iPad為何熱賣?這背後的邏輯淺談如下:
魔力再現!
成為線上音樂代名詞的Apple(透過iPod與iTune)，運用相同的魔力也成為了智慧型手機的翹楚(透過iPhone)，如今，同樣的方式、或是說類似的技術再度運用，似乎也幫助了Apple站上電子書的山頭。
根據Peter Drucker在《創新與創業精神》中提出的創新七個來源作為觀察的依據，個人認為可以發現，有三個Drucker所說的創新機會來源: 例如｢產業或市場結構的改變｣，就是指在數位化音樂打擊實體CD音樂的既有事實下，Apple抓住了這個發展機會。｢認知、情緒及意義的改變｣指的是消費者對播放硬體的喜好改變，例如: iPhone的觸控式介面使手機不只是手機，甚至是玩物、或是生活的方式。｢基於程序需要的創新｣方面，個人認為Apple完全打破傳統的音樂銷售方式，把手機與音樂〝Boundle〞，這是過去沒有人想到的創新，已經跳脫了傳統銷售程序的框架。因此Apple是屬於創業型策略中的｢改變價值與特性｣策略，而且目前為止都是成功的。
兩種創新 兩種魔法
那iPad有可能會持續成功的邏輯又是為何呢? 根據Christensen在《創新者的解答》中提出的創新模式可以發現，創新分為「持續性(sustaining)創新」與「破壞式(disruptive)創新」，前者是提供更好的產品滿足更高端消費者的需求，後者則是用更便宜、簡單與便利的產品打破市場的均衡。依照此定義，我很訝異Apple在商場上戰無不勝的魅惑魔法，居然是被歸類於持續性創新的分類。
沒錯，不便宜的Apple從來不是用革命性的技術去服務對品質與功能較不敏感的大眾顧客，其周邊商品一但印上Apple立刻會成為3C美學的工藝品，而且，還賣得挺貴的。那究竟甚麼才算是破壞式創新?甚麼才是維持性創新呢?
舉例來說像是佳能(Canon)發展桌上型影印機破壞了全錄(Xerox)的大型影印機，是屬於破壞式創新；而數位相機取代一般相機則是維持性創新。破壞性創新需要的是低成本結構，維持性創新需要的是不斷改進。
因此，iPad電子書也歸屬於維持性創新，但是當初上市時，消費者對iPad的反應卻與同樣是維持性創新的iPhone截然不同，這其實是非戰之罪，導因於上市的先後順序與產品型態的不同，iPhone將觸控面板的技術運用得淋漓盡致，導致消費者之後對iPad的期望也就更高了，此外電子書產品目前也尚未普及，在外觀與功能上的變革也就無法像iPhone一樣，站在既有手機大廠的純熟技術與市場規模的肩膀上成長茁壯。
此刻 神奇的魔法 管用!
儘管iPad發表時負面批評甚多，但消費者還是乖乖掏錢來買，原因或許在於，相同的魔力依然管用!過去Apple的維持性創新不斷地改變消費者的認知，那就是 — 天阿!3C可以這樣玩，而且真好玩!(吶喊)。消費者無時無刻想把玩它們，在客運、在地鐵、在機場、在餐廳、在排隊、在課堂、在會議、或是在廁所，Apple滿足了消費者要〝雇用〞Apple產品的最大目的 — 殺時間與娛樂；沒錯，這裡講的是〝雇用〞，因為消費者其實就像是雇主，一但某項產品能比其他產品更能勝任消費者要執行的某項工作時，該產品就像是優秀的求職者般脫穎而出，且被消費者聘雇。
因此，若我們把「製造娛樂、趕走無聊、以及利用零碎時間」視為iPad或iPhone的最終目的，也就是依「顧客工作導向」的分類作為行銷定位的發想，我們就不會再把Google以及Amazon的Kindle電子書視為iPad的競爭者，競爭者取而代之的是: 掌上型電動玩具、雜誌、報紙、客運上的電視、隨身聽、甚至是任其無聊到死，甚麼事都不做。
就是這樣，消費者罵歸罵，iPad似乎成為了執行「製造娛樂、趕走無聊、以及利用零碎時間」這項任務裡最稱職的幫手。
說到這裡，也不該只是吹捧iPad，根據資料顯示，iPad與Kindle比較起來，iPad的缺點為不利久讀，甚至是成為閱讀殺手(資料來源:MMDays網站的引述:The iPad Is A Kindle Killer. I Just Wish It Weren’t Going To Kill Reading Too)。iPad不利閱讀的理由為—太多有趣的功能了。試想求學若渴的我們晚上都非常用功在讀書，但是免不了會讀到一半手癢開電腦上個網，現在更何況是你用隨時連上線的iPad讀書!我想發生邊看邊上網做雜事的機率因該很高吧，因此就有人說iPad其實較適合看電子雜誌與報紙，更甚者，說不定根本不能命名為電子書，叫超大PDA或是一塊只有螢幕的電腦還差不多?
今後 神奇的魔法 管用?
Apple用魔力魅惑消費者的歷程，就是維持性創新的最佳寫照，不斷地在消費者腦中產生—〝哇!真有趣!〞的謎之聲，讓消費者在眾多無聊的時刻裡想到Apple這個品牌，可以完美地執行〝娛樂〞這個任務，並且利用極簡時尚的外型建立起「Apple=娛樂+時尚」的品牌聯想，使得消費者在iPad發表時嘴巴說不要買，但經過一段時間後，消費者腦中還是很誠實地認同Apple在娛樂上完美的工作表現。
然而，Apple的成功模式，是不斷地尋找有潛力發展維持性創新的商品項目(隨身碟、智慧手機、到現今的電子書)，用相同或是類似的魔法複製消費者的迷戀，但往後呢?下一個施法標的物是哪一項商品?讓我們抱著期待的心情去看Apple往後的發展，看看下一個可能不被看好，但卻賣得很好的Apple商品為何?其Apple魔力是否還會繼續延續…
日本內需型企業 開拓亞洲中產階級市場
日本內需型企業 開拓亞洲中產階級市場
‧國際商情雙周刊 2010/04/09
根據估計，亞洲中產階級約有8億8,000萬人，此階級對於健康及教育兩大領域特別重視，預估將來此二領域消費市場勢必會逐漸擴大。加上日本國內消費市場不見起色，因此繼汽車、電機等輸出型企業之後，內需型企業亦加速展開亞洲市場的開拓。
【撰文／福岡台灣貿易中心】
根據估計，亞洲中產階級約有8億8,000萬人，此階級對於健康及教育兩大領域特別重視，預估將來此二領域消費市場勢必會逐漸擴大。加上日本國內消費市場不見起色，因此繼汽車、電機等輸出型企業之後，內需型企業亦加速展開亞洲市場的開拓。
日本健康、文具等內需型企業已相繼著手開拓亞洲新興國家中產階級市場，其中大塚製藥在印尼建設「寶礦力水得」新工廠，大正製藥則正式展開感冒藥等大眾藥品的銷售事業。文具產業部分，PLUS Corporation推出低價訂書機搶攻中國大陸市場。
水份補給產品與藥品受歡迎
日本大塚製藥在印尼爪哇東部泗水近郊建設中的新工廠，預計今（2010）年5月完工，並於8月開始增加生產量，屆時在印尼生產的寶礦力水得，年生產量將達9億1,000萬瓶。寶礦力水得在印尼的銷售量1年約有4億4,000萬瓶，相較於前一年度成長了16%。可見水份補給與健康相關產品之需求呈現向上攀升的趨勢。
另外，日本國內規模最大的大眾藥品企業--大正製藥，亦擴大在亞洲販賣感冒藥、腸胃藥等藥品；大正製藥計劃運用Bristol-Myers既有的通路來銷售感冒藥「Paburon」等。
文具廠商大舉開發產品
文具產業部分，PLUS研發出約90日圓（比原產品低4成）的剪刀，在越南工廠及其他合作的工廠製造，準備搶攻中國大陸市場，並同時著手開發低價位的訂書機；三菱鉛筆預計在今年內開發功能較精簡、價格便宜1至2成的原子筆投入中國大陸市場；King Jim在越南生產比日本便宜3成的文件夾，預計今年春季以後在越南、印尼上市，並訂立搶占當地2至3成市場占有率的目標。Kokuyo亦計畫在同年內於越南生產1冊30日圓的筆記本，目標鎖定當地學生消費者。
企業改建立低價生產體制
至目前為止，上述各企業在商品開發、製造、銷售方面，以往大多以富裕階層為目標，接下來則必須採取重新審視捆包材料、精簡零件等方針，建立低價位產品的生產體制，以因應中產階級消費者之市場需求。
根據去年通商白皮書，亞洲的中產階級（每戶所得合計5,001至3萬5,000美元），2008年已達8億8,000萬人。有鑑於人口逐年減少，以往將重心放在日本國內市場的內需企業，紛紛急於開拓具有市場潛力的亞洲中產階級市場。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第289期】
‧國際商情雙周刊 2010/04/09
根據估計，亞洲中產階級約有8億8,000萬人，此階級對於健康及教育兩大領域特別重視，預估將來此二領域消費市場勢必會逐漸擴大。加上日本國內消費市場不見起色，因此繼汽車、電機等輸出型企業之後，內需型企業亦加速展開亞洲市場的開拓。
【撰文／福岡台灣貿易中心】
根據估計，亞洲中產階級約有8億8,000萬人，此階級對於健康及教育兩大領域特別重視，預估將來此二領域消費市場勢必會逐漸擴大。加上日本國內消費市場不見起色，因此繼汽車、電機等輸出型企業之後，內需型企業亦加速展開亞洲市場的開拓。
日本健康、文具等內需型企業已相繼著手開拓亞洲新興國家中產階級市場，其中大塚製藥在印尼建設「寶礦力水得」新工廠，大正製藥則正式展開感冒藥等大眾藥品的銷售事業。文具產業部分，PLUS Corporation推出低價訂書機搶攻中國大陸市場。
水份補給產品與藥品受歡迎
日本大塚製藥在印尼爪哇東部泗水近郊建設中的新工廠，預計今（2010）年5月完工，並於8月開始增加生產量，屆時在印尼生產的寶礦力水得，年生產量將達9億1,000萬瓶。寶礦力水得在印尼的銷售量1年約有4億4,000萬瓶，相較於前一年度成長了16%。可見水份補給與健康相關產品之需求呈現向上攀升的趨勢。
另外，日本國內規模最大的大眾藥品企業--大正製藥，亦擴大在亞洲販賣感冒藥、腸胃藥等藥品；大正製藥計劃運用Bristol-Myers既有的通路來銷售感冒藥「Paburon」等。
文具廠商大舉開發產品
文具產業部分，PLUS研發出約90日圓（比原產品低4成）的剪刀，在越南工廠及其他合作的工廠製造，準備搶攻中國大陸市場，並同時著手開發低價位的訂書機；三菱鉛筆預計在今年內開發功能較精簡、價格便宜1至2成的原子筆投入中國大陸市場；King Jim在越南生產比日本便宜3成的文件夾，預計今年春季以後在越南、印尼上市，並訂立搶占當地2至3成市場占有率的目標。Kokuyo亦計畫在同年內於越南生產1冊30日圓的筆記本，目標鎖定當地學生消費者。
企業改建立低價生產體制
至目前為止，上述各企業在商品開發、製造、銷售方面，以往大多以富裕階層為目標，接下來則必須採取重新審視捆包材料、精簡零件等方針，建立低價位產品的生產體制，以因應中產階級消費者之市場需求。
根據去年通商白皮書，亞洲的中產階級（每戶所得合計5,001至3萬5,000美元），2008年已達8億8,000萬人。有鑑於人口逐年減少，以往將重心放在日本國內市場的內需企業，紛紛急於開拓具有市場潛力的亞洲中產階級市場。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第289期】
南僑陳飛龍／誓做小池塘裡的大魚
南僑陳飛龍／誓做小池塘裡的大魚
‧國際商情雙周刊 2010/05/21
南僑關係企業會會長陳飛龍有一回擔任台灣品牌論壇主講人，他的第一個問題就是詢問台下聽眾：「品牌是什麼？」陳飛龍有感而發地說，對於一些企業主來說，品牌或許是在追求更崇高的價值，但是對南僑來說，品牌則是為了求生不得不然之舉。
【撰文／陳飛龍】
專訪 南僑關係企業會會長 陳飛龍
南僑關係企業會會長陳飛龍有一回擔任台灣品牌論壇主講人，他的第一個問題就是詢問台下聽眾：「品牌是什麼？」陳飛龍有感而發地說，對於一些企業主來說，品牌或許是在追求更崇高的價值，但是對南僑來說，品牌則是為了求生不得不然之舉。
陳飛龍一面說，思緒一下子回到了50、60年代，當時他才剛進入南僑工作，就面臨非常棘手的生存問題。
當時政府開放外匯，同時鼓勵企業多多自海外進口新設備、新機器，來提升製程與產品品質。
這對1952年就投入肥皂事業的南僑來說，無疑從一枝獨秀，進入了百家爭鳴的時代。
市場競爭激烈 開發新品因應
陳飛龍說，原本南僑肥皂的市場占有率約莫是3成，但在同業相繼引入新機器設備後，南僑的肥皂市場占有率就一下子滑落到9%，他感慨地說，「很多人創造品牌的原因，可能是出自創意或是要彰顯老闆個人特色來建構事業，但對南僑來說，品牌卻是為了要求生存，不得不做的選擇。」
陳飛龍進入南僑後，面臨激烈的同業競爭，回想到早在1947年美國上市了的全球第一包洗衣粉後，陳飛龍內心經常有兩大疑問：肥皂還有多久的生命？洗衣粉何時會全面取代肥皂？這兩個問號經常盤旋在他心中，最後他終於想到了解決之道，就是要做一塊歷史上從來沒有過的肥皂。
陳飛龍當時向董事會提報，要研發新肥皂，就得揚棄現在做肥皂的方式，配方、製程都要重新來過，他還建議直接向義大利購買設備，不過，義大利的機器設備足足比其他設備貴了快3倍，也讓整個董事會猶豫了很久。
主打廣告行銷 拓銷消費市場
當時，陳飛龍還拜託全省洗衣商，南僑要開發新肥皂，可能需等個兩年，在這段研發時間，請廠商千萬別跑掉。
一開始，南僑全省的18個經銷商還願意相挺，但等到兩年後，看到南僑研發出來的水晶肥皂，又黑又小又貴，與市面上又白又大又便宜的肥皂相比，大不相同。
南僑水晶肥皂剛剛問世的年代，台灣才剛有廣告行銷這回事，當時南僑特別趁著中廣轉播紅葉少棒隊在海外的比賽，包了一整晚的廣告；後來又買下台視新聞轉播國慶特別報導的廣告時段，這才讓外表原本毫不起眼的水晶肥皂，有機會展現如廣告宣傳「輕輕洗，泡沫多」的實力，成為主婦愛用的暢銷商品。
水晶肥皂這一仗讓陳飛龍學到了寶貴的一課，後發品牌若要搶進市場，只要能建構出新模式，依然具有利基。
爾後他還領略到，所謂的品牌是指企業的定位、策略、目標，以及先決條件，它不只代表產品本身，而是讓消費者看得到一家企業。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第292期】
‧國際商情雙周刊 2010/05/21
南僑關係企業會會長陳飛龍有一回擔任台灣品牌論壇主講人，他的第一個問題就是詢問台下聽眾：「品牌是什麼？」陳飛龍有感而發地說，對於一些企業主來說，品牌或許是在追求更崇高的價值，但是對南僑來說，品牌則是為了求生不得不然之舉。
【撰文／陳飛龍】
專訪 南僑關係企業會會長 陳飛龍
南僑關係企業會會長陳飛龍有一回擔任台灣品牌論壇主講人，他的第一個問題就是詢問台下聽眾：「品牌是什麼？」陳飛龍有感而發地說，對於一些企業主來說，品牌或許是在追求更崇高的價值，但是對南僑來說，品牌則是為了求生不得不然之舉。
陳飛龍一面說，思緒一下子回到了50、60年代，當時他才剛進入南僑工作，就面臨非常棘手的生存問題。
當時政府開放外匯，同時鼓勵企業多多自海外進口新設備、新機器，來提升製程與產品品質。
這對1952年就投入肥皂事業的南僑來說，無疑從一枝獨秀，進入了百家爭鳴的時代。
市場競爭激烈 開發新品因應
陳飛龍說，原本南僑肥皂的市場占有率約莫是3成，但在同業相繼引入新機器設備後，南僑的肥皂市場占有率就一下子滑落到9%，他感慨地說，「很多人創造品牌的原因，可能是出自創意或是要彰顯老闆個人特色來建構事業，但對南僑來說，品牌卻是為了要求生存，不得不做的選擇。」
陳飛龍進入南僑後，面臨激烈的同業競爭，回想到早在1947年美國上市了的全球第一包洗衣粉後，陳飛龍內心經常有兩大疑問：肥皂還有多久的生命？洗衣粉何時會全面取代肥皂？這兩個問號經常盤旋在他心中，最後他終於想到了解決之道，就是要做一塊歷史上從來沒有過的肥皂。
陳飛龍當時向董事會提報，要研發新肥皂，就得揚棄現在做肥皂的方式，配方、製程都要重新來過，他還建議直接向義大利購買設備，不過，義大利的機器設備足足比其他設備貴了快3倍，也讓整個董事會猶豫了很久。
主打廣告行銷 拓銷消費市場
當時，陳飛龍還拜託全省洗衣商，南僑要開發新肥皂，可能需等個兩年，在這段研發時間，請廠商千萬別跑掉。
一開始，南僑全省的18個經銷商還願意相挺，但等到兩年後，看到南僑研發出來的水晶肥皂，又黑又小又貴，與市面上又白又大又便宜的肥皂相比，大不相同。
南僑水晶肥皂剛剛問世的年代，台灣才剛有廣告行銷這回事，當時南僑特別趁著中廣轉播紅葉少棒隊在海外的比賽，包了一整晚的廣告；後來又買下台視新聞轉播國慶特別報導的廣告時段，這才讓外表原本毫不起眼的水晶肥皂，有機會展現如廣告宣傳「輕輕洗，泡沫多」的實力，成為主婦愛用的暢銷商品。
水晶肥皂這一仗讓陳飛龍學到了寶貴的一課，後發品牌若要搶進市場，只要能建構出新模式，依然具有利基。
爾後他還領略到，所謂的品牌是指企業的定位、策略、目標，以及先決條件，它不只代表產品本身，而是讓消費者看得到一家企業。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第292期】
全球網路經濟 行情一路發
全球網路經濟 行情一路發
‧國際商情雙周刊 2010/07/15
隨網路基礎環境逐漸成熟，各項網路經濟活動不斷進展，催生許多創新經營模式，也帶動新興網路產業不斷湧現，如網路廣告、網路購物、網路音樂，甚至是網路社群、網路學習、網路安全，都是網路經濟時代下衍生的新興產業。
【撰文／王義智】
隨網路基礎環境逐漸成熟，各項網路經濟活動不斷進展，催生許多創新經營模式，也帶動新興網路產業不斷湧現，如網路廣告、網路購物、網路音樂，甚至是網路社群、網路學習、網路安全，都是網路經濟時代下衍生的新興產業。
從全球網路經濟重要指標，如「上網人口數」、「上網人口普及率」、「網路廣告占整體廣告市場比率」、「網路購物占整體零售市場比率」、「網路音樂占整體音樂市場比率」，可觀測到網路經濟未來發展的動向。
中國大陸網路經濟成長快
一個國家的「上網人口數」是創造網路經濟的基礎，而「上網人口普及率」則是衡量網路基礎環境是否成熟的重要指標。
以上網人口數來看，2008年美國擁有2億2,200萬上網人口，是全球上網人口最多的國家。然而，預估至2013年，中國大陸將以3億7,700萬超過美國，成為全球擁有最多上網人口的國家。在這5年期間，中國大陸就增加了1億6,800萬上網人口，為全球網路經濟成長引擎最主要動力來源。
不過即便至2013年，中國大陸上網人口普及率僅27%，網路基礎環境尚未成熟，相較於日本、南韓、美國、英國等國還有很大增長空間。
網路居全球第二大廣告媒體
2008下半年的金融風暴，讓企業廣告主大幅縮減廣告支出，導致去（2009）年全球廣告市場規模大幅衰退12.1%，甚至在今（2010）年仍無法恢復正向成長。2010年全球廣告市場規模來到4,099億美元，展望未來雖可見緩慢復甦力道，但估計至2013年，全球廣告市場規模仍未能恢復到2008年的水準。
目前，全球最大廣告媒體仍是電視，其次是報紙，網路位居第三大廣告媒體。在整體廣告市場不甚樂觀的前景下，唯網路廣告市場一枝獨秀，預期在2012到2013年都將出現兩位數成長，且將逐步侵蝕電視、報紙，甚至雜誌、廣播、戶外廣告等市場。
今年全球網路廣告市場規模約602億美元，占整體廣告市場比率14.7%，預期至2013年，將持續增長至18.6%。以這樣的增長速度，在2015年將超越報紙，網路將成為全球第二大廣告媒體。
金融風暴下，企業廣告主對不同類型廣告支出縮減幅度有所差別。去（2009）年網路廣告市場規模小幅衰退1.9%，非網路廣告市場則大幅衰退13.6%。換言之，對廣告主而言，網路廣告相較於電視、報紙等媒體，是更經濟有效的行銷方式。
因網路廣告包含搜尋引擎、橫幅廣告、文字連結、電子郵件等多樣化類型，加上較彈性的計費方式，如「點擊付費」（Cost Per Click，CPC）、「顯示次數付費」（Cost Per Mille, CPM）等，可針對網友之搜尋、瀏覽、消費習性等進行精準行銷。未來再隨行動平台興起，以及網路社群與網路影音等新媒體平台持續熱絡，將賦予
網路廣告更大的發揮空間。
美國為全球第一大網路購物市場，在網購人口規模持續增長、健全的支付與物流等網購基礎建設，加上傳統零售商加重網路通路布局下，持續驅動美國網購市場以每年10%左右成長率穩定攀升，預期到2014年市場規模可達2,487億美元。
電腦軟硬體與週邊產品最夯
依據美國零售協會（National Retail Federation, NRF）推測，2010年美國零售市場規模僅成長2.5%。或許網購市場每年10%的成長率對於一個新興產業來說並不算高，但此增長力道已遠高於美國整體零售市場。在去年，美國網購占整體零售市場比率為6%，預估到2013年將上升至8%，網購是推升未來整體零售市場維持正向成長的一大關鍵。
以各產品類別來看，「服飾配件與鞋子」、「消費性電子」、「電腦軟硬體與週邊」是美國網購市場規模最大的3項產品類別。在此3類產品中，又以「電腦軟硬體與週邊」的網購占整體零售市場比率最高，高達55%，至2014年尚將維持此比率。此類產品擁有商品規格清楚、資訊透明度高、適合物流配送等特性，為網購市場最為成熟產品類型。其餘兩大產品類別「消費性電子」、「服飾配件與鞋子」網購占整體零售市場比例則穩定增長，預估到2014年分別可達19%與12%。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第296期】
‧國際商情雙周刊 2010/07/15
隨網路基礎環境逐漸成熟，各項網路經濟活動不斷進展，催生許多創新經營模式，也帶動新興網路產業不斷湧現，如網路廣告、網路購物、網路音樂，甚至是網路社群、網路學習、網路安全，都是網路經濟時代下衍生的新興產業。
【撰文／王義智】
隨網路基礎環境逐漸成熟，各項網路經濟活動不斷進展，催生許多創新經營模式，也帶動新興網路產業不斷湧現，如網路廣告、網路購物、網路音樂，甚至是網路社群、網路學習、網路安全，都是網路經濟時代下衍生的新興產業。
從全球網路經濟重要指標，如「上網人口數」、「上網人口普及率」、「網路廣告占整體廣告市場比率」、「網路購物占整體零售市場比率」、「網路音樂占整體音樂市場比率」，可觀測到網路經濟未來發展的動向。
中國大陸網路經濟成長快
一個國家的「上網人口數」是創造網路經濟的基礎，而「上網人口普及率」則是衡量網路基礎環境是否成熟的重要指標。
以上網人口數來看，2008年美國擁有2億2,200萬上網人口，是全球上網人口最多的國家。然而，預估至2013年，中國大陸將以3億7,700萬超過美國，成為全球擁有最多上網人口的國家。在這5年期間，中國大陸就增加了1億6,800萬上網人口，為全球網路經濟成長引擎最主要動力來源。
不過即便至2013年，中國大陸上網人口普及率僅27%，網路基礎環境尚未成熟，相較於日本、南韓、美國、英國等國還有很大增長空間。
網路居全球第二大廣告媒體
2008下半年的金融風暴，讓企業廣告主大幅縮減廣告支出，導致去（2009）年全球廣告市場規模大幅衰退12.1%，甚至在今（2010）年仍無法恢復正向成長。2010年全球廣告市場規模來到4,099億美元，展望未來雖可見緩慢復甦力道，但估計至2013年，全球廣告市場規模仍未能恢復到2008年的水準。
目前，全球最大廣告媒體仍是電視，其次是報紙，網路位居第三大廣告媒體。在整體廣告市場不甚樂觀的前景下，唯網路廣告市場一枝獨秀，預期在2012到2013年都將出現兩位數成長，且將逐步侵蝕電視、報紙，甚至雜誌、廣播、戶外廣告等市場。
今年全球網路廣告市場規模約602億美元，占整體廣告市場比率14.7%，預期至2013年，將持續增長至18.6%。以這樣的增長速度，在2015年將超越報紙，網路將成為全球第二大廣告媒體。
金融風暴下，企業廣告主對不同類型廣告支出縮減幅度有所差別。去（2009）年網路廣告市場規模小幅衰退1.9%，非網路廣告市場則大幅衰退13.6%。換言之，對廣告主而言，網路廣告相較於電視、報紙等媒體，是更經濟有效的行銷方式。
因網路廣告包含搜尋引擎、橫幅廣告、文字連結、電子郵件等多樣化類型，加上較彈性的計費方式，如「點擊付費」（Cost Per Click，CPC）、「顯示次數付費」（Cost Per Mille, CPM）等，可針對網友之搜尋、瀏覽、消費習性等進行精準行銷。未來再隨行動平台興起，以及網路社群與網路影音等新媒體平台持續熱絡，將賦予
網路廣告更大的發揮空間。
美國為全球第一大網路購物市場，在網購人口規模持續增長、健全的支付與物流等網購基礎建設，加上傳統零售商加重網路通路布局下，持續驅動美國網購市場以每年10%左右成長率穩定攀升，預期到2014年市場規模可達2,487億美元。
電腦軟硬體與週邊產品最夯
依據美國零售協會（National Retail Federation, NRF）推測，2010年美國零售市場規模僅成長2.5%。或許網購市場每年10%的成長率對於一個新興產業來說並不算高，但此增長力道已遠高於美國整體零售市場。在去年，美國網購占整體零售市場比率為6%，預估到2013年將上升至8%，網購是推升未來整體零售市場維持正向成長的一大關鍵。
以各產品類別來看，「服飾配件與鞋子」、「消費性電子」、「電腦軟硬體與週邊」是美國網購市場規模最大的3項產品類別。在此3類產品中，又以「電腦軟硬體與週邊」的網購占整體零售市場比率最高，高達55%，至2014年尚將維持此比率。此類產品擁有商品規格清楚、資訊透明度高、適合物流配送等特性，為網購市場最為成熟產品類型。其餘兩大產品類別「消費性電子」、「服飾配件與鞋子」網購占整體零售市場比例則穩定增長，預估到2014年分別可達19%與12%。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第296期】
寶鹼推出網路商店擴大行銷
寶鹼推出網路商店擴大行銷
‧國際商情雙周刊 2010/07/29
全球最大消費產品製造商寶鹼（P&G）日前正式推出網路商店，直接販售品牌產品給消費者，與零售商同在網路上爭取消費者的青睞，顯示電子商務已改變了零售商與供應商之間的關係。
【撰文／駐洛杉磯辦事處商務組】
全球最大消費產品製造商寶鹼（P&G）日前正式推出網路商店，直接販售品牌產品給消費者，與零售商同在網路上爭取消費者的青睞，顯示電子商務已改變了零售商與供應商之間的關係。
「eStore」有助觀察網購行為
寶鹼表示，經數月測試後，網路商店「eStore」（http://www.pgestore.com）已上線營運，銷售由寶鹼製造的汰漬（Tide）清潔劑、幫寶適（Pampers）尿布，以及歐蕾（Olay）護膚霜等品牌產品。
eStore的運費為5美元並贈送寶鹼的數位折價券，架上產品遍及寶鹼產品組合中的2,000種產品，但品客（Pringles）的點心除外，因為寶鹼仍在解決不讓洋芋片在運送過程中破碎的問題。目前，eStore僅供美國消費者購物。 不過寶鹼堅稱，設立網路商店的目的是為瞭解消費者的線上購買行為，無意和其他商店與網路零售商競爭。寶鹼說，將和零售夥伴分享蒐集到的「學習實驗室」資訊，以幫助業者販售更多寶鹼的產品。
寶鹼發言人席瓦斯（Aja Silvas）指出，目前該網站仍標示為測試版，顯示eStore仍是現實中的實驗室，幫助寶鹼瞭解網路消費者的購買過程。
社群網站提供促銷管道
然而，寶鹼執行長麥當諾已經比前任執行長拉夫裡更表現出對網路銷售的態度。去年他接受倫敦金融時報專訪時說：「我不認為每筆銷售都必須由零售商經手，我們確實希望來自零售商的營收能多多益善，但我們也想成為能讓消費者購買東西的地方。」
寶鹼表示，eStore網站也會利用Facebook等社群網站建立網路品牌。寶鹼旗下品牌潘婷（Pantene）的Facebook頁面，已經利用eStore網站提供逾30萬名愛用者購買促銷產品的機會。
許多消費品的品牌業者都已和Alice.com合作，設立電子商務營運平台，讓消費者選購家庭和個人照護產品，Alice.com總裁麥奎爾說：「過去數個月來，我們瞭解到愈來愈多消費者，產品製造商希望能直接面對消費者，做法和寶鹼相同。」寶鹼預期，eStore不會立即為公司進帳太多（指營收和獲利），但能提供關於數位行銷最佳手法與網路銷費的重要觀察。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第297期】。
‧國際商情雙周刊 2010/07/29
全球最大消費產品製造商寶鹼（P&G）日前正式推出網路商店，直接販售品牌產品給消費者，與零售商同在網路上爭取消費者的青睞，顯示電子商務已改變了零售商與供應商之間的關係。
【撰文／駐洛杉磯辦事處商務組】
全球最大消費產品製造商寶鹼（P&G）日前正式推出網路商店，直接販售品牌產品給消費者，與零售商同在網路上爭取消費者的青睞，顯示電子商務已改變了零售商與供應商之間的關係。
「eStore」有助觀察網購行為
寶鹼表示，經數月測試後，網路商店「eStore」（http://www.pgestore.com）已上線營運，銷售由寶鹼製造的汰漬（Tide）清潔劑、幫寶適（Pampers）尿布，以及歐蕾（Olay）護膚霜等品牌產品。
eStore的運費為5美元並贈送寶鹼的數位折價券，架上產品遍及寶鹼產品組合中的2,000種產品，但品客（Pringles）的點心除外，因為寶鹼仍在解決不讓洋芋片在運送過程中破碎的問題。目前，eStore僅供美國消費者購物。 不過寶鹼堅稱，設立網路商店的目的是為瞭解消費者的線上購買行為，無意和其他商店與網路零售商競爭。寶鹼說，將和零售夥伴分享蒐集到的「學習實驗室」資訊，以幫助業者販售更多寶鹼的產品。
寶鹼發言人席瓦斯（Aja Silvas）指出，目前該網站仍標示為測試版，顯示eStore仍是現實中的實驗室，幫助寶鹼瞭解網路消費者的購買過程。
社群網站提供促銷管道
然而，寶鹼執行長麥當諾已經比前任執行長拉夫裡更表現出對網路銷售的態度。去年他接受倫敦金融時報專訪時說：「我不認為每筆銷售都必須由零售商經手，我們確實希望來自零售商的營收能多多益善，但我們也想成為能讓消費者購買東西的地方。」
寶鹼表示，eStore網站也會利用Facebook等社群網站建立網路品牌。寶鹼旗下品牌潘婷（Pantene）的Facebook頁面，已經利用eStore網站提供逾30萬名愛用者購買促銷產品的機會。
許多消費品的品牌業者都已和Alice.com合作，設立電子商務營運平台，讓消費者選購家庭和個人照護產品，Alice.com總裁麥奎爾說：「過去數個月來，我們瞭解到愈來愈多消費者，產品製造商希望能直接面對消費者，做法和寶鹼相同。」寶鹼預期，eStore不會立即為公司進帳太多（指營收和獲利），但能提供關於數位行銷最佳手法與網路銷費的重要觀察。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第297期】。
剖析台商登陸成功之道
剖析台商登陸成功之道
‧國際商情雙周刊 2010/08/24
近年來，台商絡繹不絕地前往中國大陸投資，而赴陸經營成功的要件有哪些？又為何在許多人說中國大陸商機遍地之時，卻見許多台商鎩羽而歸、黯然返鄉？其實中國大陸是個多元市場，各地之商業機會、習性及偏好都不同..
【撰文／藍科銘】
經驗分享之桂林台商協會會長 王興祥
近年來，台商絡繹不絕地前往中國大陸投資，而赴陸經營成功的要件有哪些？又為何在許多人說中國大陸商機遍地之時，卻見許多台商鎩羽而歸、黯然返鄉？其實中國大陸是個多元市場，各地之商業機會、習性及偏好都不同，因此，本刊特地派員採訪二位台商，與讀者分享他們跨海開疆闢土的成功經驗。
看準商機進軍內銷市場
王興祥在1997年就到桂林投資創業，主要是看上桂林好山好水、歷史悠久，每年都吸引眾多國內外遊客，為桂林經濟帶來巨大商機，成為理想的投資之地。目前桂林的台資企業就有180家，投資總額達15億美元。
先後投入食品及琉璃業
談起與桂林的淵源，王興祥說，1995年與父親到桂林旅遊，發現到桂林觀光遊客眾多，旅遊周邊相關商機很多，但當時桂林的觀光藝品卻很匱乏，特別是高檔產品更少，無法滿足市場需求，因此，判定到桂林投資將有很好前景。於是在1997年，王興祥毅然來到桂林，選擇食品行業，成立食品公司，推出桂花系列食品，因為品質及檔次相當高，一推出即廣受歡迎，打響第一炮。
之後，王興祥又發掘了一項高品質商機--琉璃工藝品。2007年他與台灣廠商合作，投資人民幣1,500萬元成立桂林三卡寶工藝品有限公司，開設琉璃專業生產廠、藝展中心及內外賓旅遊商場。藝展中心面積達6,000平方米，成為當時亞洲最大的琉璃工藝品展示中心。
琉璃是以各種顏色的人造水晶為原料，用水晶脫蠟鑄造法以高溫燒結而成的藝術精品。製作工藝是中國特有的技術，至今已有2,500年歷史，可謂源遠流長。跟其他工藝不同之處，琉璃是一模一件，製作過程需經數十道手工精心操作方能成功，稍有疏忽即可能造成失敗或瑕疵，因而成為一種高級工藝品，在中國大陸成為政府部門和大型企業送禮之首選。
親身經歷化為大陸內銷心法
王興祥以自己親身經歷，提供中國大陸內銷心法：第一，老闆要親臨並深入考察市場；第二，自己掌握技術或產品獨特性；第三，「小塊經營」地開拓市場；第四，資金要準備充分；第五，鍛鍊出一批本土幹部。
老闆親臨深入考察市場
王興祥表示，做內銷一定要先親自去貼近市場、掌握當地社會脈動，例如自從中國大陸導演張藝謀在陽朔運用山水實景演出大型劇--「印象．劉三姐」之後，到陽朔之旅客倍增。王興祥就是多次親自到陽朔瞭解市場後才敢在當地開店；今(2010)年6月底，他在陽朔永康的琉璃工藝品展示中心正式開幕，每天載著觀光旅客到展示中心的遊覽車即超過100輛。
老闆親臨的另一好處是打破道聽途說之虛幻，例如，常聽說頂級琉璃工藝品可以攻占中國大陸金字塔頂端消費市場。但事實上，在上海是可以經營出類似施華洛世奇水晶之高級檔次，但是到了二、三線城市，會發現當地的金字塔還不夠大、超高價奢侈品的銷售量有限。若無雄厚資金打品牌，光靠產品本身之精緻度尚無法撐起超高價。只有老闆親臨，才能精確掌握產品定位、推出符合當地民情及市場需求之產品。
自己掌握技術或產品獨特性
王興祥初至桂林創業銷售桂花系列食品時，事先即在台灣學習糕餅製作，等於是自己掌握生產技術。後來進入琉璃工藝領域，也是不斷學習製作技術，藉以創造出與眾不同之特色。王興祥表示，現在在中國大陸做生意，若你的產品在市面上已有他人銷售，那肯定要進入一場價格戰，這點千萬不要心存僥倖，瞭解技術才能「創造產品獨特性」，才能跳離價格「紅海」競爭。
「小塊經營」地開拓市場
中國大陸市場迷人之處即在於她的大，但很多台商就是因市場大而迷失，最後終於失敗。台商經常以其他市場之經驗來看中國大陸，以為當自己產品競爭力很強時，可以全面拓展、一下銷售到中國大陸各地。這就忽略了中國大陸市場的兩個特性：一是全面設點及物流成本相當高；二是各省之間還是有些本位性，一般中型企業要跨省營運將面臨不少困難。
尤其台灣產品多半未具品牌知名度，在拓展銷售通路時，通路商都會要求較高的放帳額度及較高的上架費或贊助費，成本相當高昂。若不從小範圍開始精耕，一開始就圈下大塊市場，常常會在銷售量上升之後，發現銷售成本也出乎預期地增加，可以說野心有多大，前面坑洞就有多大。簡言之，無品牌廠商跟有品牌廠商相較，前者之通路成本遠高於後者，小台商應該從精耕小市場開始。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第298期】。
‧國際商情雙周刊 2010/08/24
近年來，台商絡繹不絕地前往中國大陸投資，而赴陸經營成功的要件有哪些？又為何在許多人說中國大陸商機遍地之時，卻見許多台商鎩羽而歸、黯然返鄉？其實中國大陸是個多元市場，各地之商業機會、習性及偏好都不同..
【撰文／藍科銘】
經驗分享之桂林台商協會會長 王興祥
近年來，台商絡繹不絕地前往中國大陸投資，而赴陸經營成功的要件有哪些？又為何在許多人說中國大陸商機遍地之時，卻見許多台商鎩羽而歸、黯然返鄉？其實中國大陸是個多元市場，各地之商業機會、習性及偏好都不同，因此，本刊特地派員採訪二位台商，與讀者分享他們跨海開疆闢土的成功經驗。
看準商機進軍內銷市場
王興祥在1997年就到桂林投資創業，主要是看上桂林好山好水、歷史悠久，每年都吸引眾多國內外遊客，為桂林經濟帶來巨大商機，成為理想的投資之地。目前桂林的台資企業就有180家，投資總額達15億美元。
先後投入食品及琉璃業
談起與桂林的淵源，王興祥說，1995年與父親到桂林旅遊，發現到桂林觀光遊客眾多，旅遊周邊相關商機很多，但當時桂林的觀光藝品卻很匱乏，特別是高檔產品更少，無法滿足市場需求，因此，判定到桂林投資將有很好前景。於是在1997年，王興祥毅然來到桂林，選擇食品行業，成立食品公司，推出桂花系列食品，因為品質及檔次相當高，一推出即廣受歡迎，打響第一炮。
之後，王興祥又發掘了一項高品質商機--琉璃工藝品。2007年他與台灣廠商合作，投資人民幣1,500萬元成立桂林三卡寶工藝品有限公司，開設琉璃專業生產廠、藝展中心及內外賓旅遊商場。藝展中心面積達6,000平方米，成為當時亞洲最大的琉璃工藝品展示中心。
琉璃是以各種顏色的人造水晶為原料，用水晶脫蠟鑄造法以高溫燒結而成的藝術精品。製作工藝是中國特有的技術，至今已有2,500年歷史，可謂源遠流長。跟其他工藝不同之處，琉璃是一模一件，製作過程需經數十道手工精心操作方能成功，稍有疏忽即可能造成失敗或瑕疵，因而成為一種高級工藝品，在中國大陸成為政府部門和大型企業送禮之首選。
親身經歷化為大陸內銷心法
王興祥以自己親身經歷，提供中國大陸內銷心法：第一，老闆要親臨並深入考察市場；第二，自己掌握技術或產品獨特性；第三，「小塊經營」地開拓市場；第四，資金要準備充分；第五，鍛鍊出一批本土幹部。
老闆親臨深入考察市場
王興祥表示，做內銷一定要先親自去貼近市場、掌握當地社會脈動，例如自從中國大陸導演張藝謀在陽朔運用山水實景演出大型劇--「印象．劉三姐」之後，到陽朔之旅客倍增。王興祥就是多次親自到陽朔瞭解市場後才敢在當地開店；今(2010)年6月底，他在陽朔永康的琉璃工藝品展示中心正式開幕，每天載著觀光旅客到展示中心的遊覽車即超過100輛。
老闆親臨的另一好處是打破道聽途說之虛幻，例如，常聽說頂級琉璃工藝品可以攻占中國大陸金字塔頂端消費市場。但事實上，在上海是可以經營出類似施華洛世奇水晶之高級檔次，但是到了二、三線城市，會發現當地的金字塔還不夠大、超高價奢侈品的銷售量有限。若無雄厚資金打品牌，光靠產品本身之精緻度尚無法撐起超高價。只有老闆親臨，才能精確掌握產品定位、推出符合當地民情及市場需求之產品。
自己掌握技術或產品獨特性
王興祥初至桂林創業銷售桂花系列食品時，事先即在台灣學習糕餅製作，等於是自己掌握生產技術。後來進入琉璃工藝領域，也是不斷學習製作技術，藉以創造出與眾不同之特色。王興祥表示，現在在中國大陸做生意，若你的產品在市面上已有他人銷售，那肯定要進入一場價格戰，這點千萬不要心存僥倖，瞭解技術才能「創造產品獨特性」，才能跳離價格「紅海」競爭。
「小塊經營」地開拓市場
中國大陸市場迷人之處即在於她的大，但很多台商就是因市場大而迷失，最後終於失敗。台商經常以其他市場之經驗來看中國大陸，以為當自己產品競爭力很強時，可以全面拓展、一下銷售到中國大陸各地。這就忽略了中國大陸市場的兩個特性：一是全面設點及物流成本相當高；二是各省之間還是有些本位性，一般中型企業要跨省營運將面臨不少困難。
尤其台灣產品多半未具品牌知名度，在拓展銷售通路時，通路商都會要求較高的放帳額度及較高的上架費或贊助費，成本相當高昂。若不從小範圍開始精耕，一開始就圈下大塊市場，常常會在銷售量上升之後，發現銷售成本也出乎預期地增加，可以說野心有多大，前面坑洞就有多大。簡言之，無品牌廠商跟有品牌廠商相較，前者之通路成本遠高於後者，小台商應該從精耕小市場開始。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第298期】。
統一阪急10月開幕 單挑新光三越
統一阪急10月開幕 單挑新光三越
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.09.03 05:00 am
統一阪急百貨台北店 10月7日開幕 / 陳怡君
統一阪急百貨將於10月7日開幕，引進多家首度登台的日本品牌，要向老大哥新光三越百貨叫戰。
統一阪急／提供
統一阪急百貨台北店將於10月7日開幕，預計第一年營業目標40億元，統一阪急的開幕日期，正好搶在新光三越信義店10月起周年慶檔期之前，兩大百貨業正面交鋒，將點燃市場規模300億元信義商圈百貨新戰火。
統一阪急台北店要殺出重圍，主攻30歲的粉領族及通勤族。
因位在捷運、客運轉運樞紐，鎖定上班族，部分餐飲專櫃從早上7時30分提前營業，搶攻通勤族的早餐商機。
統一阪急百貨總經理王寶銘昨（2）日搶先預告台北店的品牌陣容，品牌策略引進不少都是日本當紅、台灣初登場的品牌，包括在日本有「小香奈兒」稱號的SAMANTHA TAVASA、日本國民品牌UNIQLO、日本百年第一抹茶品牌TSUJIRI等。
此外，為吸引信義商圈眾多上班族上門，王寶銘也選擇降低美食街的餐飲費用，讓消費者以100元就能吃得好為號召，比起同業美食街的動輒150元以上的餐點更具吸引力。
王寶銘強調，其他百貨公司已有的餐飲品牌，統一阪急也希望同類型菜單須展現統一阪急自己的「美人百貨」的定位，展現差異化。
由於新光三越信義店周年慶將從10月底登場，依往例將以化妝品滿2,000元送200元打頭陣，統一阪急也傳出將以全館消費滿5,000元送500元的促銷策略，直接挑起與新光三越信義新天地周年慶的戰火。
為了迎戰統一阪急的競爭，傳出新光三越信義店將在周年慶後展開大規模改裝。對此，新光三越百貨販促部經理周寶文說，四個館一直陸續都有調整，新光三越不會因為單一店加入競爭，就會有太大的改變。
他說，新光三越信義新天地是該體系各分店中，有最多陸客貢獻的店。因應明年可望開放陸客自由行，改裝時也會將陸客喜愛的商品，列為改裝的考量。
業界估計，新光三越在信義區四個館年營收總計近170億元，除了新光三越以外，台北101購物中心有80億元左右的規模。
另外還有貴婦開的BELLAVITA以貴婦以及白領主管為主客層，誠品信義店鎖定藝文人士及潮牌愛好者。
統一阪急正式進駐台北信義商圈，將帶動新一波百貨市場大戰。
【2010/09/03 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.09.03 05:00 am
統一阪急百貨台北店 10月7日開幕 / 陳怡君
統一阪急百貨將於10月7日開幕，引進多家首度登台的日本品牌，要向老大哥新光三越百貨叫戰。
統一阪急／提供
統一阪急百貨台北店將於10月7日開幕，預計第一年營業目標40億元，統一阪急的開幕日期，正好搶在新光三越信義店10月起周年慶檔期之前，兩大百貨業正面交鋒，將點燃市場規模300億元信義商圈百貨新戰火。
統一阪急台北店要殺出重圍，主攻30歲的粉領族及通勤族。
因位在捷運、客運轉運樞紐，鎖定上班族，部分餐飲專櫃從早上7時30分提前營業，搶攻通勤族的早餐商機。
統一阪急百貨總經理王寶銘昨（2）日搶先預告台北店的品牌陣容，品牌策略引進不少都是日本當紅、台灣初登場的品牌，包括在日本有「小香奈兒」稱號的SAMANTHA TAVASA、日本國民品牌UNIQLO、日本百年第一抹茶品牌TSUJIRI等。
此外，為吸引信義商圈眾多上班族上門，王寶銘也選擇降低美食街的餐飲費用，讓消費者以100元就能吃得好為號召，比起同業美食街的動輒150元以上的餐點更具吸引力。
王寶銘強調，其他百貨公司已有的餐飲品牌，統一阪急也希望同類型菜單須展現統一阪急自己的「美人百貨」的定位，展現差異化。
由於新光三越信義店周年慶將從10月底登場，依往例將以化妝品滿2,000元送200元打頭陣，統一阪急也傳出將以全館消費滿5,000元送500元的促銷策略，直接挑起與新光三越信義新天地周年慶的戰火。
為了迎戰統一阪急的競爭，傳出新光三越信義店將在周年慶後展開大規模改裝。對此，新光三越百貨販促部經理周寶文說，四個館一直陸續都有調整，新光三越不會因為單一店加入競爭，就會有太大的改變。
他說，新光三越信義新天地是該體系各分店中，有最多陸客貢獻的店。因應明年可望開放陸客自由行，改裝時也會將陸客喜愛的商品，列為改裝的考量。
業界估計，新光三越在信義區四個館年營收總計近170億元，除了新光三越以外，台北101購物中心有80億元左右的規模。
另外還有貴婦開的BELLAVITA以貴婦以及白領主管為主客層，誠品信義店鎖定藝文人士及潮牌愛好者。
統一阪急正式進駐台北信義商圈，將帶動新一波百貨市場大戰。
【2010/09/03 經濟日報】@ http://udn.com/
寶鹼搶攻男性保養品市場
寶鹼搶攻男性保養品市場
‧國際商情雙周刊 2010/08/24
全球家用品製造龍頭寶鹼公司（P&G）多年來將女性視為主力市場，但為了在業績下滑困境中重生，如今打算進攻男士保養市場，喚起男性寵愛自己的欲望。
【撰文／駐洛杉磯辦事處商務組】
全球家用品製造龍頭寶鹼公司（P&G）多年來將女性視為主力市場，但為了在業績下滑困境中重生，如今打算進攻男士保養市場，喚起男性寵愛自己的欲望。
併購吉列推出全新男用產品
寶鹼5年前以610億美元併購刮鬍刀品牌吉列公司（Gillete），直到去（2009）年銷售下滑3.3%後，便開始有意推出男士保養品，轉攻吉列背後的廣大男性市場。吉列是一家以肥皂起家的老牌公司，自1980年代進入化妝品領域後，跨足高毛利美妝產品的新舉動。
寶鹼計劃首度為吉列推出新系列產品，包括敏感肌膚使用的洗面乳、可防紫外線的保濕乳液，以及類似理髮店熱毛巾，能在刮鬍前讓鬚根軟化的熱感產品等，都將在北美上市，售價介於7至9美元之間，明（2011）年底以前將進一步在全球供應。
寶鹼美妝部門主管伯夫（Chip Burgh）表示：「我們立志成為最龐大、最優良的美妝公司。若沒有贏得男人的心，我們無法達成這個目標。」
這項努力有助於寶鹼執行長麥當諾（Bob McDonald）達成2015年以前新增10億名消費者的目標。
據國際研究機構Euromonitor調查，寶鹼的護膚護髮、沐浴用品和男士體香劑產品，去年全球銷售額達266億美元，比2004年大幅躍進44%。
史福伯登公司（Sanford Bernstein）3月發布的美國消費報告指出，在各類產品中，美容產品對抗景氣衰退的能力相對出色，因為消費者寧可買比較便宜的洗衣粉、電池或尿布，也不願捨棄喜愛的護膚乳或香水而改買較便宜的替代品。
男士護膚產品市場競爭激烈
寶鹼在這塊市場已有不少勁敵，如Beiersdorf公司的妮維雅 （Nivea）男士系列、萊雅（L'Oreal）的男士專家系列和聯合利華（Unilever）旗下多芬（Dove）的男士護膚系列。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第298期】。
‧國際商情雙周刊 2010/08/24
全球家用品製造龍頭寶鹼公司（P&G）多年來將女性視為主力市場，但為了在業績下滑困境中重生，如今打算進攻男士保養市場，喚起男性寵愛自己的欲望。
【撰文／駐洛杉磯辦事處商務組】
全球家用品製造龍頭寶鹼公司（P&G）多年來將女性視為主力市場，但為了在業績下滑困境中重生，如今打算進攻男士保養市場，喚起男性寵愛自己的欲望。
併購吉列推出全新男用產品
寶鹼5年前以610億美元併購刮鬍刀品牌吉列公司（Gillete），直到去（2009）年銷售下滑3.3%後，便開始有意推出男士保養品，轉攻吉列背後的廣大男性市場。吉列是一家以肥皂起家的老牌公司，自1980年代進入化妝品領域後，跨足高毛利美妝產品的新舉動。
寶鹼計劃首度為吉列推出新系列產品，包括敏感肌膚使用的洗面乳、可防紫外線的保濕乳液，以及類似理髮店熱毛巾，能在刮鬍前讓鬚根軟化的熱感產品等，都將在北美上市，售價介於7至9美元之間，明（2011）年底以前將進一步在全球供應。
寶鹼美妝部門主管伯夫（Chip Burgh）表示：「我們立志成為最龐大、最優良的美妝公司。若沒有贏得男人的心，我們無法達成這個目標。」
這項努力有助於寶鹼執行長麥當諾（Bob McDonald）達成2015年以前新增10億名消費者的目標。
據國際研究機構Euromonitor調查，寶鹼的護膚護髮、沐浴用品和男士體香劑產品，去年全球銷售額達266億美元，比2004年大幅躍進44%。
史福伯登公司（Sanford Bernstein）3月發布的美國消費報告指出，在各類產品中，美容產品對抗景氣衰退的能力相對出色，因為消費者寧可買比較便宜的洗衣粉、電池或尿布，也不願捨棄喜愛的護膚乳或香水而改買較便宜的替代品。
男士護膚產品市場競爭激烈
寶鹼在這塊市場已有不少勁敵，如Beiersdorf公司的妮維雅 （Nivea）男士系列、萊雅（L'Oreal）的男士專家系列和聯合利華（Unilever）旗下多芬（Dove）的男士護膚系列。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第298期】。
越南熱銷台灣面膜 天然成分產品搶手
越南熱銷台灣面膜 天然成分產品搶手
‧國際商情雙周刊 2010/09/02
越南坐擁亞洲地區第二大年輕族群（平均25歲人口約占越南總人口之57%），且一般民眾生活水準不斷改善，因此對美容保養等時尚生活追求日熾，在時裝和美容品的開銷約占個人收入的三分之一..
【撰文／台灣貿易中心駐胡志明辦事處】
越南坐擁亞洲地區第二大年輕族群（平均25歲人口約占越南總人口之57%），且一般民眾生活水準不斷改善，因此對美容保養等時尚生活追求日熾，在時裝和美容品的開銷約占個人收入的三分之一，更由於越南地處亞熱帶地區，全年陽光強烈，對美容保養品的需求頗大。
儘管當地人去（2009）年平均年收入所得只有1,064美元，又即便去年全球經濟衰退，亦不影響民眾此方面的消費心態，因為越南人對國家經濟發展樂觀，這點既可從MasterCard集團於去年12月底公布該集團於10月和11月調查全球24個經濟體（亞太地區14個國家，6個中東國家及4個非洲國家）資料可見一斑。
根據該機構市調資料，越南民眾的消費信心指數（ICC）復甦速度最高，達到90%，相當於全球經濟衰退前的水平；下半年信心指數比上半年遽增60%，是24個受訪國家中最樂觀者。此外，從去年越南美容保養品市場的興旺亦可得到印證，因為根據胡志明市化粧品協會提供的統計資料，去年當地美容、美髮、保養用品市場營業額約1億2,000萬美元（比2004年成長1倍），90%為進口產品，30歲以下消費群占50%以上。
韓英兩國自創品牌受歡迎
越南美容品市場以國際進口名牌和外商在當地設廠名牌為兩大銷售主流，前者專櫃多設在市中心商場及大飯店，如Shiseido、Este Lauder、Clinique、Guerlain及Lanc me等，後者除在市中心設立獨立門市外，並廣泛在超級市場上架，如Hazeline、Olay、Sunsilk、Enchanteur及Nivea等。
韓國The Face Shop於2008年在胡志明市設置門市，英國The Body Shop Internatioanl的馬來西亞加盟業者Rampai-Niaga Sdn Bhd公司於今（2010）年初在胡志明市開設越南首家Body Shop銷售據點（Body Shop越南責任有限公司），提供600餘類美容保養品，產品售價為6萬到6萬8,500盾。
相形之下，中國大陸和泰國美容保養品僅見於一般菜市場附設美容品賣攤，混在其他國際知名廠牌中銷售。業者表示，越南一般民眾對中國大陸食品和美容品充滿戒心，菜籃族亦有此認知，買氣比泰國廠牌差。然而後者銷售情況亦落後，以洗髮精和沐浴乳占多數。台灣產品則以面膜較受注意
馬來西亞男性洗髮精開拓新商機
人們近來開始追求天然美容保養品，包括沐浴時不再使用滿室芳香的高級香皂或沐浴乳，而改用同樣高價值但化學成份低、以棕櫚油及花精油等花草配製的，香味既輕淡無泡沬，但對人體無害的天然香皂、洗髮精、去角質海鹽、礦泥面膜或體膜及沐浴乳等產品，主要為韓國、日本、德國、美國及泰國進口品牌。
美容和保養品已不再是越南女性消費者的專屬用品，越南男性除屬意專屬香水外，對洗髮精亦日益講究，馬來西亞Unza可謂是該消費趨勢的啟蒙者。該商於2003年底率先在越南市場推出Romano品牌的男用洗髮精，帶動越南男性使用該類產品的風氣，目前市面上已有X-Men、Clean Men、Romano、Adidas、Head & Shoulders、Oxy Perfect Shampoo、Dermylan、及Dr.Men等品牌。
越南美容產品主要廠商
越商 My Hoa (美好)
美好公司以生產各類清潔劑起家，迄今已有20年發展歷史，近年增加製造洗髮精和沐浴乳，連續14年獲評為越南質優廠牌，並於2008年獲官方授與保護消費者權益勳章，產品外銷中國大陸、寮國及柬埔寨等市場，去年營業額約4,900萬美元，頃獲授與今年越南最好國產品稱號。
Lan Hao (蘭好)
Lan Hao 成立於1961年，於1968年製作Parafines&Brillantine潤髮水，以Thorakao為品牌，並於1969年在柬埔寨設立分公司。該商曾於1975到1986年期間歇業，後於1987年重回市場，仍以Thoarkao為品牌，目前製造70餘類產品，包括珍珠保養品、洗髮精、香皂、香水、牙膏、清潔劑等，另有其他品牌LEYNA、FREEWOMAN、ROSS 、PONSON、JULIET等。
Dong A (東亞)
Dong A公司成立於1993年，購入新加坡Robeco公司的Jacqualine專利權後，在平陽省同安工業區設廠生產髮型液、香水、面粉、美髮精等。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第299期】。
‧國際商情雙周刊 2010/09/02
越南坐擁亞洲地區第二大年輕族群（平均25歲人口約占越南總人口之57%），且一般民眾生活水準不斷改善，因此對美容保養等時尚生活追求日熾，在時裝和美容品的開銷約占個人收入的三分之一..
【撰文／台灣貿易中心駐胡志明辦事處】
越南坐擁亞洲地區第二大年輕族群（平均25歲人口約占越南總人口之57%），且一般民眾生活水準不斷改善，因此對美容保養等時尚生活追求日熾，在時裝和美容品的開銷約占個人收入的三分之一，更由於越南地處亞熱帶地區，全年陽光強烈，對美容保養品的需求頗大。
儘管當地人去（2009）年平均年收入所得只有1,064美元，又即便去年全球經濟衰退，亦不影響民眾此方面的消費心態，因為越南人對國家經濟發展樂觀，這點既可從MasterCard集團於去年12月底公布該集團於10月和11月調查全球24個經濟體（亞太地區14個國家，6個中東國家及4個非洲國家）資料可見一斑。
根據該機構市調資料，越南民眾的消費信心指數（ICC）復甦速度最高，達到90%，相當於全球經濟衰退前的水平；下半年信心指數比上半年遽增60%，是24個受訪國家中最樂觀者。此外，從去年越南美容保養品市場的興旺亦可得到印證，因為根據胡志明市化粧品協會提供的統計資料，去年當地美容、美髮、保養用品市場營業額約1億2,000萬美元（比2004年成長1倍），90%為進口產品，30歲以下消費群占50%以上。
韓英兩國自創品牌受歡迎
越南美容品市場以國際進口名牌和外商在當地設廠名牌為兩大銷售主流，前者專櫃多設在市中心商場及大飯店，如Shiseido、Este Lauder、Clinique、Guerlain及Lanc me等，後者除在市中心設立獨立門市外，並廣泛在超級市場上架，如Hazeline、Olay、Sunsilk、Enchanteur及Nivea等。
韓國The Face Shop於2008年在胡志明市設置門市，英國The Body Shop Internatioanl的馬來西亞加盟業者Rampai-Niaga Sdn Bhd公司於今（2010）年初在胡志明市開設越南首家Body Shop銷售據點（Body Shop越南責任有限公司），提供600餘類美容保養品，產品售價為6萬到6萬8,500盾。
相形之下，中國大陸和泰國美容保養品僅見於一般菜市場附設美容品賣攤，混在其他國際知名廠牌中銷售。業者表示，越南一般民眾對中國大陸食品和美容品充滿戒心，菜籃族亦有此認知，買氣比泰國廠牌差。然而後者銷售情況亦落後，以洗髮精和沐浴乳占多數。台灣產品則以面膜較受注意
馬來西亞男性洗髮精開拓新商機
人們近來開始追求天然美容保養品，包括沐浴時不再使用滿室芳香的高級香皂或沐浴乳，而改用同樣高價值但化學成份低、以棕櫚油及花精油等花草配製的，香味既輕淡無泡沬，但對人體無害的天然香皂、洗髮精、去角質海鹽、礦泥面膜或體膜及沐浴乳等產品，主要為韓國、日本、德國、美國及泰國進口品牌。
美容和保養品已不再是越南女性消費者的專屬用品，越南男性除屬意專屬香水外，對洗髮精亦日益講究，馬來西亞Unza可謂是該消費趨勢的啟蒙者。該商於2003年底率先在越南市場推出Romano品牌的男用洗髮精，帶動越南男性使用該類產品的風氣，目前市面上已有X-Men、Clean Men、Romano、Adidas、Head & Shoulders、Oxy Perfect Shampoo、Dermylan、及Dr.Men等品牌。
越南美容產品主要廠商
越商 My Hoa (美好)
美好公司以生產各類清潔劑起家，迄今已有20年發展歷史，近年增加製造洗髮精和沐浴乳，連續14年獲評為越南質優廠牌，並於2008年獲官方授與保護消費者權益勳章，產品外銷中國大陸、寮國及柬埔寨等市場，去年營業額約4,900萬美元，頃獲授與今年越南最好國產品稱號。
Lan Hao (蘭好)
Lan Hao 成立於1961年，於1968年製作Parafines&Brillantine潤髮水，以Thorakao為品牌，並於1969年在柬埔寨設立分公司。該商曾於1975到1986年期間歇業，後於1987年重回市場，仍以Thoarkao為品牌，目前製造70餘類產品，包括珍珠保養品、洗髮精、香皂、香水、牙膏、清潔劑等，另有其他品牌LEYNA、FREEWOMAN、ROSS 、PONSON、JULIET等。
Dong A (東亞)
Dong A公司成立於1993年，購入新加坡Robeco公司的Jacqualine專利權後，在平陽省同安工業區設廠生產髮型液、香水、面粉、美髮精等。
【完整內容請見《國際商情雙周刊》第299期】。
2010年8月29日 星期日
東方線上E-ICP『王者之王Best of the Best』研究
東方線上E-ICP『王者之王Best of the Best』研究 II
東方線上 E-ICP生活型態研究 2010/2/12
【字體】放大 | 正常 | 縮小
主文：東方線上 資深研究員蘇湘婷
單元策劃與品牌評論：東方線上 行銷經理 李釧如
王者之王Best of the Best：碳酸飲料-可口可樂
可口可樂是全球知名品牌，在碳酸飲料類當中一直保持龍頭老大，但真的難能可貴的是，在碳酸飲料這個品類飲用率連年衰退停滯(三個月飲用率2007年57.7%→2008年55% →2009 年55.5%)的狀況下，可口可樂推出ZERO之後並沒有大量瓜分原有可口可樂的品牌形象或是飲用率(並未產品競食cannibalization)，反而擴展了另一群目標市場，讓品牌印象最佳比率從2006年的49.5%連續成長至2009年的51.6%，因此可口可樂被東方線上列為王者之王Best of the Best一點也不為過。
改成圖說
王者之王Best of the Best：運動休閒鞋-NIKE耐吉
NIKE耐吉與可口可樂同屬全球知名品牌，NIKE耐吉在台灣也是稱霸運動休閒鞋界，2009年品牌印象最佳為44.2%，第2名的PUMA僅有12.4%，遠遠將其他對手拋諸腦後，更難得的還逐年進步，除此之外，一年內購買率也高達42.8%，第2名Adidas的購買率僅16.9%。
改成圖說
王者之王Best of the Best：無敵Besta
強調真人發音的無敵Besta在電子字典中，也是獨霸一方，隨著競爭品牌越來越少，讓無敵Besta更是坐穩品牌印象最佳NO.1，個人擁有率也一直維持在第1名(45.6%)，相較於第2名的快譯通37.4%也高出不少。
改成圖說
上述6個品牌中，僅有2個為台灣國產品牌中華電信與無敵Besta，其餘皆為全球知名品牌，一個是有公家的歷史淵源背景，一個是競爭品牌越來越少，顯示國內品牌經營仍要向這些全球知名品牌看齊。恭喜以上6個品牌，在如此競爭激烈的消費市場中，能夠不以此為滿足，不斷超越自我，如此精神，實為消費市場中品牌佳話。
作者後話：
遺珠之憾：日立冷氣
作者在研究時，發現遺珠之憾，日立冷氣在2006與2007年時，比率分別為29.6%與29.3%，僅相差0.3%便可列入王者之王Best of the Best，實屬遺憾，希望日立冷氣再接再厲。
改成圖說
關於東方線上 專業生活型態與市場研究
東方線上為知名專業生活型態及消費市場研究顧問，負責代表台灣消費者母體的『E-ICP東方消費者行銷資料庫』研究、行銷與服務，及提供整合E-ICP與專案質量化調查之整合研究服務，亦發表消費者及市場的前瞻性觀察於isurvey網站上。http://www.isurvey.com.tw/
東方線上iSURVEY
東方線上E-ICP『王者之王Best of the Best』研究 I
東方線上iSURVEY E-ICP生活型態研究 2010/2/10
【字體】放大 | 正常 | 縮小
主文：東方線上 資深研究員蘇湘婷
單元策劃與品牌評論：東方線上 行銷經理 李釧如
2010年，消費市場競爭越來越激烈，從品牌印象最佳(單選)來看，很多大品牌不是被後面的老二品牌苦苦逼近，就是老大直接換人坐坐看，如果汁類的空降第一名美粒果，又或者是在2009年用了豬哥亮的燦坤終於打敗自2001年起全國電子8年來一直霸佔龍頭的品牌印象最佳第1名，本文要表揚的是在如此競爭的環境下，不僅多年來維持品牌印象第一名，更能在過去4年中每年品牌印象最佳還能步步高昇的品牌！
根據東方線上E-ICP2006~2009年資料庫調查，在107項調查項目內，4000多個品牌，不僅過去4年中是該品項品牌印象最佳第1名之外，第1名比率更是連續4年成長，如此嚴格篩選標準下，仍舊能夠符合標準，成為王者之王Best of the Best，能夠在4000多個品牌中脫穎而出的，只有6個品牌！
因此東方線上特別針對這6個品牌近4年在E-ICP調查數據表現與品類/品牌概況進行介紹，本撰文先後以該品類的消費者基礎(user base)大小作為順序。
(註：消費者基礎大表示是該品類在台灣母體中擁有較高滲透率，越攸關庶民經濟與民生消費狀態)
王者之王Best of the Best：洗髮精-飛柔
首先公布的是洗髮潤髮產品中的飛柔，洗髮潤髮產品競爭非常激烈，可從品牌印象第1名比率僅22%得知，飛柔過去4年來都是該品項中的品牌印象最佳NO.1，雖然在最近3個月使用率上(26%)也為第1名，不過同是P&G家族的海倫仙度絲使用率(25%)以不到1個百分比比率緊追在後，同時觀察海倫仙度絲的使用率2008年調查18.8%攀升到2009年調查25%躍居第二，顯示今年洗髮精品牌印象最佳保衛戰空前緊繃，明年戰況變數大！
改成圖說
王者之王Best of the Best：ISP上網服務-中華電信
獲頒王者之王Best of the Best的中華電信是在上網服務ISP中得獎，不論中華電信的公家背景歷史，在民營化後，品牌印象仍然持續進步，不僅連續4年成長，回朔到2001年，中華電信的ISP已經連續9年品牌印象最佳比率成長，並且都維持NO.1，從2001年的52.2%成長到2009年的79.9%，而且家中申請中華電信上網服務ISP比率也高達80.7%，如此超高標準，真是令人肅然起敬！
改成圖說
王者之王Best of the Best：量販店-家樂福
被東方線上列為王者之王之一的家樂福更實屬難得，雖有一直盤踞老二已久的大潤發以及明日品牌Costco在後緊緊追趕，但這4年來仍然不斷超越自我，2009年品牌印象最佳更是高達65.8%，除了品牌印象最佳勝出，最近3個月去過比率也高達76.7%，遠高於第2名的大潤發(35.8%)，不過為了抓住未來進化型消費者與連線經濟(網購)的成長潛力，大潤發也採取新策略由同集團的『大買家』發展網路量販，積極朝網購進軍，開創新興量販營運模式。
改成圖說
東方線上 E-ICP生活型態研究 2010/2/12
【字體】放大 | 正常 | 縮小
主文：東方線上 資深研究員蘇湘婷
單元策劃與品牌評論：東方線上 行銷經理 李釧如
王者之王Best of the Best：碳酸飲料-可口可樂
可口可樂是全球知名品牌，在碳酸飲料類當中一直保持龍頭老大，但真的難能可貴的是，在碳酸飲料這個品類飲用率連年衰退停滯(三個月飲用率2007年57.7%→2008年55% →2009 年55.5%)的狀況下，可口可樂推出ZERO之後並沒有大量瓜分原有可口可樂的品牌形象或是飲用率(並未產品競食cannibalization)，反而擴展了另一群目標市場，讓品牌印象最佳比率從2006年的49.5%連續成長至2009年的51.6%，因此可口可樂被東方線上列為王者之王Best of the Best一點也不為過。
改成圖說
王者之王Best of the Best：運動休閒鞋-NIKE耐吉
NIKE耐吉與可口可樂同屬全球知名品牌，NIKE耐吉在台灣也是稱霸運動休閒鞋界，2009年品牌印象最佳為44.2%，第2名的PUMA僅有12.4%，遠遠將其他對手拋諸腦後，更難得的還逐年進步，除此之外，一年內購買率也高達42.8%，第2名Adidas的購買率僅16.9%。
改成圖說
王者之王Best of the Best：無敵Besta
強調真人發音的無敵Besta在電子字典中，也是獨霸一方，隨著競爭品牌越來越少，讓無敵Besta更是坐穩品牌印象最佳NO.1，個人擁有率也一直維持在第1名(45.6%)，相較於第2名的快譯通37.4%也高出不少。
改成圖說
上述6個品牌中，僅有2個為台灣國產品牌中華電信與無敵Besta，其餘皆為全球知名品牌，一個是有公家的歷史淵源背景，一個是競爭品牌越來越少，顯示國內品牌經營仍要向這些全球知名品牌看齊。恭喜以上6個品牌，在如此競爭激烈的消費市場中，能夠不以此為滿足，不斷超越自我，如此精神，實為消費市場中品牌佳話。
作者後話：
遺珠之憾：日立冷氣
作者在研究時，發現遺珠之憾，日立冷氣在2006與2007年時，比率分別為29.6%與29.3%，僅相差0.3%便可列入王者之王Best of the Best，實屬遺憾，希望日立冷氣再接再厲。
改成圖說
關於東方線上 專業生活型態與市場研究
東方線上為知名專業生活型態及消費市場研究顧問，負責代表台灣消費者母體的『E-ICP東方消費者行銷資料庫』研究、行銷與服務，及提供整合E-ICP與專案質量化調查之整合研究服務，亦發表消費者及市場的前瞻性觀察於isurvey網站上。http://www.isurvey.com.tw/
東方線上iSURVEY
東方線上E-ICP『王者之王Best of the Best』研究 I
東方線上iSURVEY E-ICP生活型態研究 2010/2/10
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主文：東方線上 資深研究員蘇湘婷
單元策劃與品牌評論：東方線上 行銷經理 李釧如
2010年，消費市場競爭越來越激烈，從品牌印象最佳(單選)來看，很多大品牌不是被後面的老二品牌苦苦逼近，就是老大直接換人坐坐看，如果汁類的空降第一名美粒果，又或者是在2009年用了豬哥亮的燦坤終於打敗自2001年起全國電子8年來一直霸佔龍頭的品牌印象最佳第1名，本文要表揚的是在如此競爭的環境下，不僅多年來維持品牌印象第一名，更能在過去4年中每年品牌印象最佳還能步步高昇的品牌！
根據東方線上E-ICP2006~2009年資料庫調查，在107項調查項目內，4000多個品牌，不僅過去4年中是該品項品牌印象最佳第1名之外，第1名比率更是連續4年成長，如此嚴格篩選標準下，仍舊能夠符合標準，成為王者之王Best of the Best，能夠在4000多個品牌中脫穎而出的，只有6個品牌！
因此東方線上特別針對這6個品牌近4年在E-ICP調查數據表現與品類/品牌概況進行介紹，本撰文先後以該品類的消費者基礎(user base)大小作為順序。
(註：消費者基礎大表示是該品類在台灣母體中擁有較高滲透率，越攸關庶民經濟與民生消費狀態)
王者之王Best of the Best：洗髮精-飛柔
首先公布的是洗髮潤髮產品中的飛柔，洗髮潤髮產品競爭非常激烈，可從品牌印象第1名比率僅22%得知，飛柔過去4年來都是該品項中的品牌印象最佳NO.1，雖然在最近3個月使用率上(26%)也為第1名，不過同是P&G家族的海倫仙度絲使用率(25%)以不到1個百分比比率緊追在後，同時觀察海倫仙度絲的使用率2008年調查18.8%攀升到2009年調查25%躍居第二，顯示今年洗髮精品牌印象最佳保衛戰空前緊繃，明年戰況變數大！
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王者之王Best of the Best：ISP上網服務-中華電信
獲頒王者之王Best of the Best的中華電信是在上網服務ISP中得獎，不論中華電信的公家背景歷史，在民營化後，品牌印象仍然持續進步，不僅連續4年成長，回朔到2001年，中華電信的ISP已經連續9年品牌印象最佳比率成長，並且都維持NO.1，從2001年的52.2%成長到2009年的79.9%，而且家中申請中華電信上網服務ISP比率也高達80.7%，如此超高標準，真是令人肅然起敬！
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王者之王Best of the Best：量販店-家樂福
被東方線上列為王者之王之一的家樂福更實屬難得，雖有一直盤踞老二已久的大潤發以及明日品牌Costco在後緊緊追趕，但這4年來仍然不斷超越自我，2009年品牌印象最佳更是高達65.8%，除了品牌印象最佳勝出，最近3個月去過比率也高達76.7%，遠高於第2名的大潤發(35.8%)，不過為了抓住未來進化型消費者與連線經濟(網購)的成長潛力，大潤發也採取新策略由同集團的『大買家』發展網路量販，積極朝網購進軍，開創新興量販營運模式。
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莎莉賽隆叫賣青春衫被嫌 老氣不搭UNIQLO
莎莉賽隆叫賣青春衫被嫌 老氣不搭UNIQLO
2010年08月29日蘋果日報 新聞快訊 列印轉寄(0)引用(1)
點閱(480)放大圖片
上一張1 / 1下一張南非奧斯卡影后莎莉賽隆氣質雍容華貴。達志影像
【李世珍╱綜合報導】日本知名平價服飾「優衣庫」(UNIQLO)10月進軍台灣，該品牌最近敲定奧斯卡影后莎莉賽隆(Charlize Theron)與「魔戒神射手」奧蘭多布魯擔任全球代言人，35歲的莎莉，給人奢華熟女印象，似乎與強調年輕、平價的UNIQLO不太搭軋。
該品牌首度延攬好萊塢大牌代言，莎莉與33歲的奧蘭多都簽1年合約。莎莉氣質華貴，代言Dior「真我宣言」（J'Adore）香水多年，也曾為瑞士名錶「雷蒙威」（Raymond Weil）拍廣告，但這2年沒戲拍，替平價服飾代言是維持曝光率的好方法。
品牌理念不分年齡 10月進駐台北
美國《時人》雜誌指出，UNIQLO希望借重兩人傳達該品牌不分年齡、性別、行業與國界，「為所有人量身訂做」（Made For All）的新理念。台灣UNIQLO公關劉逸珊表示，目前未知2人代言哪個系列，會爭取他們代言的服飾在台上架。
UNIQLO品牌歷史逾60年，因設計簡單、好搭平價，吸引年輕人與上班族趨之若鶩，在日本擁有791店，2001年起拓展海外市場，在韓國、英國、中國與香港共有數十家分店，預定10月進駐台北統一阪急百貨。
平價服飾店UNIQLO在日本找年輕女星山田優代言。
奧蘭多布魯
2010年08月29日蘋果日報 新聞快訊 列印轉寄(0)引用(1)
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上一張1 / 1下一張南非奧斯卡影后莎莉賽隆氣質雍容華貴。達志影像
【李世珍╱綜合報導】日本知名平價服飾「優衣庫」(UNIQLO)10月進軍台灣，該品牌最近敲定奧斯卡影后莎莉賽隆(Charlize Theron)與「魔戒神射手」奧蘭多布魯擔任全球代言人，35歲的莎莉，給人奢華熟女印象，似乎與強調年輕、平價的UNIQLO不太搭軋。
該品牌首度延攬好萊塢大牌代言，莎莉與33歲的奧蘭多都簽1年合約。莎莉氣質華貴，代言Dior「真我宣言」（J'Adore）香水多年，也曾為瑞士名錶「雷蒙威」（Raymond Weil）拍廣告，但這2年沒戲拍，替平價服飾代言是維持曝光率的好方法。
品牌理念不分年齡 10月進駐台北
美國《時人》雜誌指出，UNIQLO希望借重兩人傳達該品牌不分年齡、性別、行業與國界，「為所有人量身訂做」（Made For All）的新理念。台灣UNIQLO公關劉逸珊表示，目前未知2人代言哪個系列，會爭取他們代言的服飾在台上架。
UNIQLO品牌歷史逾60年，因設計簡單、好搭平價，吸引年輕人與上班族趨之若鶩，在日本擁有791店，2001年起拓展海外市場，在韓國、英國、中國與香港共有數十家分店，預定10月進駐台北統一阪急百貨。
平價服飾店UNIQLO在日本找年輕女星山田優代言。
奧蘭多布魯
自創品牌 美妝大師各有動作
自創品牌 美妝大師各有動作
【聯合報╱記者陳立儀／台北報導】 2010.08.27 11:16 am
古小偉自創品牌Weep從彩妝跨足保養，新推出玫瑰嫩膚水凍膜。
圖／Weep提供
ampm+skincare天天快樂淨顏慕斯。
圖／ampm+skincare提供
台灣 美妝大師自創品牌的版圖逐漸擴大，牛爾繼NARUKO後，9月將再推ampm+skincare，彩妝師古小偉、張景凱則將進軍保養產業。
牛爾自創品牌針對不同族群需求推出專屬保養品，品牌數量沒有設限。最早推出的NARUKO，訴求天然、香氛療癒，9月1日正式上市的新品牌ampm+skincare（簡稱ampm），號稱全球第一個為都會OL族群量身訂做的效率護膚品牌，專為上班族的高壓力疲勞肌研發；接下來還有兩個新品牌正在進行。
ampm+skincare首波推出天天快樂淨顏慕絲、ampm全日醒膚加濕凍膜、全日室內肌因防禦精華、2 hrs超濃縮三重玻尿酸精華等保養品，單價299至559元。
以流行彩妝為定位的古小偉自創品牌Wee'p，今年下半年陸續推出輕齡保養系列，希望從肌膚保養打好基礎。8月中旬先推出Wee'p魔術防曬BB霜SPF25，售價360元，9月上旬再推玫瑰嫩膚水凍膜，售價288元。張景凱今年也加入保養品陣線，8月下旬推出1028日夜奇蹟睫毛修復精華，售價360元，10月還會有BB飾底遮瑕棒。
Kevin目前BeautyMaker彩妝、vinvin魔法美肌學苑保養雙品牌齊下，是美妝達人中產品線最完整的，除PayEasy美妝販賣機，也計畫針對彩妝師或新娘秘書，提供產品和教學贊助。
5月才在大陸上市的BeautyMaker，日前在北京舉辦的Cosmo年度化妝品票選，名列彩妝品第一名，於9月將進駐南京號稱當地有史以來規模最大的台灣名品展，BeautyMaker也是所有台灣廠商中唯一有發表會的品牌。
【2010/08/27 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者陳立儀／台北報導】 2010.08.27 11:16 am
古小偉自創品牌Weep從彩妝跨足保養，新推出玫瑰嫩膚水凍膜。
圖／Weep提供
ampm+skincare天天快樂淨顏慕斯。
圖／ampm+skincare提供
台灣 美妝大師自創品牌的版圖逐漸擴大，牛爾繼NARUKO後，9月將再推ampm+skincare，彩妝師古小偉、張景凱則將進軍保養產業。
牛爾自創品牌針對不同族群需求推出專屬保養品，品牌數量沒有設限。最早推出的NARUKO，訴求天然、香氛療癒，9月1日正式上市的新品牌ampm+skincare（簡稱ampm），號稱全球第一個為都會OL族群量身訂做的效率護膚品牌，專為上班族的高壓力疲勞肌研發；接下來還有兩個新品牌正在進行。
ampm+skincare首波推出天天快樂淨顏慕絲、ampm全日醒膚加濕凍膜、全日室內肌因防禦精華、2 hrs超濃縮三重玻尿酸精華等保養品，單價299至559元。
以流行彩妝為定位的古小偉自創品牌Wee'p，今年下半年陸續推出輕齡保養系列，希望從肌膚保養打好基礎。8月中旬先推出Wee'p魔術防曬BB霜SPF25，售價360元，9月上旬再推玫瑰嫩膚水凍膜，售價288元。張景凱今年也加入保養品陣線，8月下旬推出1028日夜奇蹟睫毛修復精華，售價360元，10月還會有BB飾底遮瑕棒。
Kevin目前BeautyMaker彩妝、vinvin魔法美肌學苑保養雙品牌齊下，是美妝達人中產品線最完整的，除PayEasy美妝販賣機，也計畫針對彩妝師或新娘秘書，提供產品和教學贊助。
5月才在大陸上市的BeautyMaker，日前在北京舉辦的Cosmo年度化妝品票選，名列彩妝品第一名，於9月將進駐南京號稱當地有史以來規模最大的台灣名品展，BeautyMaker也是所有台灣廠商中唯一有發表會的品牌。
【2010/08/27 聯合報】@ http://udn.com/
2010年8月26日 星期四
零元大陷阱
零元大陷阱
‧非凡新聞周刊 2010/08/26
大排長龍去搶一元美食、或者選擇兒童免費日當天進博覽會參觀，很可能多花時間多受氣。
【撰文／李文娟】
您曾為了湊網購免運費門檻而多買了原先不想買的商品？到便利超商原先只想買一瓶汽水，卻為了「買一送一」的活動而改買了果汁？
我寫過一篇文章叫做「免費的最貴」，請大家注意大排長龍去搶一元美食、或者選擇兒童免費日當天進博覽會參觀，很可能多花時間多受氣；當時還沒拜讀行為經濟學家艾瑞利的著作《誰說人是理性的》，看完〈零成本的成本，為何免費讓你更花錢〉章節，有一種「遇到知音」的感覺。
艾瑞利教授做了一項實驗，將兩種巧克力進行「特價大拍賣」，前者是瑞士進口高級巧克力，成本一顆就要三十美分，後者則是成本超低的普通巧克力，每位消費者僅限購一顆巧克力，前者售價十五美分，後者售價一美分；果然，百分之七十三的人選瑞士巧克力，只有百分之二十七的人買後者。
接著，艾瑞利祭出了「免費」絕招，將瑞士巧克力降價為十四美分，普通巧克力變成「免費」，儘管買瑞士巧克力明顯「賺更多」，但是「免費」的威力果然無與倫比，這回，有百分之六十九的人選擇普通巧克力，只有百分之三十一的人買瑞士巧克力。
「免費」在心理學上就像個神奇術語，碰到它誰都會投降，覺得「不拿白不拿」，事實上，「不拿」還會懊惱，覺得自己受了損失（想著原本可以穩賺不賠的）。
艾瑞利教授提醒您，如果在任何地方，無附加條件地提供免費物品，當然可以有多少、拿多少，但重點是，如果牽涉到「有條件」或與另一項物品的取捨相關，就要小心「免費」的大陷阱了，因為它會讓你很容易做出錯誤決策。
消費者遇到「免費」會有多盲目，艾瑞利提出一項測試，假設您可以選擇一張免費的十美元亞馬遜網路商店禮券（變現度等同我們的SOGO禮券），還有一張價值二十美元，卻賣七美元的禮券，三秒鐘之內只能選一樣，你選那一項？
如果您直覺選了免費禮券，等於「獲利十美元」，卻放棄了「獲利十三美元」機會，還能說自己是理性的嗎？不過，可以安慰自己的是，您的選擇和絕大多數的受訪者一樣！
讀到這裡，您應該跟我一樣腦海中出現兩個想法，一是從消費者角度出發，念茲在茲提醒自己，別再為了「免費」貪小失大，買進原先不想要的東西；而從行銷者的角度出發，就該思考要不要打出「免費王牌」，拉抬產品的銷售率。
其實，雜誌同業早就開始大玩免費促銷戰了，君不見所有時尚雜誌如今都得附贈美妝產品，財經雜誌必有小別冊夾於封套中；在這裡，就要提醒您快快喚醒自己「理性」的那一面了，想想到底是為了什麼買雜誌，有必要讓一個不知道效果如何的睫毛膏、BB霜「喧賓奪主」嗎？至於那本印刷既不精美、編排也十分單薄的別冊，若單獨放在書架上，您也許連看都懶得看一眼呢！
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2010年228期】
‧非凡新聞周刊 2010/08/26
大排長龍去搶一元美食、或者選擇兒童免費日當天進博覽會參觀，很可能多花時間多受氣。
【撰文／李文娟】
您曾為了湊網購免運費門檻而多買了原先不想買的商品？到便利超商原先只想買一瓶汽水，卻為了「買一送一」的活動而改買了果汁？
我寫過一篇文章叫做「免費的最貴」，請大家注意大排長龍去搶一元美食、或者選擇兒童免費日當天進博覽會參觀，很可能多花時間多受氣；當時還沒拜讀行為經濟學家艾瑞利的著作《誰說人是理性的》，看完〈零成本的成本，為何免費讓你更花錢〉章節，有一種「遇到知音」的感覺。
艾瑞利教授做了一項實驗，將兩種巧克力進行「特價大拍賣」，前者是瑞士進口高級巧克力，成本一顆就要三十美分，後者則是成本超低的普通巧克力，每位消費者僅限購一顆巧克力，前者售價十五美分，後者售價一美分；果然，百分之七十三的人選瑞士巧克力，只有百分之二十七的人買後者。
接著，艾瑞利祭出了「免費」絕招，將瑞士巧克力降價為十四美分，普通巧克力變成「免費」，儘管買瑞士巧克力明顯「賺更多」，但是「免費」的威力果然無與倫比，這回，有百分之六十九的人選擇普通巧克力，只有百分之三十一的人買瑞士巧克力。
「免費」在心理學上就像個神奇術語，碰到它誰都會投降，覺得「不拿白不拿」，事實上，「不拿」還會懊惱，覺得自己受了損失（想著原本可以穩賺不賠的）。
艾瑞利教授提醒您，如果在任何地方，無附加條件地提供免費物品，當然可以有多少、拿多少，但重點是，如果牽涉到「有條件」或與另一項物品的取捨相關，就要小心「免費」的大陷阱了，因為它會讓你很容易做出錯誤決策。
消費者遇到「免費」會有多盲目，艾瑞利提出一項測試，假設您可以選擇一張免費的十美元亞馬遜網路商店禮券（變現度等同我們的SOGO禮券），還有一張價值二十美元，卻賣七美元的禮券，三秒鐘之內只能選一樣，你選那一項？
如果您直覺選了免費禮券，等於「獲利十美元」，卻放棄了「獲利十三美元」機會，還能說自己是理性的嗎？不過，可以安慰自己的是，您的選擇和絕大多數的受訪者一樣！
讀到這裡，您應該跟我一樣腦海中出現兩個想法，一是從消費者角度出發，念茲在茲提醒自己，別再為了「免費」貪小失大，買進原先不想要的東西；而從行銷者的角度出發，就該思考要不要打出「免費王牌」，拉抬產品的銷售率。
其實，雜誌同業早就開始大玩免費促銷戰了，君不見所有時尚雜誌如今都得附贈美妝產品，財經雜誌必有小別冊夾於封套中；在這裡，就要提醒您快快喚醒自己「理性」的那一面了，想想到底是為了什麼買雜誌，有必要讓一個不知道效果如何的睫毛膏、BB霜「喧賓奪主」嗎？至於那本印刷既不精美、編排也十分單薄的別冊，若單獨放在書架上，您也許連看都懶得看一眼呢！
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2010年228期】
你也可以開店賺億元
你也可以開店賺億元
‧非凡新聞周刊 2010/08/26
9成創業愛餐飲，點食成金學問大。鼎泰豐全球營收30億元，鬍鬚張小攤熬成跨國連鎖。開店達人打造幾分甜烘焙王國，泡沫紅茶始祖春水堂搖出3億商機。五花馬從夜市拚成37家水餃店，網路食補王紫金堂5年營收破億。
【撰文／江睿智】
戴著鴨舌帽、穿著潮服，戴上無鏡片的黑框眼鏡（另一副老花眼鏡掛在T恤前），張永昌可說是最潮的滷肉飯老闆，與美麗的空姐興奮站在鏡頭前，全台灣最出名的滷肉飯店家─鬍鬚張正在慶祝五十周年慶，同時新書《鬍鬚張大學》出版，他不厭其煩地解釋鬍鬚張和張菲無關，是因為父親張炎泉當時在攤子上忙得不得閒，沒時間照顧自己的鬍子，最後成為鬍鬚張標記。
鬍鬚張、鼎泰豐品牌力
當年，只是民生西路雙連市場的一家賣滷肉飯攤子，小攤搖身一變成為跨國的品牌連鎖企業，全台有三十家直營門市，年營業額達六億元，連日本人都不遠千里來取經，在日本已有兩家門市；今年更與華航合作，滷肉飯登上國際航班，飛行千里。
鼎泰豐創店五十二年，今年七月首度走出台北市，在新竹開設全台第五家分店，為拓展市場，鼎泰豐今年也進駐量販市場，在全台家樂福以專櫃販售十六種包子與點心；在海外市場也有斬獲，拜世博人潮之賜，上海的六家分店七月分營業額爆增三成，達一千六百萬元人民幣（約新台幣七千五百二十億元），增長速度超出董事長楊紀華的預期，讓鼎泰豐加緊在大陸布局，今年以來在大陸增加了四個店面，目前在大陸共有十三個店面。
鼎泰豐這個金字招牌已經成為台灣美食的代名詞，台灣五家店一年營業額就高達十二億元，全球營業額達三十億元，連鼎泰豐服務生起薪都有三萬六千元到四萬元不等、初級師傅月薪高達五萬二千元、洗碗工人起薪也有三萬二千元，媒體熱烈討論這家「餐飲業裡的台積電」。
九成創業想開餐飲店
「今年股市上上下下，報酬率能有一○％難度就很高了，反而是一家經營得宜的高檔餐廳淨利居然有二五％！」幾位投資圈人士正在熱烈地討論著，一位前國內外資圈高級主管自證券界退休後，今年才四十歲的他，擁有滿腹的財經知識和人脈，準備開創第二春，國外的私募基金找上了他，準備投資數千萬元的首要標的，並不在股市或商用不動產，反而瞄準了金字塔頂級客層餐廳，因為他掌握了一個祕密武器─歐洲籍的米其林星級主廚，計畫在台北市精華區先開一家概念店試試水溫。
「歐洲經濟停滯不前，過去從不曾想過出外打拚的頂級廚師最近觀念變了，再加上兩岸經濟整合的腳步加快，口袋麥克麥克、具頂級消費力的台商愈來愈多，台灣能夠招待商務貴客的特色頂級餐廳比例不多，還有很大的發展空間，更何況成功建立經營模式後還能移植到大陸……。」
景氣呈現「無就業增加」式的復甦，什麼都漲只有薪水不漲，愈來愈多人想要「創業致富」，而在大多數人的刻板印象中，開店是最容易的事了；根據104創業網調查，有意願創業的上班族，高達四八％最想做「咖啡、冰品、飲料、點心」行業，四三．四％想開「中西式餐飲」，有三三．九％想以資金較輕的「網路拍賣或開店」進行創業。
換句話說，有九成的創業者都想開餐飲店，事實上隨著景氣回升，創業或開店更顯活躍。青輔會處長張坤維指出，今年一至六月青年創業貸款人數達一千零二十五人、貸放金額八億零八百萬元，都比去年同期大幅增加二．七倍，有八成都是開店。
存活首要條件在口味
事實上，開店並沒有想像中的容易，國內餐飲業龍頭王品集團戴勝益就觀察指出，許多人沒有想清楚就投入開店，面對激烈競爭很容易鎩羽而歸，而後品質、人事、競爭力的維持都是大學問，「餐廳的十年存活率大約只有一成」，要靠開店創一番大事業，甚至創富造富，實屬高難度挑戰。
「一家店能不能活，看前半年就知道了，」參與台北市商圈輔導計畫的甦活創意公司總經理張庭庭說，店主經過種種努力，如果回客數、經營曲線都無法改善的話，大概這家店就活不過今年，不要說十年了，「店超過五年真的很不簡單，」將店開得紅紅火火數十年，穩定獲利，品牌價值和營收上億，其實有不少學問。
【更多精彩內容請見《非凡新聞周刊》2010年228期】
‧非凡新聞周刊 2010/08/26
9成創業愛餐飲，點食成金學問大。鼎泰豐全球營收30億元，鬍鬚張小攤熬成跨國連鎖。開店達人打造幾分甜烘焙王國，泡沫紅茶始祖春水堂搖出3億商機。五花馬從夜市拚成37家水餃店，網路食補王紫金堂5年營收破億。
【撰文／江睿智】
戴著鴨舌帽、穿著潮服，戴上無鏡片的黑框眼鏡（另一副老花眼鏡掛在T恤前），張永昌可說是最潮的滷肉飯老闆，與美麗的空姐興奮站在鏡頭前，全台灣最出名的滷肉飯店家─鬍鬚張正在慶祝五十周年慶，同時新書《鬍鬚張大學》出版，他不厭其煩地解釋鬍鬚張和張菲無關，是因為父親張炎泉當時在攤子上忙得不得閒，沒時間照顧自己的鬍子，最後成為鬍鬚張標記。
鬍鬚張、鼎泰豐品牌力
當年，只是民生西路雙連市場的一家賣滷肉飯攤子，小攤搖身一變成為跨國的品牌連鎖企業，全台有三十家直營門市，年營業額達六億元，連日本人都不遠千里來取經，在日本已有兩家門市；今年更與華航合作，滷肉飯登上國際航班，飛行千里。
鼎泰豐創店五十二年，今年七月首度走出台北市，在新竹開設全台第五家分店，為拓展市場，鼎泰豐今年也進駐量販市場，在全台家樂福以專櫃販售十六種包子與點心；在海外市場也有斬獲，拜世博人潮之賜，上海的六家分店七月分營業額爆增三成，達一千六百萬元人民幣（約新台幣七千五百二十億元），增長速度超出董事長楊紀華的預期，讓鼎泰豐加緊在大陸布局，今年以來在大陸增加了四個店面，目前在大陸共有十三個店面。
鼎泰豐這個金字招牌已經成為台灣美食的代名詞，台灣五家店一年營業額就高達十二億元，全球營業額達三十億元，連鼎泰豐服務生起薪都有三萬六千元到四萬元不等、初級師傅月薪高達五萬二千元、洗碗工人起薪也有三萬二千元，媒體熱烈討論這家「餐飲業裡的台積電」。
九成創業想開餐飲店
「今年股市上上下下，報酬率能有一○％難度就很高了，反而是一家經營得宜的高檔餐廳淨利居然有二五％！」幾位投資圈人士正在熱烈地討論著，一位前國內外資圈高級主管自證券界退休後，今年才四十歲的他，擁有滿腹的財經知識和人脈，準備開創第二春，國外的私募基金找上了他，準備投資數千萬元的首要標的，並不在股市或商用不動產，反而瞄準了金字塔頂級客層餐廳，因為他掌握了一個祕密武器─歐洲籍的米其林星級主廚，計畫在台北市精華區先開一家概念店試試水溫。
「歐洲經濟停滯不前，過去從不曾想過出外打拚的頂級廚師最近觀念變了，再加上兩岸經濟整合的腳步加快，口袋麥克麥克、具頂級消費力的台商愈來愈多，台灣能夠招待商務貴客的特色頂級餐廳比例不多，還有很大的發展空間，更何況成功建立經營模式後還能移植到大陸……。」
景氣呈現「無就業增加」式的復甦，什麼都漲只有薪水不漲，愈來愈多人想要「創業致富」，而在大多數人的刻板印象中，開店是最容易的事了；根據104創業網調查，有意願創業的上班族，高達四八％最想做「咖啡、冰品、飲料、點心」行業，四三．四％想開「中西式餐飲」，有三三．九％想以資金較輕的「網路拍賣或開店」進行創業。
換句話說，有九成的創業者都想開餐飲店，事實上隨著景氣回升，創業或開店更顯活躍。青輔會處長張坤維指出，今年一至六月青年創業貸款人數達一千零二十五人、貸放金額八億零八百萬元，都比去年同期大幅增加二．七倍，有八成都是開店。
存活首要條件在口味
事實上，開店並沒有想像中的容易，國內餐飲業龍頭王品集團戴勝益就觀察指出，許多人沒有想清楚就投入開店，面對激烈競爭很容易鎩羽而歸，而後品質、人事、競爭力的維持都是大學問，「餐廳的十年存活率大約只有一成」，要靠開店創一番大事業，甚至創富造富，實屬高難度挑戰。
「一家店能不能活，看前半年就知道了，」參與台北市商圈輔導計畫的甦活創意公司總經理張庭庭說，店主經過種種努力，如果回客數、經營曲線都無法改善的話，大概這家店就活不過今年，不要說十年了，「店超過五年真的很不簡單，」將店開得紅紅火火數十年，穩定獲利，品牌價值和營收上億，其實有不少學問。
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2010年2月28日 星期日
強攻青少年市場 老迪士尼最新鍊金術
強攻青少年市場 老迪士尼最新鍊金術
作者：文∕黃浩榮 出處：2010年2月號 ／ 第284期
即將年滿87歲高齡的迪士尼，在前任總裁、去年剛接任董事長的羅斯帶領下，成功行銷大量青少年偶像、購併驚奇娛樂公司，此舉不但活化公司動能，更為營收注入豐沛的青春泉源。
去年卡通動畫界最大的消息，就是米老鼠與唐老鴨們，和蜘蛛人、金剛狼等人，結親成了堂兄弟。
去年8月底迪士尼宣布以40億美元買下擁有70多年歷史、以及超過5000名虛擬人物的「驚奇娛樂」公司（Marvel Entertainment）。蜘蛛人、X戰警、驚奇四超人、綠巨人浩克、鋼鐵人等知名漫畫人物，也從此踏進迪士尼的大家族。
已孕育許多知名卡通人物的迪士尼，為何還要大手筆買進這批「驚奇兵團」呢？
「這票驚奇人物，是迪士尼要用來招徠最難吸引的青少年男孩族群，」《經濟學人》（The Economist）分析道。
那麼，為什麼迪士尼要千方百計討好青少年族群呢？因為這些十來歲青少年心目中的超級英雄，已經取代了80多歲的米老鼠，成為迪士尼最會賺錢的吸金機。
回顧2008年到2009年間，受到金融海嘯與全球不景氣衝擊，全球媒體產業幾乎難以倖免，多數媒體公司營收銳減30％以上。
唯獨迪士尼頻道，年度營收僅僅小跌4％、並賺進27.76億美元的亮眼獲利；而迪士尼全公司在去年前三季的48億美元獲利中，媒體網路部門（含ESPN、ABC Family等頻道）便包辦了58％。
「青少年市場已是迪士尼的主要收入來源，」《TIME》雜誌強調。
推手〉董座羅斯創青春元年
以優異的品牌行銷能力聞名業界、去年11月甫接任迪士尼電影公司董事長的李奇．羅斯（Rich Ross）無疑是迪士尼成功「青春化」的關鍵推手。
在2004年到2009年間擔任迪士尼全球頻道總裁的羅斯，認為迪士尼已有動畫與皮克斯（Pixar）主打兒童市場，並有迪士尼電影與試金石（Touchstone）電影對焦成年族群，獨缺青少年市場這塊。於是40多歲的羅斯開始帶領部門施展「青少年造星術」。
2006年堪稱是迪士尼的「青春元年」。當年1月20日推出紅極一時的電視電影《歌舞青春》（High School Musical），首播當日吸引770萬名觀眾收視，成為當年迪士尼頻道最受歡迎電影。
《歌舞青春》播出後立即為迪士尼帶進500萬美元的營收，迪士尼趁勝追擊，接連推出電影版續集及原聲帶、書、電玩遊戲等周邊商品，累積創造約2億美元獲利。
緊接著兩個月後推出原創電視影集《孟漢娜》（Hannah Montana），廣受市場熱愛，一連製播三季，也將現年17歲的女主角麥莉．希拉（Miley Cyrus）推向「迪士尼小天后」地位。
接著，迪士尼以平均一年推出一套原創影集的速度不斷打造青少年明星，成功在2007年捧紅賽琳娜．高梅茲（Selena Gomez）、2008年的強納斯兄弟（Jonas Brothers）與黛咪．洛瓦特（Demi Lovato），以及目前的主打星碧琪．曼杜（Bridgit Mendler）。
策略〉歌唱選秀＋戲劇行銷
星光閃閃的迪士尼頻道，不僅是過去三年多來迪士尼的超強吸金機，也被譽為「青少年造星機」（Disney Teen Machine）。讓我們看看這部造星機是怎麼運轉的。
首先，迪士尼先透過青少年選秀節目遴選出最具人氣、才華與外貌的年輕男女，接著便開始為其量身打造合適的原創電視影集，並讓主角演唱影集的主題曲。
例如麥莉．希拉在《孟漢娜》扮演具備學生與少女明星雙重身分的孟漢娜；強納斯兄弟在《搖滾夏令營》（Camp Rock）中飾演樂團 Connect 3，黛咪．洛瓦特則出演夢想成為專業歌手的美聲少女蜜琪（Mitchie Torres）等。
影集首播、大受觀眾熱愛後，迪士尼打鐵趁熱推出各項周邊商品，舉辦巡迴演唱會，並在迪士尼集團所屬的廣播電台，日以繼夜地向聽眾們播送影集主題曲，以跨平台的手法持續營造熱度。
交叉宣傳（cross-promotion）更是迪士尼必備法寶。迪士尼讓旗下的年輕明星們在彼此主演的影集當中客串、穿插，不僅增加曝光率，也藉此達成「群星雲集」的明星槓桿效應，讓知名度高的明星為剛出道的新星拉抬聲勢。
在《孟漢娜》巡迴演唱會中，當時尚未成名的強納斯兄弟便是受邀出場的特別嘉賓；如今紅透全美、過去兩年被美國孩童票選為「最受歡迎音樂團體」並獲得美國音樂獎「最佳創新歌手」的強納斯兄弟，則在全新影集《JONAS》中為迪士尼新星碧琪．曼杜造勢。
祕訣〉將故事角色價值極大化
這套造星公式無往不利，不但讓迪士尼公司上下荷包滿滿、笑意盈盈，更讓羅斯高升，成為電影部門第一位由行銷專業出身的董事長。
「迪士尼一項備受推崇的能力，是他們總能將受歡迎的流行文化產品變成獲利可觀的金磚，」《TIME》雜誌分析，其成功要訣就是不斷創造吸引人的新角色或新故事，並讓不同角色或故事間彼此可以相互推廣。
但對羅斯來說，他的邏輯其實很簡單：一個產品能不能賺錢不是取決於產品的成本，而是它的附加價值，「你選擇了迪士尼的產品，不僅要為看得見、摸得著的東西埋單，也要為你獲得的快樂埋單，」羅斯如此說道。
螢光幕前演出逾80年的米老鼠爺爺，終於可以享受退休生涯了。迪士尼緊抓青少年商機的成功經驗，也值得其他業態參考。
作者：文∕黃浩榮 出處：2010年2月號 ／ 第284期
即將年滿87歲高齡的迪士尼，在前任總裁、去年剛接任董事長的羅斯帶領下，成功行銷大量青少年偶像、購併驚奇娛樂公司，此舉不但活化公司動能，更為營收注入豐沛的青春泉源。
去年卡通動畫界最大的消息，就是米老鼠與唐老鴨們，和蜘蛛人、金剛狼等人，結親成了堂兄弟。
去年8月底迪士尼宣布以40億美元買下擁有70多年歷史、以及超過5000名虛擬人物的「驚奇娛樂」公司（Marvel Entertainment）。蜘蛛人、X戰警、驚奇四超人、綠巨人浩克、鋼鐵人等知名漫畫人物，也從此踏進迪士尼的大家族。
已孕育許多知名卡通人物的迪士尼，為何還要大手筆買進這批「驚奇兵團」呢？
「這票驚奇人物，是迪士尼要用來招徠最難吸引的青少年男孩族群，」《經濟學人》（The Economist）分析道。
那麼，為什麼迪士尼要千方百計討好青少年族群呢？因為這些十來歲青少年心目中的超級英雄，已經取代了80多歲的米老鼠，成為迪士尼最會賺錢的吸金機。
回顧2008年到2009年間，受到金融海嘯與全球不景氣衝擊，全球媒體產業幾乎難以倖免，多數媒體公司營收銳減30％以上。
唯獨迪士尼頻道，年度營收僅僅小跌4％、並賺進27.76億美元的亮眼獲利；而迪士尼全公司在去年前三季的48億美元獲利中，媒體網路部門（含ESPN、ABC Family等頻道）便包辦了58％。
「青少年市場已是迪士尼的主要收入來源，」《TIME》雜誌強調。
推手〉董座羅斯創青春元年
以優異的品牌行銷能力聞名業界、去年11月甫接任迪士尼電影公司董事長的李奇．羅斯（Rich Ross）無疑是迪士尼成功「青春化」的關鍵推手。
在2004年到2009年間擔任迪士尼全球頻道總裁的羅斯，認為迪士尼已有動畫與皮克斯（Pixar）主打兒童市場，並有迪士尼電影與試金石（Touchstone）電影對焦成年族群，獨缺青少年市場這塊。於是40多歲的羅斯開始帶領部門施展「青少年造星術」。
2006年堪稱是迪士尼的「青春元年」。當年1月20日推出紅極一時的電視電影《歌舞青春》（High School Musical），首播當日吸引770萬名觀眾收視，成為當年迪士尼頻道最受歡迎電影。
《歌舞青春》播出後立即為迪士尼帶進500萬美元的營收，迪士尼趁勝追擊，接連推出電影版續集及原聲帶、書、電玩遊戲等周邊商品，累積創造約2億美元獲利。
緊接著兩個月後推出原創電視影集《孟漢娜》（Hannah Montana），廣受市場熱愛，一連製播三季，也將現年17歲的女主角麥莉．希拉（Miley Cyrus）推向「迪士尼小天后」地位。
接著，迪士尼以平均一年推出一套原創影集的速度不斷打造青少年明星，成功在2007年捧紅賽琳娜．高梅茲（Selena Gomez）、2008年的強納斯兄弟（Jonas Brothers）與黛咪．洛瓦特（Demi Lovato），以及目前的主打星碧琪．曼杜（Bridgit Mendler）。
策略〉歌唱選秀＋戲劇行銷
星光閃閃的迪士尼頻道，不僅是過去三年多來迪士尼的超強吸金機，也被譽為「青少年造星機」（Disney Teen Machine）。讓我們看看這部造星機是怎麼運轉的。
首先，迪士尼先透過青少年選秀節目遴選出最具人氣、才華與外貌的年輕男女，接著便開始為其量身打造合適的原創電視影集，並讓主角演唱影集的主題曲。
例如麥莉．希拉在《孟漢娜》扮演具備學生與少女明星雙重身分的孟漢娜；強納斯兄弟在《搖滾夏令營》（Camp Rock）中飾演樂團 Connect 3，黛咪．洛瓦特則出演夢想成為專業歌手的美聲少女蜜琪（Mitchie Torres）等。
影集首播、大受觀眾熱愛後，迪士尼打鐵趁熱推出各項周邊商品，舉辦巡迴演唱會，並在迪士尼集團所屬的廣播電台，日以繼夜地向聽眾們播送影集主題曲，以跨平台的手法持續營造熱度。
交叉宣傳（cross-promotion）更是迪士尼必備法寶。迪士尼讓旗下的年輕明星們在彼此主演的影集當中客串、穿插，不僅增加曝光率，也藉此達成「群星雲集」的明星槓桿效應，讓知名度高的明星為剛出道的新星拉抬聲勢。
在《孟漢娜》巡迴演唱會中，當時尚未成名的強納斯兄弟便是受邀出場的特別嘉賓；如今紅透全美、過去兩年被美國孩童票選為「最受歡迎音樂團體」並獲得美國音樂獎「最佳創新歌手」的強納斯兄弟，則在全新影集《JONAS》中為迪士尼新星碧琪．曼杜造勢。
祕訣〉將故事角色價值極大化
這套造星公式無往不利，不但讓迪士尼公司上下荷包滿滿、笑意盈盈，更讓羅斯高升，成為電影部門第一位由行銷專業出身的董事長。
「迪士尼一項備受推崇的能力，是他們總能將受歡迎的流行文化產品變成獲利可觀的金磚，」《TIME》雜誌分析，其成功要訣就是不斷創造吸引人的新角色或新故事，並讓不同角色或故事間彼此可以相互推廣。
但對羅斯來說，他的邏輯其實很簡單：一個產品能不能賺錢不是取決於產品的成本，而是它的附加價值，「你選擇了迪士尼的產品，不僅要為看得見、摸得著的東西埋單，也要為你獲得的快樂埋單，」羅斯如此說道。
螢光幕前演出逾80年的米老鼠爺爺，終於可以享受退休生涯了。迪士尼緊抓青少年商機的成功經驗，也值得其他業態參考。
2010年2月27日 星期六
宏碁 看台灣最年輕的財務長，磨練膽識與格局
宏碁 看台灣最年輕的財務長，磨練膽識與格局
台灣人與義大利人混血的團隊，卻罕見的融合，台灣企業史上首見，並且今年，要攜手問鼎筆記型電腦世界第一！這當中，究竟有什麼秘密，讓他們創造這麼好的化學變化？
蚵仔煎+紅酒 蘭奇的宏碁 世界的第一
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 419期 2009/04
相關關鍵字：王振堂/惠普
【台商故事】
第一次，台灣有個不靠光賣零組件的電腦系統廠，有機會成為世界第一。第一次，台灣有個雇用歐洲人擔任CEO的跨國企業，用「雙總部」的管理模式，重新回頭進攻當今最火市場──中國。
專輯精采重點：
今年，是年營業額超過五千億台幣的宏碁關鍵的一年。
四月八日，宏碁在台灣、北京、紐約和歐洲等地，四面八方齊步推出全產品線的全新超薄筆電，領先全球走出PC多品牌的創新道路。
宏碁從汐止新台五路的玻璃帷幕大樓，一躍成為全球貨架上的耀眼品牌。
台灣總部的董事長王振堂，怎麼管理勢力愈來愈龐大的歐洲總部？
歐洲總部的執行長蘭奇，怎麼借用台灣人對中國市場的親近，進攻宏碁今年要登第一最關鍵的市場？
台灣蚵仔煎佐以義大利紅酒，這是宏碁成功登上全球第二大NB廠商的獨門配方。
來自中台灣鹿港的董事長王振堂，搭配來自北義大利都靈的執行長蘭奇，兩人齊心，顛覆全球PC產業遊戲規則，再造霸氣新宏碁。
《天下雜誌》領先全球媒體，橫越宏碁歐洲、台灣雙核心總部，獨家專訪宏碁董事長王振堂、執行長蘭奇，以及其他核心決策成員，第一手目擊這個台灣最國際化的公司，如何利用全球人才，打一場驚奇全球的品牌勝仗。
陽光10℃。義大利、瑞士邊境小城盧加諾，阿爾卑斯山脈翠綠的蜿蜒之間，盧加諾湖閃亮如珍珠。春雪未溶，湖光山色間已有白帆點點。從米蘭來的火車剛剛進站，十八世紀教堂的正午鐘聲已悠揚響起，攪碎一湖寧靜。
喜愛旅遊的台灣人並不知道，這個瑞士湖濱山城，竟是兩千億美元PC產業的殺戮戰場、全球筆記型電腦第二大企業宏碁的歐洲總部。
而率領宏碁發動全球PC大戰、顛覆產業遊戲規則的，正是來自義大利的總裁兼執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）。
窗外，三月的春風吹得蘋果花開、青草抽芽。窗內，蘭奇眼睛冰冷如鎳幣，緊緊鎖住電腦螢幕上一張張枯燥的excel檔。
每天，蘭奇鷹勾鼻上架著一副小圓眼鏡，嚼著口香糖，盯著螢幕上即時從通路端傳回來的訂單數量、營業額、毛利。他只要敲下一個按鍵，馬上就能知道這分鐘宏碁銷售給通路的訂單數量、前一週通路的實銷數字。滑鼠一點，又能看到宏碁外包的維修中心今天修了多少台電腦、call center 接了多少通電話、解決幾位顧客的困擾。
蘭奇腦海裡，一個個數字像是一塊塊積木，堆成一座高聳的城堡，叫做「宏碁」。蘭奇心中，一個個數字也能排列組合成一長列火車，前往比盧加諾還美的目的地，叫做「全球第一」。
「很簡單呀，你用數字管理生意，用目標管理人，」蘭奇輕描淡寫地說，訪談間，不忘咕嚕一口吞下一小杯不加糖espresso。
蘭奇的低調，躲不開全世界熱切的眼光。宏碁，五年來全球成長最猛的PC企業，去年金融海嘯中唯一逆勢成長的筆電品牌，更是今年領先全球推出超薄ＣＵＬＶ筆電、落實PC產業第一個多品牌策略的電腦公司。
就連惠普電腦都針對宏碁深入研究，並立刻追隨宏碁多品牌腳步，重新啟用康柏（Compaq）品牌，更把全球筆記型電腦供應鏈管理、行銷大軍，從中國拉回台北。
三年內 擠下惠普，登上筆電第一
這個創立於台灣七○年代困頓外交、貧窮社會中的品牌，三十三年來，始終都揹負著台灣人要揚眉吐氣的沉重包袱，一路起起伏伏，在虧損邊緣掙扎。
如今，在義大利將軍的指揮作戰下，新宏碁氣勢如虹，從全球筆電第七名竄升到第二名，去年第三季和惠普市佔率只差○．三％。宏碁也橫掃歐洲、俄羅斯、巴西、南非，插旗新興市場。眼看著就要在三年內夢想成真，擠下惠普、登上全球筆電第一大的寶座。
宏碁今日的風光，最重要的是來自台灣本土領導人發自內心願意放手。
八年前宏碁分家，時任宏碁總經理的王振堂就很清楚，要重用早先購併進來的德儀筆電歐洲團隊。
「每天在市場上打滾的人，他們的感覺跟判斷比較重要呢？還是科技、產品製造這些人比較重要？我感覺以前在還沒改組前，都是台灣在做決定，」王振堂決定大翻轉，聆聽市場、大方授權。
這是宏碁贏的第一個關鍵：把外國傭兵變成帶兵主帥。
宏碁創辦人施振榮、董事長王振堂，兩人識才、惜才、更懂得用才。
他們讓蘭奇體認到，只要想做PC，全球一流企業中，只有宏碁最能給蘭奇團隊舞台。
「德儀？完全沒有，他就是美國人的一個傭兵，」王振堂從旁觀察蘭奇對PC的熱情，畫出一張全球舞台讓他馳騁。
蘭奇也沒有辜負宏碁對他的知遇之恩，以強悍手腕，震撼了宏碁和整個產業。
強人蘭奇 強勢再造宏碁
蘭奇，為溫情人本主義的宏碁，裝上效率的馬達。這是宏碁翻身的第二個關鍵。
他的數字管理，令宏碁人又敬又怕。「一切從數字談起，什麼price point、什麼市場區隔、哪個國家、哪個品牌，他都記得清清楚楚，」跟隨蘭奇多年的宏碁歐洲財務長杜哲明說，往往，蘭奇還能一連串唸出去年的數字。
因為只看數字，也讓蘭奇對人，該砍就砍，毫不手軟。
早在宏碁未分家時，總經理林憲銘推動將行銷、供應鏈環節扣連起來，企圖定量生產的商業流程改造，時任義大利總經理的蘭奇，就以執行力在宏碁內部闖出名號。 「不認同，就閃邊站，不然就走人，」一位前宏碁高階主管形容當時蘭奇的作風。
去年併購捷威（Gateway）後，蘭奇更大刀一揮，將捷威一千多名員工裁到剩一百多人。
「現在不裁，未來會更痛苦，」蘭奇說得直接了當。
這位一有數字目標就急如風火的頂頭上司，也讓宏碁人上緊發條。
以辦公室緊鄰蘭奇的杜哲明為例。三十八歲的杜哲明，每天早上七點多上班，一隻手總夾著三支手機，分別通義大利、瑞士、英國。處理完四、五百封email，晚上九點多下班，再從盧加諾往南開一個鐘頭的車回米蘭。儘管開著快車，還得同時跟也在飆快車回米蘭的蘭奇，用電話接汽車擴音器開會。
漆黑的瑞、義跨國高速公路上，蘭奇、杜哲明就這樣隔空你一言、我一語，開起時速一百多公里的汽車會議來。
憑著對市場的敏銳嗅覺，蘭奇更大力推動小筆電與多品牌策略，造就了產業裡的宏碁驚奇。
時序回到去年一月，宏碁九人決策小組會議。台灣團隊還認為小筆電是電子垃圾。
「當時市場上小筆電只有七吋。沒錯，恕我直言，七吋的小筆電沒有未來，」蘭奇毫不客氣。但是，他敏銳的眼光已經看到十吋小筆電，甚至十四吋、十五吋低耗能筆電。
「你有比這七吋垃圾更像樣的鍵盤、更像樣的螢幕，就可以搶到絕大多數被過度服務的消費者，」蘭奇不斷為台灣團隊洗腦，強勢說服。一小時的會議，宏碁就拍板定案，決定六月出貨。
多品牌策略，也是蘭奇一手促成。早在四年前，宏碁歐洲併購團隊就鎖定小而美的佰德（Packard Bell）。之後，蘭奇籌思多品牌，希望解決PC產業整併風潮下，通路面臨品牌劇減、難以區隔市場的難題。
蘭奇要求小筆電和多品牌策略在今年就看到成效。「你不要跟他談長期、願景，他要現在、馬上、獲利，」一位宏碁退休高階主管透露。
今年的宏碁，除了小筆電力攻一千五百萬台目標，四月八日亮相多品牌的ＣＵＬＶ超薄筆電，將搶奪更多市佔率，逼得惠普、戴爾緊緊跟隨。「超薄、八小時電池、一般價格，喔，一定會很殺的啦，」王振堂呵呵大笑。
「他是要做平民的ＢＭＷ，」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡稱讚宏碁，當蘋果電腦設定了輕薄筆電的產品趨勢，宏碁卻能推而廣之、收割市場。
低淨利率模式 顛覆產業規則
蘭奇，更一手奠定宏碁緊守二％淨利潤的商業模式。這是宏碁超越對手、改變產業遊戲規則的第三個關鍵。
「宏碁是第一個承認PC產業低利潤的公司，」一位代工大廠董事長點破宏碁的致勝要訣。
這層覺悟需要勇氣，也帶來競爭優勢。
進入職場一年後恰逢ＩＢＭ個人電腦誕生的蘭奇，很清楚PC產業演化至今，決勝點早已從產品科技轉移到營運模式，尤其是掌握通路。
以往，工程師用ＩＢＭ電腦，按個鍵，出去抽根菸、喝杯咖啡再回來，時間還綽綽有餘。「以前追求的是效能、穩定度，電腦要換下一代大家就灑大筆錢去買，因為生產力差太多嘛，」一位電腦品牌創辦人分析，「可是現在，蓋子掀起來，每一台引擎都一樣，價值自然轉移到通路。」
如果為PC產業畫個天平，產品技術這端的砝碼不斷變輕，而通路那端的砝碼不斷變重。
當初分家後一無所有、又無路可退的宏碁，想破頭重新思考自己的競爭優勢。「我們總是被質疑，你沒製造，可以在銷售這端成功嗎？」蘭奇的親密戰友、宏碁泛歐區代總經理迪普勒（W. Deppeler）回憶。
人少、費用低、利潤可以跟通路分享，成為新宏碁能鑽入市場的唯一隙縫。
「經營企業最重要的就是財務觀點，其他觀點都太脆弱，」蘭奇很務實，和痛恨虧損的王振堂一拍即合，一起從降低成本的出發點，塑造新宏碁的競爭力。
我們從降低營業費用想起，」宏碁全球運籌中心總經理翁建仁說，宏碁向網路書店亞馬遜學習：為什麼亞馬遜向書商拿的價錢比大書店還高，卻還能賣一樣的價錢， 賺一樣的利潤？原因就在於壓低營業費用。
「因為費用壓得很低，所以我賺一點點就可以活，」蘭奇說，這讓宏碁身輕如燕，橫渡大蕭條。
外界總批評，做品牌做到只賺二％，比做代工還低，這樣值得嗎？
殊不知，將宏碁低淨利率模式擺在國際競爭舞台上，就能以小搏大、以弱擊強。
以這次宏碁領先全球推出超薄筆電為例，宏碁再一次仗著淨利可以比惠普、戴爾低，成本結構比華碩好的優勢，一舉吃下肥美市場。
原來，惠普、戴爾為提高利潤，希望逼迫英特爾將較便宜、小筆電專用的atom處理器開放到十吋以上筆電使用。唯獨宏碁率先突破「囚犯的兩難」，向英特爾招了，直接採用低耗能ＣＵＬＶ處理器，讓惠普扼腕，拱手送出今年第二季市場。
而只賺二％微利的模式，也淬煉出宏碁精準的管理能力。
「只要庫存管理做不好的一定死，這宏碁很了解，他們只有二％，兩次庫存write-off（銷帳）就賠錢了，」一位代工大廠董事長直言。
反觀去年在庫存栽跟斗的華碩，就是習慣過去主機板動輒二○、三○％的高毛利率，眼光看不到庫存、匯損、通路商信用狀況，風險管理不如宏碁。
窮孩子文化 精準管控風險
「過去他們起起伏伏，PC只有第七、第八名，又只賺一點點。窮人家長大的小孩子，自然比較會精算，」一位前華碩高階主管說。
金融海嘯摧枯拉朽下，宏碁窮孩子精明的街頭知識愈顯珍貴。
還記得去年美國3C連鎖通路電路城（Circuit City）倒閉，震驚科技業。Circuit City破產聲明書上，明明白白列了欠惠普約一．二億美元、三星一．一億美元、新力六千萬美元。Circuit City原本是宏碁美國前兩大客戶，這次宏碁卻毫髮無傷。
「你會從通路、信用保險公司知道情報，我們就趕緊降低生意往來，」迪普勒緩緩地說，每一個宏碁前線銷售人員、財務人員就像○○七情報員，織起綿密的情報網。
「你就是要更小心，動作更快，那你就贏，」杜哲明說，精準的風險管理，就是靠紀律、情報、工具。
東歐，是另一個宏碁風險管理的例子。
去年第四季，東歐經濟搖搖欲墜，貨幣貶值、股市崩潰、資本外逃，宏碁馬上降低出貨，更以當地第一大筆電公司的絕對規模優勢，與通路商協調，確保貨款收現，將風險降到最低。宏碁也有效操作外匯避險，華碩財務人員還因此打電話來求教。
領袖魅力 是嚴父也是慈父
蘭奇扛起宏碁重擔，雖是出了名快狠準的「殺手」，卻也具備了吸引人才的領袖魅力。
攤開宏碁組織圖，許多高階主管，如迪普勒、美國總經理魯迪、行銷長莫貝洛（G. Morbello），都是跟隨蘭奇已久的老德儀團隊。新任宏碁中國總經理艾倫斯（O. Ahrens）曾離開宏碁，又被蘭奇找回來。
他到底有什麼魅力？
蘭奇御下，有父親的威嚴。「如果蘭奇說了什麼事，你不必討論，做就對了，」艾倫斯半開玩笑地說。
就像大多數的父親，蘭奇不大懂得讚美。他稱讚下屬，頂多只是「很聰明」、「幹得好」。
可是蘭奇待人，也偶有父親私底下的關懷。他曾經自己掏錢幫一級主管雇用義大利文家教，希望主管們能融入義大利人的生活。他賞識的人才，也會大舉破格升遷、給高薪，卻不在受提拔者面前提隻字片語。
新宏碁，就在這樣一位數字掛帥、善於用人的義大利強人帶領下，火速成長。
可是，強人也會老。蘭奇自己透露，五、六年後想要退休。「我不可能一輩子工作嘛！」他笑著說。
或許登上筆電全球第一的峰頂後，蘭奇會開瓶義大利紅酒慶功。而這山之後，還有建立制度、人才培育的更高那一山，等待著鋒芒正盛的新宏碁，慢慢攀爬。（全文完）
BOX：蘭奇小檔案
出生： 1955 出生於義大利西北部汽車工業大城都靈（Turin）
學歷： Turin Polytechnic大學工程系畢業
職涯：
1981 加入德州儀器 (Texas Instrument)
1991 出任TI可攜帶電腦與印表機事業部義大利、中東、非洲總經理
1995 TI電腦南歐、中東、非洲總經理
1997 宏碁義大利總經理
2000 宏碁歐洲總裁
2002 宏碁EMEA （歐洲Europe，中東Middle East，非洲Africa）總裁
2003 宏碁海外事業群（IOBG, International Operation Business Group）總經理
2005.1 宏碁總經理
2008.6 宏碁執行長
嗜好：中學時代踢足球，中鋒位置。現在週末時常在米蘭市郊騎腳踏車、看足球賽，支持國際米蘭（Inter Milan）球隊。品嚐紅酒。
管理箴言：一切都在細節裡。用數字管理生意，用目標管理人。
宏碁（筆記型電腦全球第二大）─ 猛催油門 打一場全球化的仗
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 397期 2008/05
【台商故事】
六年前瀕死掙扎的宏碁，為何今日可穩居全球筆記型電腦第二大、ＰＣ第三大？當年曾一度失志想退休的王振堂，用什麼策略讓宏碁橫掃全球、愈戰愈強？
六年前，義大利。
米蘭的春天正恣意。悶坐在會議室的王振堂、蔣蘭奇（Gianfranco Lanci）心底卻一片冰涼。「不用再討論了！沒有一個突破，我們就死了！」時任宏碁歐洲部主管的蔣蘭奇憤怒地大喊。
接下被宏碁視為「賠錢貨」的品牌事業才第二年，出掌宏碁總經理的王振堂馬上面臨生死存亡大關。當時，分家後負責代工的緯創接到戴爾大單，把又小又雜的「奧客」宏碁訂單撂在一旁。
面板大缺貨，剛剛發展BenQ品牌、成為宏碁競爭者的明基，連一台液晶螢幕顯示器都無法提供給宏碁。宏碁出不了貨，士氣萎靡。王振堂的太太屢屢接到親友關切的詢問，「你們宏碁會不會倒？」
連王振堂自己都跑去跟當時的董事長施振榮說，「我跟你一起退休好不好？我一直做不起來呀！沒有臉待在這個位置。」
六年後，台北汐止。
不一樣的春天。宏碁總部二樓的世界地圖上，貼上宏碁「第一」標誌的國家，愈來愈多：歐洲、台灣、泰國、印尼、馬來西亞、俄羅斯……。很難想像，當時瀕死掙扎的宏碁，現在已穩居全球筆記型電腦第二大、ＰＣ第三大。
去年宏碁營收勁升三一．七％、高達四六二○．七億，也讓宏碁首度擠下台電，躍升為台灣服務業第一大。
「成長就這麼好，沒有辦法，」宏碁董事長王振堂接受《天下雜誌》專訪時，一談到宏碁的成長，笑聲隆隆。
猛催油門的賽車手
王振堂有理由自信。像是猛催油門的賽車手，宏碁已連續四年，成長率在前五大ＰＣ品牌中居冠。美國《BusinessWeek》就撰文稱讚宏碁為「快車手」（A Racer called Acer）。宏碁的成長步伐不停。今年，ＩＤＣ第一季銷售報告出爐，宏碁更以三一％的單季年增率，遙遙領先全球一線ＰＣ品牌。當頭號勁敵惠普銷售僅成長一七．四％，成長腳步放緩時，宏碁還喜孜孜上調今年出貨目標到三千萬台。
宏碁到底憑什麼？
王振堂沒有師父施振榮對品牌的浪漫情懷、師兄李焜耀衝品牌的豪氣大膽，卻有著生意人的精打細算與務實穩健。
「不賺錢的品牌沒有價值！什麼做品牌虧錢都應該的？就是這些思想使人無法進步！」王振堂振振有辭。
就是這本「賺錢至上」的品牌經、不信「施振榮教」的慓悍，讓王振堂甩開宏碁人既有的情感羈絆，策略得以專注。「選定通路，選定notebook，」王振堂說得簡單。
專注通路，是宏碁愈戰愈強的競爭優勢。
當直銷模式蔚為全球ＰＣ市場主流時，經銷商人心惶惶，宏碁趁機拉攏利潤愈來愈低、品牌愈來愈少的經銷商。宏碁嚴格控管營業費用，硬生生將淨利率目標設定為戴爾的一半（宏碁二％、戴爾四．八％），將利潤分給經銷商。加上產品價格下殺到比競爭對手低五到一○％，吸引經銷商賣力推銷「Acer」。
「這是成本領導（cost leadership）策略，」美林證券資深副總裁曾省吾評論，宏碁選擇「寧願賣一百台、每台賺十塊，也不願賣十台、每台賺一百塊」的路線。而前者，帶來了宏碁夢寐以求的經濟規模與市場佔有率。
通路為主的商業模式，讓宏碁打遍全球市場。從先進歐洲小國，到新興國家印度、巴西，宏碁的經銷模式一再兌現成功。
「在新經銷模式下，儘管營收飆升，我也不會增加成本，」王振堂驕傲地指出，宏碁賣筆記型電腦，多賣一台只要下單多key一個數字，宏碁固定成本的人員不會增加。抽較高佣金的經銷商卻會自動絞盡腦汁賣出宏碁電腦。因此，即使宏碁沒有特別砸下行銷預算打新興市場，用這商業模式去錢滾錢，就滾出去年第四季宏碁筆記型電腦在俄羅斯第一、巴西第二、印度第三的好成績。
專注在筆記型電腦上，更使得宏碁搭上全球筆記型電腦的成長快車。
「三年前，筆記型電腦出貨量還只有桌上型電腦三分之一。預估今年底，筆記型電腦就會超越桌上型電腦，」一向看好宏碁的高盛證券董事總經理金文衡分析，宏碁，正在勢頭上。
風水輪流轉。戴爾回頭走通路、筆記型電腦取代桌上型電腦，兩大ＰＣ產業趨勢，最大受惠者都是宏碁。
「沒想到賣場裡，不僅關鍵零組件廠商補助、賣場自己也補助，就是讓Acer比Dell便宜一百塊美元以上，」王振堂坦白說，自己也沒想過，居然這麼多力量推動宏碁成長。「就是形勢比人強。上天保佑啦！」王振堂半開玩笑地說。
全球化 更上一層樓
近一年內兩樁大併購，又讓宏碁的全球舞台更加寬廣。
去年八月，宏碁以七．一億美元一舉併購美國第四大ＰＣ廠捷威（Gateway）、歐洲第三大ＰＣ廠佰德（Packard Bell），宏碁開始走向多品牌。
當惠普七年前併購康柏（Compaq）時，昇陽執行長麥可里（Scott McNealy）曾譏笑這筆交易是「兩輛垃圾車撞在一起」。
去年宏碁併捷威時，美國分析師卻異口同聲認為，這是一樁少數門當戶對的婚姻。「產品、市場完全互補，」美國市調顧問機構Endpoint Technologies Associates主席凱（Roger Kay）很樂觀。
相較許多東方企業併購西方企業的失敗，王振堂分析，「宏碁這次併購是增加經濟規模。這和缺乏核心能力的公司，以併購方式補齊欠缺的技術、產品，大不相同。」
併購捷威，直接的效益，是讓宏碁在美國實力大增。美國市場向來是宏碁的心頭恨。以往，宏碁往往要求美國，「不要成長太多。」因為宏碁美國的品牌知名度低、獲利能力低，總是將宏碁的平均淨利率從將近三％拉低、下探二％底線。
併購捷威後，宏碁不僅全球市佔率升為九．九％、一腳踢開全球市佔率六．九％的聯想；更重要的是，藉著捷威品牌知名度的拉抬，宏碁美國今年的稅後淨利率將突破一％，讓宏碁穩穩守住二％淨利率的底線。
對宏碁來說，這次策略性的併購，更讓宏碁晉升為夠格的全球化企業。
併購前，大家總說宏碁是「歐洲公司」。由於宏碁七○％以上利潤來自歐洲，一線品牌大廠紛紛重兵集結歐洲、圍剿宏碁。
併購後，宏碁全球營收、利潤的分布更加均衡。今年，歐洲、美洲、亞太分別佔宏碁全球營收五○％、三○％、二○％。明年，美國將佔宏碁全球利潤二○％以上。「你打東，我在西反擊你，你打第一區，我就在第二區下手，」王振堂說，全球化市場的意義，在於產生「對戰的平衡」。以後，宏碁的攻擊、防禦不再限於歐洲單一地區，風險更加分散。
這樁併購，也給宏碁帶來管理多品牌的新挑戰。
多品牌管理的挑戰
為了避免品牌衝突，宏碁聘請麥肯錫做顧問，與宏碁決策小組來回討論半年多後，建立一套「多品牌管理系統」。這是破天荒頭一遭，ＰＣ產業有了多品牌。
未來，Acer擔綱以新技術、效能為主的市場，捷威及佰德，主打時尚潮流路線，eMachines則延續既有的低價入門級市場。佰德只在歐洲銷售，捷威將從美洲擴及亞太。
「這裡有蔥啊，這裡有豆腐啊，好，那我們就煮這樣一道菜，把價值重新排列組合，」王振堂說，決策的思考重點，在於讓既有品牌發揮原有價值。
而今年三月，宏碁砸九十億台幣併購倚天，更讓宏碁一腳跨進了智慧型手機市場。
「智慧型手機是個兩千億美元的市場，」王振堂語出驚人。他大膽預估智慧型手機市場五年內就會達到今日ＰＣ 全球產業兩千億美元的規模。
「併購倚天，讓我們從原本在兩千億美元市場打滾，變成在四千億美元的市場打滾，」王振堂愈說愈大聲、意氣愈風發。
未來，宏碁不僅會將智慧型手機架在宏碁強勢的通路、行銷平台上，更將協助倚天團隊敲開歐美電信廠商的大門。客製化智慧型手機的全球市場大餅快速膨脹，宏碁正準備大咬一口。
中國 版圖上最後一塊拼圖
雖然站穩了全球筆記型電腦第二大，宏碁在中國的表現，卻只屈居第五，還落後同樣來自台灣的對手華碩。
要達成二○一一年筆記型電腦品牌第一大的夢想，中國，是宏碁全球版圖上不可或缺的一塊拼圖。
「過去，我們產品設計重歐美、輕亞太，兩次零組件缺貨時，也讓中國經銷商乾等，關係回復需要時間，」王振堂分析宏碁在中國成長差強人意的原因，卻也不忘保證，對中國策略已矯正，今年宏碁可望擠入中國筆記型電腦前三大。
專注，讓宏碁橫掃全球。併購，讓宏碁大展舞台、大施拳腳。可預見的是，二○○八年，宏碁仍將是兩岸三地鋒頭最健、最全球化的品牌科技企業。
宏碁—善用減法哲學 邁向ＮＢ第一大
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 407期 2008/10
【台商故事】
登上全球ＮＢ第二大、ＰＣ第三大，穩居天下雜誌《標竿企業》資訊服務業龍頭的宏碁，如何善用減法哲學，後發先至？
專輯精采重點：
這是一場速度的競賽。
最近，惠普、戴爾等全球PC巨人瞧著低價電腦商戰的兩大台灣主角打得熱鬧，心裡卻總是疑惑：為什麼宏碁的Aspire One明明比華碩Eee PC晚半年才問市，Aspire One今年馬上追平華碩Eee PC？
登上全球ＮＢ第二大、PC第三大、穩居天下雜誌《標竿企業》資訊服務業龍頭的宏碁，後發先至，並沒有讓企業規模拖慢腳步。宏碁預估，Aspire One今年出貨達五百萬台，明年更要出貨一千五百萬台，攻下全球火熱的Netbook三成市場。憑著通路、品牌優勢，宏碁只花半年，就達到低價電腦開創者華碩的全年目標。
「我們可以第二個做出來沒關係，但我們可以最成功，」宏碁董事長王振堂很得意。
Aspire One的漂亮出擊，只是宏碁持續簡化管理、營運的成果之一。
十人決勝負 簡化決策
台北，汐止。宏碁總部內，一個不起眼、不到十坪的弧型會議室，牆壁彷彿被六個大螢幕吃掉一半。就在這個代號「戰情室」的會議間，宏碁十位核心決策成員隨時開視訊會議，掌握各區營業額、獲利率、成本變化，從這裡遙控全球。
「從我們一年做二十億美元，到今年二百億美元，我們還是一樣的團隊，」王振堂直言，從不換人的核心團隊，是決策得以簡化、迅速、精準的關鍵。
以Aspire One為例，從去年十月矢言不考慮低價電腦、到今年一月核心團隊改口、決定投入，三過月後，宏碁的高層主管就已看到樣品；六個月後，Aspire One面市，掀起市場熱潮。
「我們就人比較少，大家在一起問一問、講一講就很快，人少好辦事，」王振堂一派輕鬆地說，「我愈來愈相信，再大的規模，最核心的決勝負就是五到十人。」
即使併購倚天、Gateway、Packard Bell，宏碁高層唯一的人事變動，只有原Packard Bell的CEO接掌新創的smart handheld事業群，宏碁核心團隊仍維持十人規模。「我們內部有個共識，不管我們長到多大，速度、彈性是我們絕對不能妥協的，」王振堂說。
當PC成為大宗商品、PC企業大者恆大，比起品牌的深度，品牌的速度更能擴大市佔率、進攻新市場。
「PC產業裡只有Apple、Sony有品牌的深度，可是Apple是利基市場、Sony還在賠錢，速度絕對是第一優先，」宏碁創辦人施振榮評析。
最近在歐美熱賣的宏碁Gemstone Blue筆記型電腦，就是一次宏碁速度的展現。
首爾的初春，王振堂和宏碁全球副總裁暨資訊產品全球運籌中心總經理翁建仁，正愜意地與三星電子主管打小白球。球敘後，三星電子向他們展示Full HD的LCD螢幕，兩人當場決定採用。
沒想到，宏碁三個月內就將樣品拿給三星，比其他人快了三個月。三星馬上給宏碁一段獨享期，讓宏碁成為全球第一個推出藍光與full HD螢幕的電腦企業，贏在起跑點。
與全球供應鍊的快速整合，讓宏碁得以在一片PC紅海競爭中，產品持續差異化。
「在產業界已經有個名聲了，如果你想讓什麼新技術、新零件變成全球規格，Acer是捷徑，」王振堂很驕傲。
精準解讀市場 把複雜變簡單
除了決策團隊十多年培養出的默契，簡化紛亂如麻的市場訊息，更讓宏碁的攻擊彈無虛發。
每天，負責宏碁產品規劃、全球運籌的翁建仁都要看全球各區市場報告。只不過，向市調機構買來、堆積如山的報告，到了翁建仁的午餐會議，就剩下十個excel檔案。一小時的會議，數學系畢業的翁建仁，頂多看二十個圖表。會議多延一分鐘他都嫌慢。
「好的manager進到辦公室，看到桌上一疊資料，先丟到垃圾桶，然後開始工作，」翁建仁笑著說，他只看最重要的關鍵數字與品牌定位。
成本考量下，宏碁也只買重點國家的市調報告。「你不需要把全世界都看過，你才能畫世界地圖，」翁建仁說。
市調機構、管理公司的報告人人買得到，但這個「簡化」的過程，卻不是人人學得來。
這份宏碁核心團隊閱讀的management report，卻能讓宏碁在市場雜訊中淘沙撿金，設計出對的產品。
比方說，宏碁觀察到，華碩Eee PC有三分之二的使用者外接硬碟，資料儲存的需求沒有被滿足。再加上深入的消費者研究、通路研究後，宏碁決定不以低價做訴求，反而針對電信廠商，開發出以上網為主、硬碟埋在底部像是懷胎三月身孕、小腹微凸的Aspire One。目前，Aspire One已經與電信廠商T-mobile在歐洲合作，推出一歐元的Aspire One，讓許多分析師都豎起大拇指，稱讚宏碁的精準行銷。
精準的背後，是宏碁默默信守「少即是多」的管理哲學。
「我們可能研究三個project，但只做一個成功機率最高的，一次就做對，」王振堂指出，宏碁不容許二個月做一個產品，改規格，再二個月弄一個新產品。
一次就做對，已經成為規模經濟競爭的基本條件。
「因為，我們每次一推出都是非常大規模的，中間任何一個換檔都是非常大的事情，」王振堂解釋。
以品牌最重要的行銷分配為例，宏碁也精打細算。
控制成本 簡化營運
常常有人訕笑宏碁，台灣是宏碁故鄉，宏碁卻無法穩坐第一。殊不知，宏碁內部精算過，如果要跟華碩在台灣小島對決，宏碁必須多花五億台幣。「但我們花二、三億在國外任何一個國家，就可以長出台灣好幾倍的量，我們的資源就配到外面去，」王振堂很務實。
減法哲學，也落實到營運層面。
宏碁向來以控制營運成本自豪。從財務報表上看，宏碁的營運淨利率只有二％，小於聯想的三％、惠普的八％。但，宏碁的資產週轉率卻勝過戴爾、惠普。「雖然不是高獲利的品牌，但是營運效率卻躋身世界一流企業之列，」HSBC研究部主管王萬里分析。數字的背後，是宏碁日常營運不斷整合、精簡。
很難想像，打下俄羅斯第一名NB、市佔率三六％的宏碁，只派了僅僅十五人駐紮俄羅斯。而緊追其後的華碩，則有一百多人重軍佈署俄羅斯。不只因為宏碁的產品線較少，更因為宏碁將行銷集中歐洲管理，使得第一線業務，只要執行、不必做決策，因此能發揮以一擋十的威力。
像是不換檔的賽車選手，宏碁衝得又快又猛。
宏碁發下豪語，到了二○一一年，將要坐上全球NB第一大，營業費用率將從現在的八％降到六％，營業利潤也將從二％提高到四％。規模越大，宏碁反而更要靈活精實。
做得到嗎？
「有一天，蘇格拉底跟他的學生說，你每天就做舉手動作、強健體魄。過了三個月，他問學生有誰在做，已經有一半沒做了。過了一年，只有一個學生在做，那就是柏拉圖，」翁建仁笑著回答。
「我們也都是做一些重複、基本的事情動作，鉛筆一直削呀，」他說。
看似平淡的減法管理，加上勤練基本功，讓宏碁在追求全球第一的路上，愈跑愈快、愈衝刺愈有活力。
台灣人與義大利人混血的團隊，卻罕見的融合，台灣企業史上首見，並且今年，要攜手問鼎筆記型電腦世界第一！這當中，究竟有什麼秘密，讓他們創造這麼好的化學變化？
蚵仔煎+紅酒 蘭奇的宏碁 世界的第一
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 419期 2009/04
相關關鍵字：王振堂/惠普
【台商故事】
第一次，台灣有個不靠光賣零組件的電腦系統廠，有機會成為世界第一。第一次，台灣有個雇用歐洲人擔任CEO的跨國企業，用「雙總部」的管理模式，重新回頭進攻當今最火市場──中國。
專輯精采重點：
今年，是年營業額超過五千億台幣的宏碁關鍵的一年。
四月八日，宏碁在台灣、北京、紐約和歐洲等地，四面八方齊步推出全產品線的全新超薄筆電，領先全球走出PC多品牌的創新道路。
宏碁從汐止新台五路的玻璃帷幕大樓，一躍成為全球貨架上的耀眼品牌。
台灣總部的董事長王振堂，怎麼管理勢力愈來愈龐大的歐洲總部？
歐洲總部的執行長蘭奇，怎麼借用台灣人對中國市場的親近，進攻宏碁今年要登第一最關鍵的市場？
台灣蚵仔煎佐以義大利紅酒，這是宏碁成功登上全球第二大NB廠商的獨門配方。
來自中台灣鹿港的董事長王振堂，搭配來自北義大利都靈的執行長蘭奇，兩人齊心，顛覆全球PC產業遊戲規則，再造霸氣新宏碁。
《天下雜誌》領先全球媒體，橫越宏碁歐洲、台灣雙核心總部，獨家專訪宏碁董事長王振堂、執行長蘭奇，以及其他核心決策成員，第一手目擊這個台灣最國際化的公司，如何利用全球人才，打一場驚奇全球的品牌勝仗。
陽光10℃。義大利、瑞士邊境小城盧加諾，阿爾卑斯山脈翠綠的蜿蜒之間，盧加諾湖閃亮如珍珠。春雪未溶，湖光山色間已有白帆點點。從米蘭來的火車剛剛進站，十八世紀教堂的正午鐘聲已悠揚響起，攪碎一湖寧靜。
喜愛旅遊的台灣人並不知道，這個瑞士湖濱山城，竟是兩千億美元PC產業的殺戮戰場、全球筆記型電腦第二大企業宏碁的歐洲總部。
而率領宏碁發動全球PC大戰、顛覆產業遊戲規則的，正是來自義大利的總裁兼執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）。
窗外，三月的春風吹得蘋果花開、青草抽芽。窗內，蘭奇眼睛冰冷如鎳幣，緊緊鎖住電腦螢幕上一張張枯燥的excel檔。
每天，蘭奇鷹勾鼻上架著一副小圓眼鏡，嚼著口香糖，盯著螢幕上即時從通路端傳回來的訂單數量、營業額、毛利。他只要敲下一個按鍵，馬上就能知道這分鐘宏碁銷售給通路的訂單數量、前一週通路的實銷數字。滑鼠一點，又能看到宏碁外包的維修中心今天修了多少台電腦、call center 接了多少通電話、解決幾位顧客的困擾。
蘭奇腦海裡，一個個數字像是一塊塊積木，堆成一座高聳的城堡，叫做「宏碁」。蘭奇心中，一個個數字也能排列組合成一長列火車，前往比盧加諾還美的目的地，叫做「全球第一」。
「很簡單呀，你用數字管理生意，用目標管理人，」蘭奇輕描淡寫地說，訪談間，不忘咕嚕一口吞下一小杯不加糖espresso。
蘭奇的低調，躲不開全世界熱切的眼光。宏碁，五年來全球成長最猛的PC企業，去年金融海嘯中唯一逆勢成長的筆電品牌，更是今年領先全球推出超薄ＣＵＬＶ筆電、落實PC產業第一個多品牌策略的電腦公司。
就連惠普電腦都針對宏碁深入研究，並立刻追隨宏碁多品牌腳步，重新啟用康柏（Compaq）品牌，更把全球筆記型電腦供應鏈管理、行銷大軍，從中國拉回台北。
三年內 擠下惠普，登上筆電第一
這個創立於台灣七○年代困頓外交、貧窮社會中的品牌，三十三年來，始終都揹負著台灣人要揚眉吐氣的沉重包袱，一路起起伏伏，在虧損邊緣掙扎。
如今，在義大利將軍的指揮作戰下，新宏碁氣勢如虹，從全球筆電第七名竄升到第二名，去年第三季和惠普市佔率只差○．三％。宏碁也橫掃歐洲、俄羅斯、巴西、南非，插旗新興市場。眼看著就要在三年內夢想成真，擠下惠普、登上全球筆電第一大的寶座。
宏碁今日的風光，最重要的是來自台灣本土領導人發自內心願意放手。
八年前宏碁分家，時任宏碁總經理的王振堂就很清楚，要重用早先購併進來的德儀筆電歐洲團隊。
「每天在市場上打滾的人，他們的感覺跟判斷比較重要呢？還是科技、產品製造這些人比較重要？我感覺以前在還沒改組前，都是台灣在做決定，」王振堂決定大翻轉，聆聽市場、大方授權。
這是宏碁贏的第一個關鍵：把外國傭兵變成帶兵主帥。
宏碁創辦人施振榮、董事長王振堂，兩人識才、惜才、更懂得用才。
他們讓蘭奇體認到，只要想做PC，全球一流企業中，只有宏碁最能給蘭奇團隊舞台。
「德儀？完全沒有，他就是美國人的一個傭兵，」王振堂從旁觀察蘭奇對PC的熱情，畫出一張全球舞台讓他馳騁。
蘭奇也沒有辜負宏碁對他的知遇之恩，以強悍手腕，震撼了宏碁和整個產業。
強人蘭奇 強勢再造宏碁
蘭奇，為溫情人本主義的宏碁，裝上效率的馬達。這是宏碁翻身的第二個關鍵。
他的數字管理，令宏碁人又敬又怕。「一切從數字談起，什麼price point、什麼市場區隔、哪個國家、哪個品牌，他都記得清清楚楚，」跟隨蘭奇多年的宏碁歐洲財務長杜哲明說，往往，蘭奇還能一連串唸出去年的數字。
因為只看數字，也讓蘭奇對人，該砍就砍，毫不手軟。
早在宏碁未分家時，總經理林憲銘推動將行銷、供應鏈環節扣連起來，企圖定量生產的商業流程改造，時任義大利總經理的蘭奇，就以執行力在宏碁內部闖出名號。 「不認同，就閃邊站，不然就走人，」一位前宏碁高階主管形容當時蘭奇的作風。
去年併購捷威（Gateway）後，蘭奇更大刀一揮，將捷威一千多名員工裁到剩一百多人。
「現在不裁，未來會更痛苦，」蘭奇說得直接了當。
這位一有數字目標就急如風火的頂頭上司，也讓宏碁人上緊發條。
以辦公室緊鄰蘭奇的杜哲明為例。三十八歲的杜哲明，每天早上七點多上班，一隻手總夾著三支手機，分別通義大利、瑞士、英國。處理完四、五百封email，晚上九點多下班，再從盧加諾往南開一個鐘頭的車回米蘭。儘管開著快車，還得同時跟也在飆快車回米蘭的蘭奇，用電話接汽車擴音器開會。
漆黑的瑞、義跨國高速公路上，蘭奇、杜哲明就這樣隔空你一言、我一語，開起時速一百多公里的汽車會議來。
憑著對市場的敏銳嗅覺，蘭奇更大力推動小筆電與多品牌策略，造就了產業裡的宏碁驚奇。
時序回到去年一月，宏碁九人決策小組會議。台灣團隊還認為小筆電是電子垃圾。
「當時市場上小筆電只有七吋。沒錯，恕我直言，七吋的小筆電沒有未來，」蘭奇毫不客氣。但是，他敏銳的眼光已經看到十吋小筆電，甚至十四吋、十五吋低耗能筆電。
「你有比這七吋垃圾更像樣的鍵盤、更像樣的螢幕，就可以搶到絕大多數被過度服務的消費者，」蘭奇不斷為台灣團隊洗腦，強勢說服。一小時的會議，宏碁就拍板定案，決定六月出貨。
多品牌策略，也是蘭奇一手促成。早在四年前，宏碁歐洲併購團隊就鎖定小而美的佰德（Packard Bell）。之後，蘭奇籌思多品牌，希望解決PC產業整併風潮下，通路面臨品牌劇減、難以區隔市場的難題。
蘭奇要求小筆電和多品牌策略在今年就看到成效。「你不要跟他談長期、願景，他要現在、馬上、獲利，」一位宏碁退休高階主管透露。
今年的宏碁，除了小筆電力攻一千五百萬台目標，四月八日亮相多品牌的ＣＵＬＶ超薄筆電，將搶奪更多市佔率，逼得惠普、戴爾緊緊跟隨。「超薄、八小時電池、一般價格，喔，一定會很殺的啦，」王振堂呵呵大笑。
「他是要做平民的ＢＭＷ，」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡稱讚宏碁，當蘋果電腦設定了輕薄筆電的產品趨勢，宏碁卻能推而廣之、收割市場。
低淨利率模式 顛覆產業規則
蘭奇，更一手奠定宏碁緊守二％淨利潤的商業模式。這是宏碁超越對手、改變產業遊戲規則的第三個關鍵。
「宏碁是第一個承認PC產業低利潤的公司，」一位代工大廠董事長點破宏碁的致勝要訣。
這層覺悟需要勇氣，也帶來競爭優勢。
進入職場一年後恰逢ＩＢＭ個人電腦誕生的蘭奇，很清楚PC產業演化至今，決勝點早已從產品科技轉移到營運模式，尤其是掌握通路。
以往，工程師用ＩＢＭ電腦，按個鍵，出去抽根菸、喝杯咖啡再回來，時間還綽綽有餘。「以前追求的是效能、穩定度，電腦要換下一代大家就灑大筆錢去買，因為生產力差太多嘛，」一位電腦品牌創辦人分析，「可是現在，蓋子掀起來，每一台引擎都一樣，價值自然轉移到通路。」
如果為PC產業畫個天平，產品技術這端的砝碼不斷變輕，而通路那端的砝碼不斷變重。
當初分家後一無所有、又無路可退的宏碁，想破頭重新思考自己的競爭優勢。「我們總是被質疑，你沒製造，可以在銷售這端成功嗎？」蘭奇的親密戰友、宏碁泛歐區代總經理迪普勒（W. Deppeler）回憶。
人少、費用低、利潤可以跟通路分享，成為新宏碁能鑽入市場的唯一隙縫。
「經營企業最重要的就是財務觀點，其他觀點都太脆弱，」蘭奇很務實，和痛恨虧損的王振堂一拍即合，一起從降低成本的出發點，塑造新宏碁的競爭力。
我們從降低營業費用想起，」宏碁全球運籌中心總經理翁建仁說，宏碁向網路書店亞馬遜學習：為什麼亞馬遜向書商拿的價錢比大書店還高，卻還能賣一樣的價錢， 賺一樣的利潤？原因就在於壓低營業費用。
「因為費用壓得很低，所以我賺一點點就可以活，」蘭奇說，這讓宏碁身輕如燕，橫渡大蕭條。
外界總批評，做品牌做到只賺二％，比做代工還低，這樣值得嗎？
殊不知，將宏碁低淨利率模式擺在國際競爭舞台上，就能以小搏大、以弱擊強。
以這次宏碁領先全球推出超薄筆電為例，宏碁再一次仗著淨利可以比惠普、戴爾低，成本結構比華碩好的優勢，一舉吃下肥美市場。
原來，惠普、戴爾為提高利潤，希望逼迫英特爾將較便宜、小筆電專用的atom處理器開放到十吋以上筆電使用。唯獨宏碁率先突破「囚犯的兩難」，向英特爾招了，直接採用低耗能ＣＵＬＶ處理器，讓惠普扼腕，拱手送出今年第二季市場。
而只賺二％微利的模式，也淬煉出宏碁精準的管理能力。
「只要庫存管理做不好的一定死，這宏碁很了解，他們只有二％，兩次庫存write-off（銷帳）就賠錢了，」一位代工大廠董事長直言。
反觀去年在庫存栽跟斗的華碩，就是習慣過去主機板動輒二○、三○％的高毛利率，眼光看不到庫存、匯損、通路商信用狀況，風險管理不如宏碁。
窮孩子文化 精準管控風險
「過去他們起起伏伏，PC只有第七、第八名，又只賺一點點。窮人家長大的小孩子，自然比較會精算，」一位前華碩高階主管說。
金融海嘯摧枯拉朽下，宏碁窮孩子精明的街頭知識愈顯珍貴。
還記得去年美國3C連鎖通路電路城（Circuit City）倒閉，震驚科技業。Circuit City破產聲明書上，明明白白列了欠惠普約一．二億美元、三星一．一億美元、新力六千萬美元。Circuit City原本是宏碁美國前兩大客戶，這次宏碁卻毫髮無傷。
「你會從通路、信用保險公司知道情報，我們就趕緊降低生意往來，」迪普勒緩緩地說，每一個宏碁前線銷售人員、財務人員就像○○七情報員，織起綿密的情報網。
「你就是要更小心，動作更快，那你就贏，」杜哲明說，精準的風險管理，就是靠紀律、情報、工具。
東歐，是另一個宏碁風險管理的例子。
去年第四季，東歐經濟搖搖欲墜，貨幣貶值、股市崩潰、資本外逃，宏碁馬上降低出貨，更以當地第一大筆電公司的絕對規模優勢，與通路商協調，確保貨款收現，將風險降到最低。宏碁也有效操作外匯避險，華碩財務人員還因此打電話來求教。
領袖魅力 是嚴父也是慈父
蘭奇扛起宏碁重擔，雖是出了名快狠準的「殺手」，卻也具備了吸引人才的領袖魅力。
攤開宏碁組織圖，許多高階主管，如迪普勒、美國總經理魯迪、行銷長莫貝洛（G. Morbello），都是跟隨蘭奇已久的老德儀團隊。新任宏碁中國總經理艾倫斯（O. Ahrens）曾離開宏碁，又被蘭奇找回來。
他到底有什麼魅力？
蘭奇御下，有父親的威嚴。「如果蘭奇說了什麼事，你不必討論，做就對了，」艾倫斯半開玩笑地說。
就像大多數的父親，蘭奇不大懂得讚美。他稱讚下屬，頂多只是「很聰明」、「幹得好」。
可是蘭奇待人，也偶有父親私底下的關懷。他曾經自己掏錢幫一級主管雇用義大利文家教，希望主管們能融入義大利人的生活。他賞識的人才，也會大舉破格升遷、給高薪，卻不在受提拔者面前提隻字片語。
新宏碁，就在這樣一位數字掛帥、善於用人的義大利強人帶領下，火速成長。
可是，強人也會老。蘭奇自己透露，五、六年後想要退休。「我不可能一輩子工作嘛！」他笑著說。
或許登上筆電全球第一的峰頂後，蘭奇會開瓶義大利紅酒慶功。而這山之後，還有建立制度、人才培育的更高那一山，等待著鋒芒正盛的新宏碁，慢慢攀爬。（全文完）
BOX：蘭奇小檔案
出生： 1955 出生於義大利西北部汽車工業大城都靈（Turin）
學歷： Turin Polytechnic大學工程系畢業
職涯：
1981 加入德州儀器 (Texas Instrument)
1991 出任TI可攜帶電腦與印表機事業部義大利、中東、非洲總經理
1995 TI電腦南歐、中東、非洲總經理
1997 宏碁義大利總經理
2000 宏碁歐洲總裁
2002 宏碁EMEA （歐洲Europe，中東Middle East，非洲Africa）總裁
2003 宏碁海外事業群（IOBG, International Operation Business Group）總經理
2005.1 宏碁總經理
2008.6 宏碁執行長
嗜好：中學時代踢足球，中鋒位置。現在週末時常在米蘭市郊騎腳踏車、看足球賽，支持國際米蘭（Inter Milan）球隊。品嚐紅酒。
管理箴言：一切都在細節裡。用數字管理生意，用目標管理人。
宏碁（筆記型電腦全球第二大）─ 猛催油門 打一場全球化的仗
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 397期 2008/05
【台商故事】
六年前瀕死掙扎的宏碁，為何今日可穩居全球筆記型電腦第二大、ＰＣ第三大？當年曾一度失志想退休的王振堂，用什麼策略讓宏碁橫掃全球、愈戰愈強？
六年前，義大利。
米蘭的春天正恣意。悶坐在會議室的王振堂、蔣蘭奇（Gianfranco Lanci）心底卻一片冰涼。「不用再討論了！沒有一個突破，我們就死了！」時任宏碁歐洲部主管的蔣蘭奇憤怒地大喊。
接下被宏碁視為「賠錢貨」的品牌事業才第二年，出掌宏碁總經理的王振堂馬上面臨生死存亡大關。當時，分家後負責代工的緯創接到戴爾大單，把又小又雜的「奧客」宏碁訂單撂在一旁。
面板大缺貨，剛剛發展BenQ品牌、成為宏碁競爭者的明基，連一台液晶螢幕顯示器都無法提供給宏碁。宏碁出不了貨，士氣萎靡。王振堂的太太屢屢接到親友關切的詢問，「你們宏碁會不會倒？」
連王振堂自己都跑去跟當時的董事長施振榮說，「我跟你一起退休好不好？我一直做不起來呀！沒有臉待在這個位置。」
六年後，台北汐止。
不一樣的春天。宏碁總部二樓的世界地圖上，貼上宏碁「第一」標誌的國家，愈來愈多：歐洲、台灣、泰國、印尼、馬來西亞、俄羅斯……。很難想像，當時瀕死掙扎的宏碁，現在已穩居全球筆記型電腦第二大、ＰＣ第三大。
去年宏碁營收勁升三一．七％、高達四六二○．七億，也讓宏碁首度擠下台電，躍升為台灣服務業第一大。
「成長就這麼好，沒有辦法，」宏碁董事長王振堂接受《天下雜誌》專訪時，一談到宏碁的成長，笑聲隆隆。
猛催油門的賽車手
王振堂有理由自信。像是猛催油門的賽車手，宏碁已連續四年，成長率在前五大ＰＣ品牌中居冠。美國《BusinessWeek》就撰文稱讚宏碁為「快車手」（A Racer called Acer）。宏碁的成長步伐不停。今年，ＩＤＣ第一季銷售報告出爐，宏碁更以三一％的單季年增率，遙遙領先全球一線ＰＣ品牌。當頭號勁敵惠普銷售僅成長一七．四％，成長腳步放緩時，宏碁還喜孜孜上調今年出貨目標到三千萬台。
宏碁到底憑什麼？
王振堂沒有師父施振榮對品牌的浪漫情懷、師兄李焜耀衝品牌的豪氣大膽，卻有著生意人的精打細算與務實穩健。
「不賺錢的品牌沒有價值！什麼做品牌虧錢都應該的？就是這些思想使人無法進步！」王振堂振振有辭。
就是這本「賺錢至上」的品牌經、不信「施振榮教」的慓悍，讓王振堂甩開宏碁人既有的情感羈絆，策略得以專注。「選定通路，選定notebook，」王振堂說得簡單。
專注通路，是宏碁愈戰愈強的競爭優勢。
當直銷模式蔚為全球ＰＣ市場主流時，經銷商人心惶惶，宏碁趁機拉攏利潤愈來愈低、品牌愈來愈少的經銷商。宏碁嚴格控管營業費用，硬生生將淨利率目標設定為戴爾的一半（宏碁二％、戴爾四．八％），將利潤分給經銷商。加上產品價格下殺到比競爭對手低五到一○％，吸引經銷商賣力推銷「Acer」。
「這是成本領導（cost leadership）策略，」美林證券資深副總裁曾省吾評論，宏碁選擇「寧願賣一百台、每台賺十塊，也不願賣十台、每台賺一百塊」的路線。而前者，帶來了宏碁夢寐以求的經濟規模與市場佔有率。
通路為主的商業模式，讓宏碁打遍全球市場。從先進歐洲小國，到新興國家印度、巴西，宏碁的經銷模式一再兌現成功。
「在新經銷模式下，儘管營收飆升，我也不會增加成本，」王振堂驕傲地指出，宏碁賣筆記型電腦，多賣一台只要下單多key一個數字，宏碁固定成本的人員不會增加。抽較高佣金的經銷商卻會自動絞盡腦汁賣出宏碁電腦。因此，即使宏碁沒有特別砸下行銷預算打新興市場，用這商業模式去錢滾錢，就滾出去年第四季宏碁筆記型電腦在俄羅斯第一、巴西第二、印度第三的好成績。
專注在筆記型電腦上，更使得宏碁搭上全球筆記型電腦的成長快車。
「三年前，筆記型電腦出貨量還只有桌上型電腦三分之一。預估今年底，筆記型電腦就會超越桌上型電腦，」一向看好宏碁的高盛證券董事總經理金文衡分析，宏碁，正在勢頭上。
風水輪流轉。戴爾回頭走通路、筆記型電腦取代桌上型電腦，兩大ＰＣ產業趨勢，最大受惠者都是宏碁。
「沒想到賣場裡，不僅關鍵零組件廠商補助、賣場自己也補助，就是讓Acer比Dell便宜一百塊美元以上，」王振堂坦白說，自己也沒想過，居然這麼多力量推動宏碁成長。「就是形勢比人強。上天保佑啦！」王振堂半開玩笑地說。
全球化 更上一層樓
近一年內兩樁大併購，又讓宏碁的全球舞台更加寬廣。
去年八月，宏碁以七．一億美元一舉併購美國第四大ＰＣ廠捷威（Gateway）、歐洲第三大ＰＣ廠佰德（Packard Bell），宏碁開始走向多品牌。
當惠普七年前併購康柏（Compaq）時，昇陽執行長麥可里（Scott McNealy）曾譏笑這筆交易是「兩輛垃圾車撞在一起」。
去年宏碁併捷威時，美國分析師卻異口同聲認為，這是一樁少數門當戶對的婚姻。「產品、市場完全互補，」美國市調顧問機構Endpoint Technologies Associates主席凱（Roger Kay）很樂觀。
相較許多東方企業併購西方企業的失敗，王振堂分析，「宏碁這次併購是增加經濟規模。這和缺乏核心能力的公司，以併購方式補齊欠缺的技術、產品，大不相同。」
併購捷威，直接的效益，是讓宏碁在美國實力大增。美國市場向來是宏碁的心頭恨。以往，宏碁往往要求美國，「不要成長太多。」因為宏碁美國的品牌知名度低、獲利能力低，總是將宏碁的平均淨利率從將近三％拉低、下探二％底線。
併購捷威後，宏碁不僅全球市佔率升為九．九％、一腳踢開全球市佔率六．九％的聯想；更重要的是，藉著捷威品牌知名度的拉抬，宏碁美國今年的稅後淨利率將突破一％，讓宏碁穩穩守住二％淨利率的底線。
對宏碁來說，這次策略性的併購，更讓宏碁晉升為夠格的全球化企業。
併購前，大家總說宏碁是「歐洲公司」。由於宏碁七○％以上利潤來自歐洲，一線品牌大廠紛紛重兵集結歐洲、圍剿宏碁。
併購後，宏碁全球營收、利潤的分布更加均衡。今年，歐洲、美洲、亞太分別佔宏碁全球營收五○％、三○％、二○％。明年，美國將佔宏碁全球利潤二○％以上。「你打東，我在西反擊你，你打第一區，我就在第二區下手，」王振堂說，全球化市場的意義，在於產生「對戰的平衡」。以後，宏碁的攻擊、防禦不再限於歐洲單一地區，風險更加分散。
這樁併購，也給宏碁帶來管理多品牌的新挑戰。
多品牌管理的挑戰
為了避免品牌衝突，宏碁聘請麥肯錫做顧問，與宏碁決策小組來回討論半年多後，建立一套「多品牌管理系統」。這是破天荒頭一遭，ＰＣ產業有了多品牌。
未來，Acer擔綱以新技術、效能為主的市場，捷威及佰德，主打時尚潮流路線，eMachines則延續既有的低價入門級市場。佰德只在歐洲銷售，捷威將從美洲擴及亞太。
「這裡有蔥啊，這裡有豆腐啊，好，那我們就煮這樣一道菜，把價值重新排列組合，」王振堂說，決策的思考重點，在於讓既有品牌發揮原有價值。
而今年三月，宏碁砸九十億台幣併購倚天，更讓宏碁一腳跨進了智慧型手機市場。
「智慧型手機是個兩千億美元的市場，」王振堂語出驚人。他大膽預估智慧型手機市場五年內就會達到今日ＰＣ 全球產業兩千億美元的規模。
「併購倚天，讓我們從原本在兩千億美元市場打滾，變成在四千億美元的市場打滾，」王振堂愈說愈大聲、意氣愈風發。
未來，宏碁不僅會將智慧型手機架在宏碁強勢的通路、行銷平台上，更將協助倚天團隊敲開歐美電信廠商的大門。客製化智慧型手機的全球市場大餅快速膨脹，宏碁正準備大咬一口。
中國 版圖上最後一塊拼圖
雖然站穩了全球筆記型電腦第二大，宏碁在中國的表現，卻只屈居第五，還落後同樣來自台灣的對手華碩。
要達成二○一一年筆記型電腦品牌第一大的夢想，中國，是宏碁全球版圖上不可或缺的一塊拼圖。
「過去，我們產品設計重歐美、輕亞太，兩次零組件缺貨時，也讓中國經銷商乾等，關係回復需要時間，」王振堂分析宏碁在中國成長差強人意的原因，卻也不忘保證，對中國策略已矯正，今年宏碁可望擠入中國筆記型電腦前三大。
專注，讓宏碁橫掃全球。併購，讓宏碁大展舞台、大施拳腳。可預見的是，二○○八年，宏碁仍將是兩岸三地鋒頭最健、最全球化的品牌科技企業。
宏碁—善用減法哲學 邁向ＮＢ第一大
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 407期 2008/10
【台商故事】
登上全球ＮＢ第二大、ＰＣ第三大，穩居天下雜誌《標竿企業》資訊服務業龍頭的宏碁，如何善用減法哲學，後發先至？
專輯精采重點：
這是一場速度的競賽。
最近，惠普、戴爾等全球PC巨人瞧著低價電腦商戰的兩大台灣主角打得熱鬧，心裡卻總是疑惑：為什麼宏碁的Aspire One明明比華碩Eee PC晚半年才問市，Aspire One今年馬上追平華碩Eee PC？
登上全球ＮＢ第二大、PC第三大、穩居天下雜誌《標竿企業》資訊服務業龍頭的宏碁，後發先至，並沒有讓企業規模拖慢腳步。宏碁預估，Aspire One今年出貨達五百萬台，明年更要出貨一千五百萬台，攻下全球火熱的Netbook三成市場。憑著通路、品牌優勢，宏碁只花半年，就達到低價電腦開創者華碩的全年目標。
「我們可以第二個做出來沒關係，但我們可以最成功，」宏碁董事長王振堂很得意。
Aspire One的漂亮出擊，只是宏碁持續簡化管理、營運的成果之一。
十人決勝負 簡化決策
台北，汐止。宏碁總部內，一個不起眼、不到十坪的弧型會議室，牆壁彷彿被六個大螢幕吃掉一半。就在這個代號「戰情室」的會議間，宏碁十位核心決策成員隨時開視訊會議，掌握各區營業額、獲利率、成本變化，從這裡遙控全球。
「從我們一年做二十億美元，到今年二百億美元，我們還是一樣的團隊，」王振堂直言，從不換人的核心團隊，是決策得以簡化、迅速、精準的關鍵。
以Aspire One為例，從去年十月矢言不考慮低價電腦、到今年一月核心團隊改口、決定投入，三過月後，宏碁的高層主管就已看到樣品；六個月後，Aspire One面市，掀起市場熱潮。
「我們就人比較少，大家在一起問一問、講一講就很快，人少好辦事，」王振堂一派輕鬆地說，「我愈來愈相信，再大的規模，最核心的決勝負就是五到十人。」
即使併購倚天、Gateway、Packard Bell，宏碁高層唯一的人事變動，只有原Packard Bell的CEO接掌新創的smart handheld事業群，宏碁核心團隊仍維持十人規模。「我們內部有個共識，不管我們長到多大，速度、彈性是我們絕對不能妥協的，」王振堂說。
當PC成為大宗商品、PC企業大者恆大，比起品牌的深度，品牌的速度更能擴大市佔率、進攻新市場。
「PC產業裡只有Apple、Sony有品牌的深度，可是Apple是利基市場、Sony還在賠錢，速度絕對是第一優先，」宏碁創辦人施振榮評析。
最近在歐美熱賣的宏碁Gemstone Blue筆記型電腦，就是一次宏碁速度的展現。
首爾的初春，王振堂和宏碁全球副總裁暨資訊產品全球運籌中心總經理翁建仁，正愜意地與三星電子主管打小白球。球敘後，三星電子向他們展示Full HD的LCD螢幕，兩人當場決定採用。
沒想到，宏碁三個月內就將樣品拿給三星，比其他人快了三個月。三星馬上給宏碁一段獨享期，讓宏碁成為全球第一個推出藍光與full HD螢幕的電腦企業，贏在起跑點。
與全球供應鍊的快速整合，讓宏碁得以在一片PC紅海競爭中，產品持續差異化。
「在產業界已經有個名聲了，如果你想讓什麼新技術、新零件變成全球規格，Acer是捷徑，」王振堂很驕傲。
精準解讀市場 把複雜變簡單
除了決策團隊十多年培養出的默契，簡化紛亂如麻的市場訊息，更讓宏碁的攻擊彈無虛發。
每天，負責宏碁產品規劃、全球運籌的翁建仁都要看全球各區市場報告。只不過，向市調機構買來、堆積如山的報告，到了翁建仁的午餐會議，就剩下十個excel檔案。一小時的會議，數學系畢業的翁建仁，頂多看二十個圖表。會議多延一分鐘他都嫌慢。
「好的manager進到辦公室，看到桌上一疊資料，先丟到垃圾桶，然後開始工作，」翁建仁笑著說，他只看最重要的關鍵數字與品牌定位。
成本考量下，宏碁也只買重點國家的市調報告。「你不需要把全世界都看過，你才能畫世界地圖，」翁建仁說。
市調機構、管理公司的報告人人買得到，但這個「簡化」的過程，卻不是人人學得來。
這份宏碁核心團隊閱讀的management report，卻能讓宏碁在市場雜訊中淘沙撿金，設計出對的產品。
比方說，宏碁觀察到，華碩Eee PC有三分之二的使用者外接硬碟，資料儲存的需求沒有被滿足。再加上深入的消費者研究、通路研究後，宏碁決定不以低價做訴求，反而針對電信廠商，開發出以上網為主、硬碟埋在底部像是懷胎三月身孕、小腹微凸的Aspire One。目前，Aspire One已經與電信廠商T-mobile在歐洲合作，推出一歐元的Aspire One，讓許多分析師都豎起大拇指，稱讚宏碁的精準行銷。
精準的背後，是宏碁默默信守「少即是多」的管理哲學。
「我們可能研究三個project，但只做一個成功機率最高的，一次就做對，」王振堂指出，宏碁不容許二個月做一個產品，改規格，再二個月弄一個新產品。
一次就做對，已經成為規模經濟競爭的基本條件。
「因為，我們每次一推出都是非常大規模的，中間任何一個換檔都是非常大的事情，」王振堂解釋。
以品牌最重要的行銷分配為例，宏碁也精打細算。
控制成本 簡化營運
常常有人訕笑宏碁，台灣是宏碁故鄉，宏碁卻無法穩坐第一。殊不知，宏碁內部精算過，如果要跟華碩在台灣小島對決，宏碁必須多花五億台幣。「但我們花二、三億在國外任何一個國家，就可以長出台灣好幾倍的量，我們的資源就配到外面去，」王振堂很務實。
減法哲學，也落實到營運層面。
宏碁向來以控制營運成本自豪。從財務報表上看，宏碁的營運淨利率只有二％，小於聯想的三％、惠普的八％。但，宏碁的資產週轉率卻勝過戴爾、惠普。「雖然不是高獲利的品牌，但是營運效率卻躋身世界一流企業之列，」HSBC研究部主管王萬里分析。數字的背後，是宏碁日常營運不斷整合、精簡。
很難想像，打下俄羅斯第一名NB、市佔率三六％的宏碁，只派了僅僅十五人駐紮俄羅斯。而緊追其後的華碩，則有一百多人重軍佈署俄羅斯。不只因為宏碁的產品線較少，更因為宏碁將行銷集中歐洲管理，使得第一線業務，只要執行、不必做決策，因此能發揮以一擋十的威力。
像是不換檔的賽車選手，宏碁衝得又快又猛。
宏碁發下豪語，到了二○一一年，將要坐上全球NB第一大，營業費用率將從現在的八％降到六％，營業利潤也將從二％提高到四％。規模越大，宏碁反而更要靈活精實。
做得到嗎？
「有一天，蘇格拉底跟他的學生說，你每天就做舉手動作、強健體魄。過了三個月，他問學生有誰在做，已經有一半沒做了。過了一年，只有一個學生在做，那就是柏拉圖，」翁建仁笑著回答。
「我們也都是做一些重複、基本的事情動作，鉛筆一直削呀，」他說。
看似平淡的減法管理，加上勤練基本功，讓宏碁在追求全球第一的路上，愈跑愈快、愈衝刺愈有活力。
85度C 思考像企業家的天王主廚，一心顛覆傳統陋習
【衝破】 85度C 思考像企業家的天王主廚，一心顛覆傳統陋習
五星級飯店主廚，一心想將台灣「平價精緻」的烘焙文化，名揚大中華圈，卻面臨兩岸文化大不同的震撼洗禮。企業化的績效管理，竟遭師徒制出身的當地廚師抵制；台灣熱賣的產品，到了上海卻不見得讓消費者買單。他要如何衝破這道在地化的關卡，讓台灣烘焙業走向世界舞台？
85度C四大主廚之一的鄭吉隆曾是君悅、亞太主廚、新加坡等國際比賽的得主。當時業界不少人，驚訝鄭吉隆為何好好的飯店主廚不幹，卻往下跳槽到連鎖店。
鄭吉隆願意「屈就」的初衷，是想把飯店所學傳承到傳統麵包店。
「你以前怎麼看就是波蘿、蔥花、肉鬆；現在，五星級飯店用的巧克力物料也加進來，」穿著黑褲、白色長板衣上縫著黑排扣，象徵廚界最高位階的主廚們，為傳統烘焙業帶來管理與物料的變革。
甚至，大廚們得完全放下身段，從飯店主廚變成生意學徒，因應大眾市場的變化。
開店不久，鄭吉隆和吳政學在店裡觀察到，歐巴桑會拿著夾子敲打麵包，如果麵包硬生生發出叩叩的聲音，十個歐巴桑有九個不會買。
於是吳政學開著車，帶著鄭吉隆從台中、新竹、台北市生意好的麵包店，站在門口看客人買的品項。
他們發現，住宅區裡的歐巴桑喜歡軟一點、變化多一點，有肉鬆、紅豆、芋泥內餡的麵包；而學生或上班族商區，訴求健康原味的歐式烘焙需求會增加。
就像做化學實驗，85度C成功組合烘焙與咖啡兩個產業，提供漂亮的價格；不但掀起廉價革命，更培養消費者吃甜食的習慣。
85度C今年三十一億營業額中，烘焙比重佔一半，約十六億。台灣星巴克的烘焙佔營業額不到二○％。
徐光宇不諱言，這一波烘焙與甜點的帶動讓他們看到商機，未來會加重糕點的比重。不久前，星巴克己開始銷售生日蛋糕。
提供平價高級的蛋糕，看似簡單的策略，卻由吳政學引爆。
中正大學副教授曾光華認為這是種經營者的盲點，「很多人認為精緻的東西可以用高附加價值行銷，捨不得用平價去破壞。」
85度C強悍的商業模式，再次證明吳政學連鎖天王的地位，但很多人在問，這次的成功會不會重蹈過去的連鎖經驗，像稍縱即逝的流星？
才兩歲多的85度C，成長驚人。台中總部前，停著二、三十輛的雙B轎車；之前吳政學的創業伙伴也跟著來到新事業體。他們抽著菸、開會開到半夜一起吃宵夜，生活除了工作還是工作。
走平民經濟的吳政學，把咖啡烘焙當晶圓代工經營，大量生產、薄利多銷、然後從八吋到十二吋晶圓，不斷晉級。
問吳政學對品牌的想像，他說，「我覺得，大喔，就是一種美。」
但對咖啡品牌龍頭的星巴克而言，品牌是「全方位體驗」，從商品、文化、服務的各項細節。
連鎖店的管理弱點
八年來看著休閒小站、壹咖啡等品牌起起落落的徐光宇說，也許加盟容易賺錢，但星巴克不走加盟，只走直營的原因，就是要掌握細節，要一致性（consistency），要小心經營品牌。
連鎖服務要永續經營，不只要大，擴張過程中，更需要維繫一致的商品、一致的管理文化。吳政學很清楚自己的弱點。
「我書沒有讀得很高，可能是這個因素，文化的建立弱小了很多，」他緩緩道出內心的焦慮，「這部份，星巴克真的很強。」
快速擴張的85度C，不但得讓台灣各店穩定成長，還要面對不同國家的消費市場。
以台灣為例，有加盟主覺得85度C薄利多銷，賺錢困難，而最容易吸引人潮與錢潮的麵包，也只有在85度C的直營店販售。雖然85度C未來要擴大加盟店的麵包生鮮產品，但能否順利技轉給加盟主將是一大工程。這些都凸顯加盟店管理的困難。
如果光比營業額，85度C的確表現不俗，力抗星巴克。但就品牌的深度、服務精緻度、管理系統的穩定性，仍然有所差距。
打造新烘焙品牌──85度Ｃ 上海人搶著體驗台式平價奢華
作者：馬岳琳 出處：天下雜誌 422期 2009/05
相關關鍵字：85度Ｃ
【台商故事】
結合咖啡、麵包、蛋糕，新鮮出爐、平價奢華。85度Ｃ在上海掀起熱潮，快速展店的同時，能不能保住競爭優勢？同業都在看。
專輯精采重點：
推開上海長寧區凱旋路上的85度C上海總部玻璃門，空氣突然變得凝重，七、八個看起來二十出頭的年輕人或坐或站圍在接待櫃台，每個人手上捏著一份剛剛才當場填好的履歷表。
他們等待的，可不是剛出爐的麵包。每個星期四，全上海都知道85度C在面試徵人。
一個月開六家店，需要六個主廚、六個店長、三百個員工。「已經來不及慢慢看履歷了，只好固定在每週四直接面試，」上海85度C營運部副總經理陸傳東，從去年十月開始，每週四得花一整天的時間，面試店長以上層級的新人。
他是85度C在上海最高層級的陸籍幹部，在肯德基待過十八年，一路從見習助理做到上海分公司的區域經理，並且做過全國稽核，此外，還在菲律賓快樂蜂速食連鎖集團擔任過中國區系統總監。
從陸傳東的資歷可以看出，二○○七年底在上海開出第一家店的85度C，是要以規模與制度，把原本屬於低門檻的烘焙業，在中國市場拉高競爭障礙。
麵包要軟，管理要硬
晚上七點，十五位區域主廚以上的主管在開檢討大會，討論如何降低損耗量。「你到底有沒有仔細在看數據啊？」負責研發、生產部門的總召集人鄭吉隆，一改白天巡店時教導年輕同事如何灑料才能減少食材浪費的耐性，聲色嚴厲地質問。
麵包要軟，管理要硬。曾是君悅飯店主廚的鄭吉隆，是85度C的四大天王主廚之一，但他開口閉口談的，不是奶油、草莓、巧克力，而是管理績效。
「今年一月一號起，上海85度C全面導入ＥＲＰ（企業資源規劃），等於一個門店就是一個控管點，不管商品是不是還要在門店加工、抹奶油、灑巧克力粉，等於是衛星小工廠，」把廚房當工廠管，是鄭吉隆的最新任務，「但便利商店的ＥＲＰ還有條碼，麵包蛋糕可沒有，只好靠每天晚上盤點各食材的使用量表、對照銷售額，」這個連台灣85度C門店都沒導入的ＥＲＰ，讓鄭吉隆每天睡不到五個小時，壓力很大，但他相信，如果制度可行，上海85度C未來就有能力在中國管理五百家、一千家的門店。
不同於以加盟為主的台灣策略，目前為止，85度C在上海四十五家店全都採取直營方式。開放加盟求的是利潤，但85度C在中國，現在求的，是品牌。
威海路、茂名北路口的威海店，是85度C在上海的第二家店，牆外大大的Logo寫著「五星級商品、平民化價格」，尹自立、倪世豪、鄭吉隆、吳飛燁四大主廚穿著白色廚師服的照片，和參加比賽得獎的赫赫戰功，被放大作為牆面設計。一張新品上市的「繽紛北海道」草莓蛋糕海報鮮嫩欲滴，和店裡透明櫥窗裡的四十五種蛋糕相呼應。
這裡的客單價已經超過台灣的八十五到九十元，而是二十二到二十五塊人民幣（約一百一十至一百二十五台幣），最好的業績是一天八萬兩千元人民幣（約四十一萬台幣），一個月一百九十二萬人民幣（近九百六十萬台幣）。隨時都有店員捧著一盤至少有十種樣式的蛋糕麵包給客人試吃，櫃台後方站滿了十一個店員。
店員會不會太多了一點？「哦，好幾個是實習店員，過幾天就會被派到別的新店，」副總經理王建堯有點不好意思地解釋，董事長吳政學下達的命令，就是「大量展店」。
紅到出現山寨版
上海人，對品牌與價格敏感，85度C打著「來自台灣、打敗星巴克」的高調宣傳，強調現場新鮮現做、營造出平價奢華的消費氛圍，再加上價格便宜二分之一到三分之一的咖啡，立刻像龍捲風般席捲市場。
85度C在上海到底有多紅？最簡單的答案是紅到出現山寨版。在上海乳山路、南泉北路口，今年農曆年前即出現一家外觀與85度C幾乎一模一樣的麵包坊，叫「85℃」。王建堯說，公司已經採取法律行動，「比較擔心的是怕消費者不知道，無形中破壞了85度C的品牌形象。」
85度C的旋風除了引來山寨版，也對同業造成不小壓力。在上海、南京、蘇州等地擁有三十五家麵包店的台商宜芝多總經理蔡秉融，就為了怕自己的能見度變低，去年一口氣就開了十六家店。「我們做烘焙，但85度C是在做創新的烘焙，不但把飲料帶動起來，而且走的又是平價，」蔡秉融看好85度C未來的擴展，「中國市場那麼大，上海不過是小菜一碟。」
上海金錢豹餐飲集團營運副總經理戴麗華形容，「在85度C裡選麵包的女生像是在選寶石，它挑起的消費者購買慾實在令人印象深刻，」她毫不避誨地說，「我們的確是把85度C當成目標，考慮在上海做這個市場。」
從前，上海人是喝粥吃泡飯，既不吃麵包也不喝咖啡，但來自台灣的克莉絲汀、新加坡的BreadTalk（麵包新語）、日本的Yamazaki（山崎麵包）漸漸餵養了上海人對精緻糕點的口味；星巴克也進軍上海有九年之久，帶領一波咖啡風潮。而將咖啡、麵包、蛋糕三者同時結合的85度C，立刻切出了一塊最新鮮出爐的市場。
雖然85度C一杯八塊人民幣的招牌咖啡令消費者驚艷，但其實，麵包才是他們的主力產品，也是刻意營造的競爭優勢。
台灣主廚人才強力後援
因為「麵包師傅很難很難很難養成，」鄭吉隆連用了三個「很難」。麵包酵母菌是活的，會受到天候、麵粉筋性的影響，品質比較難以控制，ＳＯＰ也很不容易寫。
除了中央廚房能夠掌控的配方與麵團，到了店裡現做，還有色澤、柔軟度、尺寸、口感的差別，不像蛋糕，經過冷凍成形，標準容易控制。「牛排煎不好還是牛排，但麵包發不好就成了槓子頭了！」
所以，前店後廠的麵包現做模式會拉下展店的速度，但卻能夠建立起品牌與門檻。「如果怕別人追上，就是要變得比他快，」鄭吉隆指出，85度C 的產品流程是四十五天，每四十五天要有十種新產品上架（兩種常溫蛋糕、六種麵包、兩款蛋糕），也代表有十種產品下架，等於一年要研發出八十種新產品。
大量的新品能力來自於台灣母公司擁有足夠的高級主廚人才，「一家公司頂多養一位五星級主廚，但我們公司像我這樣的廚師，就有十幾位！」鄭吉隆指出，主廚們在開放的研發平台上互相交換資訊，以新鮮感挑起消費者的味蕾。
「而且，麵包可以取代正餐，消費者一次一定買兩、三個以上，但蛋糕就只能成為點心，」王建堯表示，麵包佔上海85度C近五成的營收，蛋糕約三成，飲料則是兩成。
也因為主打麵包，必須嚴格要求品質的一致，85度C長三角地區除了上海，杭州、蘇州、無錫、昆山的店亦全都是直營，未來也將繼續以直營的方式，預計今年下半年跨出長三角，可能是渤海灣的北京，也可能是珠三角的深圳。總之，年底的目標是開出九十一家店。
人力與品牌，是烘焙業長期成功的關鍵。此外，現場烘焙，不容易放加盟店，但中國戰線如此之長，資金、規模、原物料都也是個議題。
「85度C有點不計成本地在做，聽說有幾家店還以每個月二、三十萬人民幣的租金搶下，大家也都在看他們的下一步，」大成集團餐飲服務群華東區副總經理余瑞璘觀察。
「我們比較不必擔心原料的問題，因為麵粉是統一的，起司、奶油、巧克力、咖啡豆，都是原來在台灣就配合的外國廠商，」王建堯指出，當初以三百萬美元的資本額進上海，平均每家店的開店成本是兩百萬人民幣，但他不擔心資金壓力，「因為這年頭受肯定的行業，要找資金並不困難。」
台陸聯手，做自己的品牌
回到凱旋路的總部，陸傳東正在跟二十四位新人做精神講話，他特別強調，「要做中國餐飲烘焙行業的第一品牌。」經歷過肯德基在中國草創時期的他，十分懷念當時八張椅子拼起來當床，一個星期不回家的團隊拚勁。「我在85度C現在的團隊身上，也看到這種精神，這是最吸引我的地方。」
王建堯、鄭吉隆、陸傳東這幾個85度C在上海的一級戰將，總是動不動就把肯德基、麥當勞掛在嘴邊。當年，這些美國餐飲連鎖巨人用台幹、陸幹在中國打下一片天，而現在，台陸聯手，他們想要站在自己的品牌上，創造一個屬於自己的大局。
85度Ｃ緊逼星巴克
作者：李雪莉 出處：天下雜誌 363期 2007/01
相關關鍵字：創業/85度C/星巴克
【台商故事】
成立不到三年，85度Ｃ已成為台灣飲品與烘焙業的最大玩家，一年生產四千六百萬杯飲料與咖啡、五千萬片的切片蛋糕，店面家數市佔率更達三○％，超越國際品牌星巴克。在明亮的三角櫥窗內，85度Ｃ究竟隱含著什麼樣的「成功基因」？
連鎖天王、85度C董事長吳政學，最近成為台灣烘焙業、咖啡業者圍剿的對象。
一月份，85度C即將進入桃園機場第二航廈；吳政學很苦惱是否該調高在機場的售價？「吼，不知道耶，85度C的綠茶賣二十元，旁邊沒聽過名字的業者，綠茶一杯賣七十元，如果不調，可能會被他們罵死。」過去一年，從台中發跡的吳政學，經常陷於競爭與維持市場和諧的兩難。
二○○四年成立至今不到三年，85度C已成為飲品與烘焙業最大的玩家。它一年生產四千六百萬杯飲料與咖啡、五千萬片的切片蛋糕，數量大到平均每位台灣人都可消費兩杯85度C的飲品和兩片的蛋糕。
去年，全台約有五百多家傳統糕餅店關閉，除了上萬家便利超商與大賣場賣起麵包的影響，85度C的新鮮糕點也被業界說是關鍵。
零售總額突破三十一億元
85度C甚至也讓國際品牌星巴克，陷入苦戰。
就在二○○六年底，85度C零售總額突破三十一億元，與星巴克店鋪營收相差不大，還可能超越；85度C店面家數的市佔率達三○％，超越星巴克的二三％。
「土洋大戰」開打，85度C像突擊隊一樣，短短三年不到的時間，企圖打敗咖啡正規軍星巴克。 走進吳政學位在台中市南屯區工業二十三路簡陋的辦公室，裡頭沒有任何裝潢、感受不到浪漫。 幾分鐘前他才從股市觀測站上，分析星巴克這幾年的績效，以及二○○六年的成績。「今年它們推出的罐裝飲料大概兩億，如果扣掉這部份，我們應該超越了，」隨身攜帶自家帳本的吳政學說道。
85度Ｃ緊逼星巴克
這場土洋大戰還將蔓延到中國的上海、浦東等區域。
目前台灣星巴克在中國大陸有九十六家直營店，但是，再過幾個月，85度C將與康師傅聯手進軍大陸，直營並開放加盟；三十九歲的吳政學帶著幾分緊張與興奮，「如果我們在那邊超過一千家，就真的超越星巴克了。要很拚，很拚，就絕對、一定要來給他成功啦！」
很多人以為這個讓全球連鎖、傳統業者愛恨交織的85度C推手，有個漂亮的學歷、國際化的經驗，但事實卻顛覆大家對「成功基因」的既定印象。
雲林縣口湖鄉農家出身的吳政學個頭不高，有個超齡的外表，他專科沒畢業、英文說得不太好，卻很早出社會創業；他開過髮廊、鞋業加工廠，九○年初期，帶起休閒小站連鎖加盟的風氣，同時也是五十元熱到家比薩的創辦人。
沒有傲人的出身與學歷，吳政學對於俗民文化的掌握，讓他對大眾市場特別敏感。
他的創業內容，從珍珠奶茶、比薩到咖啡、蛋糕，鎖定的全是「平民經濟」。
走到任何一家85度C，明亮的三角櫥窗旁，總是排著隊的人龍。阿嬤帶著孫子指著蛋糕櫥窗，討論外帶口味；歐吉桑穿著拖鞋坐在騎樓下，邊喝咖啡邊抽菸；也有成群的年輕學生窩在店裡吱吱喳喳。每個人好像走自家廚房那般自在。
「如果說星巴克是走『城市雅痞』，85度C則是開放接近的平民路線，」中正大學企管系暨行銷管理研究所副教授曾光華形容。
面對像85度C這樣快速崛起的咖啡店，統一星巴克總經理徐光宇認為，「我們不只販賣咖啡，更販賣空間，競爭對手在這方面，完全不是我們的對手。」他直率表示，曾經去過85度C的騎樓坐過，但夏天時坐在那，其實非常不舒服。
來到85度C的客層，男女老少、中產階層都有，是台灣眾多人口的真實縮影。
雖然吳政學總說自己憑著直覺做生意，但他的確成功吸引一群原本不喝咖啡的消費者。
他的經營策略，可說是麻省理工學院教授克里斯汀生所說的「破壞式創新」典型，就是以更便宜、功能更強的創新產品，進攻低階市場，癱瘓領導品牌。
經常吃便當過三餐的吳政學覺得，吃一頓飯六十塊，喝杯咖啡卻要一百多，「幾乎可以買兩個便當，人們經常喝會有壓力啦，」吳政學「漂」地說著。
平民經濟的想法，主導了吳政學的定價與區位的選擇。他把咖啡訂在三十五元。以熱拿鐵為例，其價格比星巴克腰斬了近一半以上。對數字敏感的吳政學算過，就算折半後還有賺，因為用最好的Lavazza咖啡豆，一杯的成本也只有十元，毛利率仍有六五％。
為了降低開店成本、提高效益，他以五萬人口為基礎，在區位選擇上，鎖定人潮最多的三角窗；賣場裡強調坪效，每家店提供的桌椅經常不到四、五張，為的就是提高顧客的回轉率。
對地點、坪效、裝潢的精打細算，使85度C平均開一家店資本額三百萬，比星巴克少一半以上。 85度C第一家店開在台北縣永和保平路，租金十八萬元，他那時還有點猶豫，怕租的點太貴。開幕前一夜深夜兩點，吳政學還蹲在店門口，擦拭著大理石牆面；重出江湖的他很緊張，不知道專注外帶與平價的策略是否奏效？
結果，大排長龍的人潮確認他對市場的判斷。第一個月該店營業額就做出三百萬元。他的自信心更大，後續四、五十萬的地點都敢承租。
目前85度C外帶比率高達九○％，而星巴克外帶比率約一○％。 展店迅速 從鄉村包圍城市 從鄉村包圍城市，造就85度C本土咖啡品牌一個美麗的意外。
賺了錢的85度C吸引許多小本創業者的目光。每個月詢問的電話有五、六百通，目前九○％的店鋪屬於加盟。花蓮、台東都有它的足跡。平均一年四個月賺回一個店的資本額（約三百萬）。
美食生活玩家葉怡蘭不久前回到台南老家，發現85度C一家家開張，門前總是人聲鼎沸。她很驚訝85度C受歡迎的程度，她說，台南縣市過去小型咖啡店、烘焙業水準很高，連鎖體系很難打入。
星巴克在台經營第八年，在台南縣市開了十家店；但85度C卻在兩年半間，累積了十五家。
對市場也相當敏銳的星巴克總經理徐光宇觀察85度C的展店策略時表示，「它們有點閃避，目前和星巴克正面迎擊的不到五家。」
除了平價，85度C同時顛覆咖啡產業遊戲規則的主因，是它帶進「烘焙產業」的概念。
三年前，當比薩熱潮過去，熱到家的加盟與獲利速度遞減，吳政學一度陷入人生的谷底；妻子帶他赴日散心，在那段日子裡，他竟發現日本飯店大廚開始流行開個性小店，而日本人也有外帶點心的流行。
他同時憶起SARS發生，民眾捨密閉空間，在五星級飯店外頭排隊買一個一百五十元的便當。他想，「為什麼那麼貴還買？應該是五星級的魅力。」
赴日的刺激，使吳政學嗅到新商機，加上台灣的飲食經驗，他有了「把五星級打到平價」的構想。
延攬五星級主廚坐鎮
不會做菜、也沒有烘焙創業經驗的他向外求才。他三顧茅廬，請來國際比賽經驗豐富、有研發能量的亞太、君悅等大飯店主廚坐鎮。
抓準不少主廚們想開店的心情，吳政學用分紅入股與創業兩個概念，吸引人才。
吳政學二十年來的起與落都源於「平價策略」，總在短時間被競爭者模仿、價格破壞。業界甚至批評他「打帶跑」、只想賺加盟金。
揹著歷史十字架的吳政學，急於掙脫。
他說，做加盟，人家跟著賺錢，很高興，別人沒賺錢時會覺得自己可惡，比壞人更可惡，「壞人還會被法令制裁，加盟又不會！」
累積失敗經驗的吳政學開始沉穩內斂，隨時有危機感，也有永續經營的想法。
「為什麼台灣只能有外國進口的麥當勞、星巴克、肯德雞的連鎖，台灣品牌卻很少走出去？」吳政學覺得85度C很有機會逆向輸出。
他想把85度C帶到國際上。「我如果做安全的事，只想賺錢，就應該在台灣創第二品牌、第三品牌，因為我對台灣的消費習慣很了解。」
為了避免重蹈往日的覆轍，他學會掌握人才與技術。三百五十位師傅進行口味研發，更斥資三億五千萬元、成立中央工廠確保糕點品質。他也加強展店的技巧，以精確的數字管理掌握市場變化。
對連鎖事業投注心力與財力的吳政學，想搏一個更大的市場。
去年他開放澳洲代理權，今年將直接進澳洲直營；吳政學也準備好進軍大陸，成為第一個跨出國的本土咖啡烘焙連鎖品牌。
但吳政學的挑戰是多方面的。
85度C的開放空間為它帶來人潮，也間接提升管理的不確定性。店門口，警察對併排的車子開單、行人抱怨店家佔用騎樓等，都使加盟主或主管難以掌控。不僅如此，85度C採取的加盟連鎖策略有品質差參的問題；而模仿品牌相繼座落其旁，裝潢與定價幾乎一樣，混淆消費者的品牌認知。
曾光華直指核心表示，連鎖店如果無法提供一致性的商品與服務的精神時，就不叫連鎖店。他舉例，從台北的A到台中的B到高雄的C，如果服務不同，消費者會困惑，一旦困惑來臨，任何消費都有風險，而後會猶豫、離開品牌。
但吳政學也急於解決85度C的不足。今年他將代理日本居酒屋，希望透過代理日系品牌，補足管理能力的不足。在這盤咖啡烘焙市場的棋局裡，85度C與星巴克所佈下的黑白棋，已經無限擴大，市場上明顯出現兩大巨人的身影。
今年，隨著兩個品牌擴店速度加快，兩大巨人將正面較勁。最後，要看的是，誰有更強的品牌續航力。
土洋麵包大戰 搶三○○億市場
作者：謝明玲 出處：天下雜誌 438期 2009/12
【台商故事】
從連鎖店到超商，從本土品牌到外商進駐，各式麵包出爐，在台灣市場上飄香，引爆新一波土洋麵包大戰。市場洗牌後，誰是贏家？
專輯精采重點：
烘焙市場近來火熱的，是三百億的麵包市場。
本土或外來品牌，積極搶攻。
首先，市場出現了一波台式連鎖麵包店的浪潮。
在台灣以平價咖啡、蛋糕攻城掠地的85度Ｃ，是第一個大規模打出現場烘焙的連鎖店。在台灣，85度Ｃ三百二十三家分店中，過去兩年內開了六十五家麵包坊，二○一○年的目標，還要開到一百家以上。
連鎖麵包店為什麼紅？岩島成營運協理魏碩祺觀察，連鎖店有量的規模，在品牌辨識、原料價格談判，或取得國外資源與交流上，都有優勢。
經典老店也動作頻頻。二十九歲的一之軒擴點之餘，也重新設計包裝與店面、檢討管理與人員訓練，積極迎戰活絡的麵包市場，今年擴增了兩家店，八月底才開幕的南西店，日日人潮洶湧。四十四年的順成在不景氣中也逆勢擴點，兩年多來，由單店擴展為二十家，還成立網路品牌「順觀泰」，讓半夜突然想吃麵包、或在海外想念順成烘焙香氣的人，虛擬下單。
既有品牌翻身、擴張；新品牌更不斷加入，尋找機會。
包括Paul、Johan、梅森凱瑟、岩島成等外來品牌，在這幾年前後搶進，設立灘頭堡。
就連便利超商也加入戰局。統一超、萊爾富除了原有的袋裝麵包，開始在部份分店經營現烤麵包；全家便利商店更將麵包列為今年的戰略商品，推出「超麵包」系列，挑戰市場對便利商店麵包「可接受，但沒有期待」的評價。
競爭者似乎看準麵包市場的成長。85度Ｃ、克莉絲汀將回台上市，募得更多資金；全家成立專案小組，投資上億的設備，並增加五倍的行銷預算，甚至調整組織，要在今年提升五倍的銷售。
風暴過後，市場洗牌
過去兩年，麵包市場大洗牌。市場經營愈來愈艱難，機會也在危機中出現。
魏碩祺觀察，經營麵包的進入門檻不高，過去麵包師傅拜師學藝，學成就帶著太太、學徒，開輛小發財車賣麵包，「很多人進入市場，競爭非常激烈。」
但前年原物料大漲，帶來強大的淘汰。魏碩祺舉例，以佔單一原料成本佔比最大的麵粉來說，去年由一包兩百九十元漲到七百三十元；奶油和起司，漲幅也在七○％。
去年的三聚氰胺事件，加上年初金融海嘯，「這兩年，台灣關掉八百家以上的麵包店，」順成蛋糕總經理吳官德說。
劇變的環境沒有阻擋想在這市場分一杯羹的挑戰者。
因為台灣烘焙市場愈來愈成熟，懂得吃麵包的人也愈來愈多。
美食玩家葉怡蘭觀察，美食顯學年代，消費者學習追逐食物背後的故事與精華，這樣的風氣也帶動麵包文化。
過去幾年，她觀察到，消費者或昂首期待BelleVita米其林三星餐廳Jo?l Robuchon內的麵包櫃；麵包愛好者更追逐各地的麵包達人與秒殺麵包店，如台中的堂本，和桃園的野上麵包；社會上更開始風行自己手製麵包。
「麵包風潮正在開端，」葉怡蘭認為，可以當主食、可以當配角、也可以當甜點的麵包，會形成更深、更廣的風潮。
另外，麵包本身吸引力足，和蛋糕相較，更是每日必需品，能為業者帶來飽足的營業額。
「麵包是一種吸引客人上門最好的方式，」吳官德說，麵包是必需品，人潮走過店面，很容易「聞香下馬」。
麵包還有帶動其他商品消費的潛質。全家便利商店商品本部協理黃國龍點出，對便利商店來說，麵包雖然不是利潤最好的產品，但卻二十四小時都可賣，且麵包能帶來「關連性消費」，客人常會跟著買其他商品如飲料，帶動的客單價高，值得經營。
競爭提高層次
土洋麵包大戰 搶三○○億市場
市場重新洗牌，也拉高了麵包市場的競爭層次。
賣場和超商的麵包不再只訴求便利或便宜；本土品牌如米哥、順成在做經營型態、產品研發的改變；連日系品牌都推出更高定位的副品牌，如山崎麵包的Flavor Field、岩島成的Peck等。
麵包師傅也不再是只有初中畢業、師徒制的黑手：85度Ｃ以五星級飯店主廚投入麵包烘焙，Paul主廚Allson則留學法國藍帶學院；順成、一之軒等，定期邀請國外講師到公司上課，或者派人參加研習；黃國龍表示，全家便利商店更和日本百年麵包店「神戶屋」技術合作，每個月日本師傅都來台指導。
但未來競爭決戰點，將是管理與行銷。例如，如何控制損耗、怎樣管理多品類麵包的各種製程等，都是繁複學問。
以85度Ｃ為例，他們將麵包師傅口述的麵包做法，寫成標準作業流程；他們也導入ＰＯＳ系統，以方便掌握客單價、人均產值等；今年起，他們還啟動ＥＲＰ，以一個門市當作一個獨立管控點。
此外，台灣麵包目前沒有絕對獨大的業者，成功的行銷很重要。
岩島成除了原有的試吃與解說，讓消費者知道日本麵包的品質，如發酵就經常要發兩次，麵糰有三十幾種外，還決定更積極對外參加同業公會的比賽、和遊戲業者異業結盟等。
一之軒則重新設計時尚的品牌識別與店面，以及推出伴手禮的複合經營型態，和麵包彼此帶動銷售。
這將是火熱的麵包戰場，但已滿足了消費者的味蕾，也豐富了台灣的烘焙文化。
五星級飯店主廚，一心想將台灣「平價精緻」的烘焙文化，名揚大中華圈，卻面臨兩岸文化大不同的震撼洗禮。企業化的績效管理，竟遭師徒制出身的當地廚師抵制；台灣熱賣的產品，到了上海卻不見得讓消費者買單。他要如何衝破這道在地化的關卡，讓台灣烘焙業走向世界舞台？
85度C四大主廚之一的鄭吉隆曾是君悅、亞太主廚、新加坡等國際比賽的得主。當時業界不少人，驚訝鄭吉隆為何好好的飯店主廚不幹，卻往下跳槽到連鎖店。
鄭吉隆願意「屈就」的初衷，是想把飯店所學傳承到傳統麵包店。
「你以前怎麼看就是波蘿、蔥花、肉鬆；現在，五星級飯店用的巧克力物料也加進來，」穿著黑褲、白色長板衣上縫著黑排扣，象徵廚界最高位階的主廚們，為傳統烘焙業帶來管理與物料的變革。
甚至，大廚們得完全放下身段，從飯店主廚變成生意學徒，因應大眾市場的變化。
開店不久，鄭吉隆和吳政學在店裡觀察到，歐巴桑會拿著夾子敲打麵包，如果麵包硬生生發出叩叩的聲音，十個歐巴桑有九個不會買。
於是吳政學開著車，帶著鄭吉隆從台中、新竹、台北市生意好的麵包店，站在門口看客人買的品項。
他們發現，住宅區裡的歐巴桑喜歡軟一點、變化多一點，有肉鬆、紅豆、芋泥內餡的麵包；而學生或上班族商區，訴求健康原味的歐式烘焙需求會增加。
就像做化學實驗，85度C成功組合烘焙與咖啡兩個產業，提供漂亮的價格；不但掀起廉價革命，更培養消費者吃甜食的習慣。
85度C今年三十一億營業額中，烘焙比重佔一半，約十六億。台灣星巴克的烘焙佔營業額不到二○％。
徐光宇不諱言，這一波烘焙與甜點的帶動讓他們看到商機，未來會加重糕點的比重。不久前，星巴克己開始銷售生日蛋糕。
提供平價高級的蛋糕，看似簡單的策略，卻由吳政學引爆。
中正大學副教授曾光華認為這是種經營者的盲點，「很多人認為精緻的東西可以用高附加價值行銷，捨不得用平價去破壞。」
85度C強悍的商業模式，再次證明吳政學連鎖天王的地位，但很多人在問，這次的成功會不會重蹈過去的連鎖經驗，像稍縱即逝的流星？
才兩歲多的85度C，成長驚人。台中總部前，停著二、三十輛的雙B轎車；之前吳政學的創業伙伴也跟著來到新事業體。他們抽著菸、開會開到半夜一起吃宵夜，生活除了工作還是工作。
走平民經濟的吳政學，把咖啡烘焙當晶圓代工經營，大量生產、薄利多銷、然後從八吋到十二吋晶圓，不斷晉級。
問吳政學對品牌的想像，他說，「我覺得，大喔，就是一種美。」
但對咖啡品牌龍頭的星巴克而言，品牌是「全方位體驗」，從商品、文化、服務的各項細節。
連鎖店的管理弱點
八年來看著休閒小站、壹咖啡等品牌起起落落的徐光宇說，也許加盟容易賺錢，但星巴克不走加盟，只走直營的原因，就是要掌握細節，要一致性（consistency），要小心經營品牌。
連鎖服務要永續經營，不只要大，擴張過程中，更需要維繫一致的商品、一致的管理文化。吳政學很清楚自己的弱點。
「我書沒有讀得很高，可能是這個因素，文化的建立弱小了很多，」他緩緩道出內心的焦慮，「這部份，星巴克真的很強。」
快速擴張的85度C，不但得讓台灣各店穩定成長，還要面對不同國家的消費市場。
以台灣為例，有加盟主覺得85度C薄利多銷，賺錢困難，而最容易吸引人潮與錢潮的麵包，也只有在85度C的直營店販售。雖然85度C未來要擴大加盟店的麵包生鮮產品，但能否順利技轉給加盟主將是一大工程。這些都凸顯加盟店管理的困難。
如果光比營業額，85度C的確表現不俗，力抗星巴克。但就品牌的深度、服務精緻度、管理系統的穩定性，仍然有所差距。
打造新烘焙品牌──85度Ｃ 上海人搶著體驗台式平價奢華
作者：馬岳琳 出處：天下雜誌 422期 2009/05
相關關鍵字：85度Ｃ
【台商故事】
結合咖啡、麵包、蛋糕，新鮮出爐、平價奢華。85度Ｃ在上海掀起熱潮，快速展店的同時，能不能保住競爭優勢？同業都在看。
專輯精采重點：
推開上海長寧區凱旋路上的85度C上海總部玻璃門，空氣突然變得凝重，七、八個看起來二十出頭的年輕人或坐或站圍在接待櫃台，每個人手上捏著一份剛剛才當場填好的履歷表。
他們等待的，可不是剛出爐的麵包。每個星期四，全上海都知道85度C在面試徵人。
一個月開六家店，需要六個主廚、六個店長、三百個員工。「已經來不及慢慢看履歷了，只好固定在每週四直接面試，」上海85度C營運部副總經理陸傳東，從去年十月開始，每週四得花一整天的時間，面試店長以上層級的新人。
他是85度C在上海最高層級的陸籍幹部，在肯德基待過十八年，一路從見習助理做到上海分公司的區域經理，並且做過全國稽核，此外，還在菲律賓快樂蜂速食連鎖集團擔任過中國區系統總監。
從陸傳東的資歷可以看出，二○○七年底在上海開出第一家店的85度C，是要以規模與制度，把原本屬於低門檻的烘焙業，在中國市場拉高競爭障礙。
麵包要軟，管理要硬
晚上七點，十五位區域主廚以上的主管在開檢討大會，討論如何降低損耗量。「你到底有沒有仔細在看數據啊？」負責研發、生產部門的總召集人鄭吉隆，一改白天巡店時教導年輕同事如何灑料才能減少食材浪費的耐性，聲色嚴厲地質問。
麵包要軟，管理要硬。曾是君悅飯店主廚的鄭吉隆，是85度C的四大天王主廚之一，但他開口閉口談的，不是奶油、草莓、巧克力，而是管理績效。
「今年一月一號起，上海85度C全面導入ＥＲＰ（企業資源規劃），等於一個門店就是一個控管點，不管商品是不是還要在門店加工、抹奶油、灑巧克力粉，等於是衛星小工廠，」把廚房當工廠管，是鄭吉隆的最新任務，「但便利商店的ＥＲＰ還有條碼，麵包蛋糕可沒有，只好靠每天晚上盤點各食材的使用量表、對照銷售額，」這個連台灣85度C門店都沒導入的ＥＲＰ，讓鄭吉隆每天睡不到五個小時，壓力很大，但他相信，如果制度可行，上海85度C未來就有能力在中國管理五百家、一千家的門店。
不同於以加盟為主的台灣策略，目前為止，85度C在上海四十五家店全都採取直營方式。開放加盟求的是利潤，但85度C在中國，現在求的，是品牌。
威海路、茂名北路口的威海店，是85度C在上海的第二家店，牆外大大的Logo寫著「五星級商品、平民化價格」，尹自立、倪世豪、鄭吉隆、吳飛燁四大主廚穿著白色廚師服的照片，和參加比賽得獎的赫赫戰功，被放大作為牆面設計。一張新品上市的「繽紛北海道」草莓蛋糕海報鮮嫩欲滴，和店裡透明櫥窗裡的四十五種蛋糕相呼應。
這裡的客單價已經超過台灣的八十五到九十元，而是二十二到二十五塊人民幣（約一百一十至一百二十五台幣），最好的業績是一天八萬兩千元人民幣（約四十一萬台幣），一個月一百九十二萬人民幣（近九百六十萬台幣）。隨時都有店員捧著一盤至少有十種樣式的蛋糕麵包給客人試吃，櫃台後方站滿了十一個店員。
店員會不會太多了一點？「哦，好幾個是實習店員，過幾天就會被派到別的新店，」副總經理王建堯有點不好意思地解釋，董事長吳政學下達的命令，就是「大量展店」。
紅到出現山寨版
上海人，對品牌與價格敏感，85度C打著「來自台灣、打敗星巴克」的高調宣傳，強調現場新鮮現做、營造出平價奢華的消費氛圍，再加上價格便宜二分之一到三分之一的咖啡，立刻像龍捲風般席捲市場。
85度C在上海到底有多紅？最簡單的答案是紅到出現山寨版。在上海乳山路、南泉北路口，今年農曆年前即出現一家外觀與85度C幾乎一模一樣的麵包坊，叫「85℃」。王建堯說，公司已經採取法律行動，「比較擔心的是怕消費者不知道，無形中破壞了85度C的品牌形象。」
85度C的旋風除了引來山寨版，也對同業造成不小壓力。在上海、南京、蘇州等地擁有三十五家麵包店的台商宜芝多總經理蔡秉融，就為了怕自己的能見度變低，去年一口氣就開了十六家店。「我們做烘焙，但85度C是在做創新的烘焙，不但把飲料帶動起來，而且走的又是平價，」蔡秉融看好85度C未來的擴展，「中國市場那麼大，上海不過是小菜一碟。」
上海金錢豹餐飲集團營運副總經理戴麗華形容，「在85度C裡選麵包的女生像是在選寶石，它挑起的消費者購買慾實在令人印象深刻，」她毫不避誨地說，「我們的確是把85度C當成目標，考慮在上海做這個市場。」
從前，上海人是喝粥吃泡飯，既不吃麵包也不喝咖啡，但來自台灣的克莉絲汀、新加坡的BreadTalk（麵包新語）、日本的Yamazaki（山崎麵包）漸漸餵養了上海人對精緻糕點的口味；星巴克也進軍上海有九年之久，帶領一波咖啡風潮。而將咖啡、麵包、蛋糕三者同時結合的85度C，立刻切出了一塊最新鮮出爐的市場。
雖然85度C一杯八塊人民幣的招牌咖啡令消費者驚艷，但其實，麵包才是他們的主力產品，也是刻意營造的競爭優勢。
台灣主廚人才強力後援
因為「麵包師傅很難很難很難養成，」鄭吉隆連用了三個「很難」。麵包酵母菌是活的，會受到天候、麵粉筋性的影響，品質比較難以控制，ＳＯＰ也很不容易寫。
除了中央廚房能夠掌控的配方與麵團，到了店裡現做，還有色澤、柔軟度、尺寸、口感的差別，不像蛋糕，經過冷凍成形，標準容易控制。「牛排煎不好還是牛排，但麵包發不好就成了槓子頭了！」
所以，前店後廠的麵包現做模式會拉下展店的速度，但卻能夠建立起品牌與門檻。「如果怕別人追上，就是要變得比他快，」鄭吉隆指出，85度C 的產品流程是四十五天，每四十五天要有十種新產品上架（兩種常溫蛋糕、六種麵包、兩款蛋糕），也代表有十種產品下架，等於一年要研發出八十種新產品。
大量的新品能力來自於台灣母公司擁有足夠的高級主廚人才，「一家公司頂多養一位五星級主廚，但我們公司像我這樣的廚師，就有十幾位！」鄭吉隆指出，主廚們在開放的研發平台上互相交換資訊，以新鮮感挑起消費者的味蕾。
「而且，麵包可以取代正餐，消費者一次一定買兩、三個以上，但蛋糕就只能成為點心，」王建堯表示，麵包佔上海85度C近五成的營收，蛋糕約三成，飲料則是兩成。
也因為主打麵包，必須嚴格要求品質的一致，85度C長三角地區除了上海，杭州、蘇州、無錫、昆山的店亦全都是直營，未來也將繼續以直營的方式，預計今年下半年跨出長三角，可能是渤海灣的北京，也可能是珠三角的深圳。總之，年底的目標是開出九十一家店。
人力與品牌，是烘焙業長期成功的關鍵。此外，現場烘焙，不容易放加盟店，但中國戰線如此之長，資金、規模、原物料都也是個議題。
「85度C有點不計成本地在做，聽說有幾家店還以每個月二、三十萬人民幣的租金搶下，大家也都在看他們的下一步，」大成集團餐飲服務群華東區副總經理余瑞璘觀察。
「我們比較不必擔心原料的問題，因為麵粉是統一的，起司、奶油、巧克力、咖啡豆，都是原來在台灣就配合的外國廠商，」王建堯指出，當初以三百萬美元的資本額進上海，平均每家店的開店成本是兩百萬人民幣，但他不擔心資金壓力，「因為這年頭受肯定的行業，要找資金並不困難。」
台陸聯手，做自己的品牌
回到凱旋路的總部，陸傳東正在跟二十四位新人做精神講話，他特別強調，「要做中國餐飲烘焙行業的第一品牌。」經歷過肯德基在中國草創時期的他，十分懷念當時八張椅子拼起來當床，一個星期不回家的團隊拚勁。「我在85度C現在的團隊身上，也看到這種精神，這是最吸引我的地方。」
王建堯、鄭吉隆、陸傳東這幾個85度C在上海的一級戰將，總是動不動就把肯德基、麥當勞掛在嘴邊。當年，這些美國餐飲連鎖巨人用台幹、陸幹在中國打下一片天，而現在，台陸聯手，他們想要站在自己的品牌上，創造一個屬於自己的大局。
85度Ｃ緊逼星巴克
作者：李雪莉 出處：天下雜誌 363期 2007/01
相關關鍵字：創業/85度C/星巴克
【台商故事】
成立不到三年，85度Ｃ已成為台灣飲品與烘焙業的最大玩家，一年生產四千六百萬杯飲料與咖啡、五千萬片的切片蛋糕，店面家數市佔率更達三○％，超越國際品牌星巴克。在明亮的三角櫥窗內，85度Ｃ究竟隱含著什麼樣的「成功基因」？
連鎖天王、85度C董事長吳政學，最近成為台灣烘焙業、咖啡業者圍剿的對象。
一月份，85度C即將進入桃園機場第二航廈；吳政學很苦惱是否該調高在機場的售價？「吼，不知道耶，85度C的綠茶賣二十元，旁邊沒聽過名字的業者，綠茶一杯賣七十元，如果不調，可能會被他們罵死。」過去一年，從台中發跡的吳政學，經常陷於競爭與維持市場和諧的兩難。
二○○四年成立至今不到三年，85度C已成為飲品與烘焙業最大的玩家。它一年生產四千六百萬杯飲料與咖啡、五千萬片的切片蛋糕，數量大到平均每位台灣人都可消費兩杯85度C的飲品和兩片的蛋糕。
去年，全台約有五百多家傳統糕餅店關閉，除了上萬家便利超商與大賣場賣起麵包的影響，85度C的新鮮糕點也被業界說是關鍵。
零售總額突破三十一億元
85度C甚至也讓國際品牌星巴克，陷入苦戰。
就在二○○六年底，85度C零售總額突破三十一億元，與星巴克店鋪營收相差不大，還可能超越；85度C店面家數的市佔率達三○％，超越星巴克的二三％。
「土洋大戰」開打，85度C像突擊隊一樣，短短三年不到的時間，企圖打敗咖啡正規軍星巴克。 走進吳政學位在台中市南屯區工業二十三路簡陋的辦公室，裡頭沒有任何裝潢、感受不到浪漫。 幾分鐘前他才從股市觀測站上，分析星巴克這幾年的績效，以及二○○六年的成績。「今年它們推出的罐裝飲料大概兩億，如果扣掉這部份，我們應該超越了，」隨身攜帶自家帳本的吳政學說道。
85度Ｃ緊逼星巴克
這場土洋大戰還將蔓延到中國的上海、浦東等區域。
目前台灣星巴克在中國大陸有九十六家直營店，但是，再過幾個月，85度C將與康師傅聯手進軍大陸，直營並開放加盟；三十九歲的吳政學帶著幾分緊張與興奮，「如果我們在那邊超過一千家，就真的超越星巴克了。要很拚，很拚，就絕對、一定要來給他成功啦！」
很多人以為這個讓全球連鎖、傳統業者愛恨交織的85度C推手，有個漂亮的學歷、國際化的經驗，但事實卻顛覆大家對「成功基因」的既定印象。
雲林縣口湖鄉農家出身的吳政學個頭不高，有個超齡的外表，他專科沒畢業、英文說得不太好，卻很早出社會創業；他開過髮廊、鞋業加工廠，九○年初期，帶起休閒小站連鎖加盟的風氣，同時也是五十元熱到家比薩的創辦人。
沒有傲人的出身與學歷，吳政學對於俗民文化的掌握，讓他對大眾市場特別敏感。
他的創業內容，從珍珠奶茶、比薩到咖啡、蛋糕，鎖定的全是「平民經濟」。
走到任何一家85度C，明亮的三角櫥窗旁，總是排著隊的人龍。阿嬤帶著孫子指著蛋糕櫥窗，討論外帶口味；歐吉桑穿著拖鞋坐在騎樓下，邊喝咖啡邊抽菸；也有成群的年輕學生窩在店裡吱吱喳喳。每個人好像走自家廚房那般自在。
「如果說星巴克是走『城市雅痞』，85度C則是開放接近的平民路線，」中正大學企管系暨行銷管理研究所副教授曾光華形容。
面對像85度C這樣快速崛起的咖啡店，統一星巴克總經理徐光宇認為，「我們不只販賣咖啡，更販賣空間，競爭對手在這方面，完全不是我們的對手。」他直率表示，曾經去過85度C的騎樓坐過，但夏天時坐在那，其實非常不舒服。
來到85度C的客層，男女老少、中產階層都有，是台灣眾多人口的真實縮影。
雖然吳政學總說自己憑著直覺做生意，但他的確成功吸引一群原本不喝咖啡的消費者。
他的經營策略，可說是麻省理工學院教授克里斯汀生所說的「破壞式創新」典型，就是以更便宜、功能更強的創新產品，進攻低階市場，癱瘓領導品牌。
經常吃便當過三餐的吳政學覺得，吃一頓飯六十塊，喝杯咖啡卻要一百多，「幾乎可以買兩個便當，人們經常喝會有壓力啦，」吳政學「漂」地說著。
平民經濟的想法，主導了吳政學的定價與區位的選擇。他把咖啡訂在三十五元。以熱拿鐵為例，其價格比星巴克腰斬了近一半以上。對數字敏感的吳政學算過，就算折半後還有賺，因為用最好的Lavazza咖啡豆，一杯的成本也只有十元，毛利率仍有六五％。
為了降低開店成本、提高效益，他以五萬人口為基礎，在區位選擇上，鎖定人潮最多的三角窗；賣場裡強調坪效，每家店提供的桌椅經常不到四、五張，為的就是提高顧客的回轉率。
對地點、坪效、裝潢的精打細算，使85度C平均開一家店資本額三百萬，比星巴克少一半以上。 85度C第一家店開在台北縣永和保平路，租金十八萬元，他那時還有點猶豫，怕租的點太貴。開幕前一夜深夜兩點，吳政學還蹲在店門口，擦拭著大理石牆面；重出江湖的他很緊張，不知道專注外帶與平價的策略是否奏效？
結果，大排長龍的人潮確認他對市場的判斷。第一個月該店營業額就做出三百萬元。他的自信心更大，後續四、五十萬的地點都敢承租。
目前85度C外帶比率高達九○％，而星巴克外帶比率約一○％。 展店迅速 從鄉村包圍城市 從鄉村包圍城市，造就85度C本土咖啡品牌一個美麗的意外。
賺了錢的85度C吸引許多小本創業者的目光。每個月詢問的電話有五、六百通，目前九○％的店鋪屬於加盟。花蓮、台東都有它的足跡。平均一年四個月賺回一個店的資本額（約三百萬）。
美食生活玩家葉怡蘭不久前回到台南老家，發現85度C一家家開張，門前總是人聲鼎沸。她很驚訝85度C受歡迎的程度，她說，台南縣市過去小型咖啡店、烘焙業水準很高，連鎖體系很難打入。
星巴克在台經營第八年，在台南縣市開了十家店；但85度C卻在兩年半間，累積了十五家。
對市場也相當敏銳的星巴克總經理徐光宇觀察85度C的展店策略時表示，「它們有點閃避，目前和星巴克正面迎擊的不到五家。」
除了平價，85度C同時顛覆咖啡產業遊戲規則的主因，是它帶進「烘焙產業」的概念。
三年前，當比薩熱潮過去，熱到家的加盟與獲利速度遞減，吳政學一度陷入人生的谷底；妻子帶他赴日散心，在那段日子裡，他竟發現日本飯店大廚開始流行開個性小店，而日本人也有外帶點心的流行。
他同時憶起SARS發生，民眾捨密閉空間，在五星級飯店外頭排隊買一個一百五十元的便當。他想，「為什麼那麼貴還買？應該是五星級的魅力。」
赴日的刺激，使吳政學嗅到新商機，加上台灣的飲食經驗，他有了「把五星級打到平價」的構想。
延攬五星級主廚坐鎮
不會做菜、也沒有烘焙創業經驗的他向外求才。他三顧茅廬，請來國際比賽經驗豐富、有研發能量的亞太、君悅等大飯店主廚坐鎮。
抓準不少主廚們想開店的心情，吳政學用分紅入股與創業兩個概念，吸引人才。
吳政學二十年來的起與落都源於「平價策略」，總在短時間被競爭者模仿、價格破壞。業界甚至批評他「打帶跑」、只想賺加盟金。
揹著歷史十字架的吳政學，急於掙脫。
他說，做加盟，人家跟著賺錢，很高興，別人沒賺錢時會覺得自己可惡，比壞人更可惡，「壞人還會被法令制裁，加盟又不會！」
累積失敗經驗的吳政學開始沉穩內斂，隨時有危機感，也有永續經營的想法。
「為什麼台灣只能有外國進口的麥當勞、星巴克、肯德雞的連鎖，台灣品牌卻很少走出去？」吳政學覺得85度C很有機會逆向輸出。
他想把85度C帶到國際上。「我如果做安全的事，只想賺錢，就應該在台灣創第二品牌、第三品牌，因為我對台灣的消費習慣很了解。」
為了避免重蹈往日的覆轍，他學會掌握人才與技術。三百五十位師傅進行口味研發，更斥資三億五千萬元、成立中央工廠確保糕點品質。他也加強展店的技巧，以精確的數字管理掌握市場變化。
對連鎖事業投注心力與財力的吳政學，想搏一個更大的市場。
去年他開放澳洲代理權，今年將直接進澳洲直營；吳政學也準備好進軍大陸，成為第一個跨出國的本土咖啡烘焙連鎖品牌。
但吳政學的挑戰是多方面的。
85度C的開放空間為它帶來人潮，也間接提升管理的不確定性。店門口，警察對併排的車子開單、行人抱怨店家佔用騎樓等，都使加盟主或主管難以掌控。不僅如此，85度C採取的加盟連鎖策略有品質差參的問題；而模仿品牌相繼座落其旁，裝潢與定價幾乎一樣，混淆消費者的品牌認知。
曾光華直指核心表示，連鎖店如果無法提供一致性的商品與服務的精神時，就不叫連鎖店。他舉例，從台北的A到台中的B到高雄的C，如果服務不同，消費者會困惑，一旦困惑來臨，任何消費都有風險，而後會猶豫、離開品牌。
但吳政學也急於解決85度C的不足。今年他將代理日本居酒屋，希望透過代理日系品牌，補足管理能力的不足。在這盤咖啡烘焙市場的棋局裡，85度C與星巴克所佈下的黑白棋，已經無限擴大，市場上明顯出現兩大巨人的身影。
今年，隨著兩個品牌擴店速度加快，兩大巨人將正面較勁。最後，要看的是，誰有更強的品牌續航力。
土洋麵包大戰 搶三○○億市場
作者：謝明玲 出處：天下雜誌 438期 2009/12
【台商故事】
從連鎖店到超商，從本土品牌到外商進駐，各式麵包出爐，在台灣市場上飄香，引爆新一波土洋麵包大戰。市場洗牌後，誰是贏家？
專輯精采重點：
烘焙市場近來火熱的，是三百億的麵包市場。
本土或外來品牌，積極搶攻。
首先，市場出現了一波台式連鎖麵包店的浪潮。
在台灣以平價咖啡、蛋糕攻城掠地的85度Ｃ，是第一個大規模打出現場烘焙的連鎖店。在台灣，85度Ｃ三百二十三家分店中，過去兩年內開了六十五家麵包坊，二○一○年的目標，還要開到一百家以上。
連鎖麵包店為什麼紅？岩島成營運協理魏碩祺觀察，連鎖店有量的規模，在品牌辨識、原料價格談判，或取得國外資源與交流上，都有優勢。
經典老店也動作頻頻。二十九歲的一之軒擴點之餘，也重新設計包裝與店面、檢討管理與人員訓練，積極迎戰活絡的麵包市場，今年擴增了兩家店，八月底才開幕的南西店，日日人潮洶湧。四十四年的順成在不景氣中也逆勢擴點，兩年多來，由單店擴展為二十家，還成立網路品牌「順觀泰」，讓半夜突然想吃麵包、或在海外想念順成烘焙香氣的人，虛擬下單。
既有品牌翻身、擴張；新品牌更不斷加入，尋找機會。
包括Paul、Johan、梅森凱瑟、岩島成等外來品牌，在這幾年前後搶進，設立灘頭堡。
就連便利超商也加入戰局。統一超、萊爾富除了原有的袋裝麵包，開始在部份分店經營現烤麵包；全家便利商店更將麵包列為今年的戰略商品，推出「超麵包」系列，挑戰市場對便利商店麵包「可接受，但沒有期待」的評價。
競爭者似乎看準麵包市場的成長。85度Ｃ、克莉絲汀將回台上市，募得更多資金；全家成立專案小組，投資上億的設備，並增加五倍的行銷預算，甚至調整組織，要在今年提升五倍的銷售。
風暴過後，市場洗牌
過去兩年，麵包市場大洗牌。市場經營愈來愈艱難，機會也在危機中出現。
魏碩祺觀察，經營麵包的進入門檻不高，過去麵包師傅拜師學藝，學成就帶著太太、學徒，開輛小發財車賣麵包，「很多人進入市場，競爭非常激烈。」
但前年原物料大漲，帶來強大的淘汰。魏碩祺舉例，以佔單一原料成本佔比最大的麵粉來說，去年由一包兩百九十元漲到七百三十元；奶油和起司，漲幅也在七○％。
去年的三聚氰胺事件，加上年初金融海嘯，「這兩年，台灣關掉八百家以上的麵包店，」順成蛋糕總經理吳官德說。
劇變的環境沒有阻擋想在這市場分一杯羹的挑戰者。
因為台灣烘焙市場愈來愈成熟，懂得吃麵包的人也愈來愈多。
美食玩家葉怡蘭觀察，美食顯學年代，消費者學習追逐食物背後的故事與精華，這樣的風氣也帶動麵包文化。
過去幾年，她觀察到，消費者或昂首期待BelleVita米其林三星餐廳Jo?l Robuchon內的麵包櫃；麵包愛好者更追逐各地的麵包達人與秒殺麵包店，如台中的堂本，和桃園的野上麵包；社會上更開始風行自己手製麵包。
「麵包風潮正在開端，」葉怡蘭認為，可以當主食、可以當配角、也可以當甜點的麵包，會形成更深、更廣的風潮。
另外，麵包本身吸引力足，和蛋糕相較，更是每日必需品，能為業者帶來飽足的營業額。
「麵包是一種吸引客人上門最好的方式，」吳官德說，麵包是必需品，人潮走過店面，很容易「聞香下馬」。
麵包還有帶動其他商品消費的潛質。全家便利商店商品本部協理黃國龍點出，對便利商店來說，麵包雖然不是利潤最好的產品，但卻二十四小時都可賣，且麵包能帶來「關連性消費」，客人常會跟著買其他商品如飲料，帶動的客單價高，值得經營。
競爭提高層次
土洋麵包大戰 搶三○○億市場
市場重新洗牌，也拉高了麵包市場的競爭層次。
賣場和超商的麵包不再只訴求便利或便宜；本土品牌如米哥、順成在做經營型態、產品研發的改變；連日系品牌都推出更高定位的副品牌，如山崎麵包的Flavor Field、岩島成的Peck等。
麵包師傅也不再是只有初中畢業、師徒制的黑手：85度Ｃ以五星級飯店主廚投入麵包烘焙，Paul主廚Allson則留學法國藍帶學院；順成、一之軒等，定期邀請國外講師到公司上課，或者派人參加研習；黃國龍表示，全家便利商店更和日本百年麵包店「神戶屋」技術合作，每個月日本師傅都來台指導。
但未來競爭決戰點，將是管理與行銷。例如，如何控制損耗、怎樣管理多品類麵包的各種製程等，都是繁複學問。
以85度Ｃ為例，他們將麵包師傅口述的麵包做法，寫成標準作業流程；他們也導入ＰＯＳ系統，以方便掌握客單價、人均產值等；今年起，他們還啟動ＥＲＰ，以一個門市當作一個獨立管控點。
此外，台灣麵包目前沒有絕對獨大的業者，成功的行銷很重要。
岩島成除了原有的試吃與解說，讓消費者知道日本麵包的品質，如發酵就經常要發兩次，麵糰有三十幾種外，還決定更積極對外參加同業公會的比賽、和遊戲業者異業結盟等。
一之軒則重新設計時尚的品牌識別與店面，以及推出伴手禮的複合經營型態，和麵包彼此帶動銷售。
這將是火熱的麵包戰場，但已滿足了消費者的味蕾，也豐富了台灣的烘焙文化。
2010年2月25日 星期四
台灣人平均3個月網購1.6萬元 大中華區最低
台灣人平均3個月網購1.6萬元 大中華區最低
【聯合報╱記者孫中英／台北報導】 2010.02.25 03:08 am
聯合報／提供
網路購物逐漸風行，上網購物你會花多少錢？根據萬事達卡調查，台灣網購族每3個月累計上網花費511 美元（約新台幣1萬6,408元），比大陸及香港網路族都低。
萬事達卡國際組織公布亞太區，包括兩岸三地的網路購物行為調查報告，針對網購消費總額，香港網購族最高，過去3個月香港網購族共花了641美元（約新台幣2萬583元）；其次為大陸網購族，金額553美元（約新台幣 1萬7,757元）；台灣網購族排第3，3個月花了 511美元（新台幣1萬6408元）。
至於網路購物，大家買些什麼？萬事達卡表示，台灣人是大中華最理性的網購族，最愛在網路上買「書籍和藝術品」，大陸人則愛買食品和雜貨，香港人則愛上網買服飾和配件；另外，台灣受訪者在進行網路購物前，會先做好研究和調查，約86%的受訪者都是有計畫性的購買，是大中華區內最理性的網路購物族群。
至於會影響兩岸三地受訪者衝動購物的原因，萬事達卡表示，根據調查結果，主要是網路購物會比一般通路有「更低的價格和折扣」，而台灣受訪者使用網路購物的平均年資為3.4年，居泛亞非暨中東區的第2位，僅次於南韓的3.6年。
調查還指出，超過6成的大中華區受訪者對網路購物滿意，兩岸滿意度同樣都是64%。有76%的台灣受訪者表示，在未來半年會繼續從事網路購物；大陸受訪者更有89%左右。
【2010/02/24 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者孫中英／台北報導】 2010.02.25 03:08 am
聯合報／提供
網路購物逐漸風行，上網購物你會花多少錢？根據萬事達卡調查，台灣網購族每3個月累計上網花費511 美元（約新台幣1萬6,408元），比大陸及香港網路族都低。
萬事達卡國際組織公布亞太區，包括兩岸三地的網路購物行為調查報告，針對網購消費總額，香港網購族最高，過去3個月香港網購族共花了641美元（約新台幣2萬583元）；其次為大陸網購族，金額553美元（約新台幣 1萬7,757元）；台灣網購族排第3，3個月花了 511美元（新台幣1萬6408元）。
至於網路購物，大家買些什麼？萬事達卡表示，台灣人是大中華最理性的網購族，最愛在網路上買「書籍和藝術品」，大陸人則愛買食品和雜貨，香港人則愛上網買服飾和配件；另外，台灣受訪者在進行網路購物前，會先做好研究和調查，約86%的受訪者都是有計畫性的購買，是大中華區內最理性的網路購物族群。
至於會影響兩岸三地受訪者衝動購物的原因，萬事達卡表示，根據調查結果，主要是網路購物會比一般通路有「更低的價格和折扣」，而台灣受訪者使用網路購物的平均年資為3.4年，居泛亞非暨中東區的第2位，僅次於南韓的3.6年。
調查還指出，超過6成的大中華區受訪者對網路購物滿意，兩岸滿意度同樣都是64%。有76%的台灣受訪者表示，在未來半年會繼續從事網路購物；大陸受訪者更有89%左右。
【2010/02/24 聯合報】@ http://udn.com/
2010年2月22日 星期一
金百利克拉克執行長佛克 逆勢調漲價格
金百利克拉克執行長佛克 逆勢調漲價格
【經濟日報╱編譯 于倩若】 2010.02.22 03:01 am
全美最大的紙尿片製造商金百利克拉克公司（Kimberly-Clark）執行長佛克（Thomas Falk），在這波大蕭條以來最嚴重的經濟衰退期間，做了大多數執行長不可能做的事：大幅提高創新與行銷支出，並調高產品售價。
這些策略對一家消費者產品公司而言風險很高，但金百利克拉克去年的業績證明佛克的策略奏效，該公司去年第三季獲利比一年前躍增41%，第四季也增加17%，去年全年營業獲利則成長11%。
佛克2002年接下金百利克拉克執行長一職，他在這家公司服務的26年來擔任過許多職務，包括稽核員、紙尿布工廠廠長、嬰幼兒照護產品生產線負責人等，但從未遇過這麼嚴重的經濟衰退。
51歲的佛克說：「當代企業領袖不曾經歷過如此嚴重的不景氣，我們都知道如何在市況逐年好轉時趁勝追擊，但很少人知道當經濟急劇惡化時該怎麼做。」
如同許多競爭對手，佛克也刪減成本並精簡人事（他裁員1,600人，占總人力的3%），但不同於對手的是，他在景氣蕭條期間逆勢推出Scott Naturals綠色環保家用紙產品和好奇Pure & Natural紙尿褲等高價產品。
生產好奇（Huggies）紙尿褲和舒潔（Kleenex）衛生紙的金百利克拉克去年前九個月增加9,500萬美元的行銷支出，企圖透過行銷告訴消費者該公司產品的品質和價值都高人一等。
佛克不久前曾前往菲律賓坐鎮指揮好奇紙尿布的宣傳活動，金百利克拉克在當地大打廣告宣傳好奇紙尿布超耐用，每片可用10個小時，目的是讓優質的品牌形象深植在消費者心中，以吸引習慣購買雜牌低階紙尿褲的媽媽們改用好奇。
佛克發現，消費者在不景氣期間對價格特別斤斤計較，也更精打細算，舉例來說，消費者月初剛領到薪水時會覺得自己有足夠的錢購買較划算的產品，因此可能到超級購物中心或大型折扣商店選購大包裝產品，但到了月底且薪水快花光時，則會改買較便宜的小包裝，換句話說，消費者還是會購買日用品，只是買的數量變少。
佛克從中學到，金百利克拉克必須在月初備妥大包裝產品，並確保零售商在月底時備有充足的小包裝產品。
佛克剛進金百利克拉克時擔任稽核員，當時的他精通財務但對管理一竅不通，後來他為了培養自己成為管理人才而進入紙尿褲工廠工作，自此展開他的管理生涯。在與工程師和操作員共事的期間，他體認到管理者的責任是設定目標、確保團隊中有合適的人才，並確認每個成員都清楚自己的目標何在。管理者也必須設法排除會阻礙團隊成功的阻礙，並讓下屬對自己的成果負責。
展望今年，佛克說，金百利克拉克已準備好迎接漫長且緩慢的復甦，今年可能出現一些業績好轉的跡象，但這純粹是去年情況太差、比較基期較低的緣故。
佛克預期金百利克拉克今年的成長情況會相當平緩。
（取材自美聯社）
【2010/02/22 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯 于倩若】 2010.02.22 03:01 am
全美最大的紙尿片製造商金百利克拉克公司（Kimberly-Clark）執行長佛克（Thomas Falk），在這波大蕭條以來最嚴重的經濟衰退期間，做了大多數執行長不可能做的事：大幅提高創新與行銷支出，並調高產品售價。
這些策略對一家消費者產品公司而言風險很高，但金百利克拉克去年的業績證明佛克的策略奏效，該公司去年第三季獲利比一年前躍增41%，第四季也增加17%，去年全年營業獲利則成長11%。
佛克2002年接下金百利克拉克執行長一職，他在這家公司服務的26年來擔任過許多職務，包括稽核員、紙尿布工廠廠長、嬰幼兒照護產品生產線負責人等，但從未遇過這麼嚴重的經濟衰退。
51歲的佛克說：「當代企業領袖不曾經歷過如此嚴重的不景氣，我們都知道如何在市況逐年好轉時趁勝追擊，但很少人知道當經濟急劇惡化時該怎麼做。」
如同許多競爭對手，佛克也刪減成本並精簡人事（他裁員1,600人，占總人力的3%），但不同於對手的是，他在景氣蕭條期間逆勢推出Scott Naturals綠色環保家用紙產品和好奇Pure & Natural紙尿褲等高價產品。
生產好奇（Huggies）紙尿褲和舒潔（Kleenex）衛生紙的金百利克拉克去年前九個月增加9,500萬美元的行銷支出，企圖透過行銷告訴消費者該公司產品的品質和價值都高人一等。
佛克不久前曾前往菲律賓坐鎮指揮好奇紙尿布的宣傳活動，金百利克拉克在當地大打廣告宣傳好奇紙尿布超耐用，每片可用10個小時，目的是讓優質的品牌形象深植在消費者心中，以吸引習慣購買雜牌低階紙尿褲的媽媽們改用好奇。
佛克發現，消費者在不景氣期間對價格特別斤斤計較，也更精打細算，舉例來說，消費者月初剛領到薪水時會覺得自己有足夠的錢購買較划算的產品，因此可能到超級購物中心或大型折扣商店選購大包裝產品，但到了月底且薪水快花光時，則會改買較便宜的小包裝，換句話說，消費者還是會購買日用品，只是買的數量變少。
佛克從中學到，金百利克拉克必須在月初備妥大包裝產品，並確保零售商在月底時備有充足的小包裝產品。
佛克剛進金百利克拉克時擔任稽核員，當時的他精通財務但對管理一竅不通，後來他為了培養自己成為管理人才而進入紙尿褲工廠工作，自此展開他的管理生涯。在與工程師和操作員共事的期間，他體認到管理者的責任是設定目標、確保團隊中有合適的人才，並確認每個成員都清楚自己的目標何在。管理者也必須設法排除會阻礙團隊成功的阻礙，並讓下屬對自己的成果負責。
展望今年，佛克說，金百利克拉克已準備好迎接漫長且緩慢的復甦，今年可能出現一些業績好轉的跡象，但這純粹是去年情況太差、比較基期較低的緣故。
佛克預期金百利克拉克今年的成長情況會相當平緩。
（取材自美聯社）
【2010/02/22 經濟日報】@ http://udn.com/
欠稅認知不同 HANG TEN四服飾揚言撤資
欠稅認知不同 HANG TEN四服飾揚言撤資
【聯合報╱記者林政忠／台北報導】 2010.02.22 05:33 am
HANG TEN等四家知名平價服飾店，被國稅局以「逃漏稅」名義重罰新台幣五億多元。HANG TEN大老闆打算跨海「告御狀」，希望馬英九總統、行政院長吳敦義主持公道，否則不排除從台灣撤資，埋下國際爭端的導火線。
HANG TEN、GIORDANO、bossini、BaLeNo所屬的港商漢登、捷時、捷領、銀鯨公司，在台廣設門市，疑因對「稅務認知」不同，遭國稅局認定逃漏營業稅，四公司須補稅及罰鍰共五億二千九百多萬元；四公司雖向行政法院打官司救濟，但都敗訴。四家業者聯合遞出陳情函，求助馬總統、吳敦義、立法院長王金平、司法院長賴英照、監察院長王建煊、司法院大法官、財政部長李述德及朝野立委等。
據指出，吳敦義任立委時，業者就曾陳情，吳敦義轉任閣揆前，將陳情案轉給國民黨立委賴士葆接手。
賴士葆批評，台灣行政命令多如牛毛，許多公務員更拿著行政命令「雞毛當令箭」，業者莫衷一是，引發龐大「企業民怨」；他建議業者提出再議，走類似「非常上訴」管道，財政部應召開委員會重新審議，不宜輕率駁回。
據了解，被重罰約三億元的HANG TEN香港主席近期將親自來台，拜會賴士葆和行政院、財政部官員。賴士葆透露，如果沒有合理處理，「HANG TEN考慮撤資」，這將嚴重傷害台灣的國際形象。
HANG TEN等四家業者聯名給馬總統的陳情函指出，「我們明明誠實納稅，稅款從沒絲毫偷漏，國稅局卻恣意曲解事實、補稅濫罰，重創政府法治形象，更逼使業者倒閉歇業」。
陳情函表示，奉公守法、誠實納稅是重視品牌形象、倫理的一環，且歷年所納的營業稅額均為營業加值的百分之五，符合加值型營業稅法令與精神，但國稅局稅款連同鉅額罰鍰竟然高達百分之卅三至四十七，「這樣違法、違憲的補稅苛罰，有什麼業者可承受？這不是變相逼使業者裁員歇業，最後自行倒閉嗎？」
※延伸閱讀》
【聯合報╱記者林政忠／台北報導】 2010.02.22 05:33 am
HANG TEN等四家知名平價服飾店，被國稅局以「逃漏稅」名義重罰新台幣五億多元。HANG TEN大老闆打算跨海「告御狀」，希望馬英九總統、行政院長吳敦義主持公道，否則不排除從台灣撤資，埋下國際爭端的導火線。
HANG TEN、GIORDANO、bossini、BaLeNo所屬的港商漢登、捷時、捷領、銀鯨公司，在台廣設門市，疑因對「稅務認知」不同，遭國稅局認定逃漏營業稅，四公司須補稅及罰鍰共五億二千九百多萬元；四公司雖向行政法院打官司救濟，但都敗訴。四家業者聯合遞出陳情函，求助馬總統、吳敦義、立法院長王金平、司法院長賴英照、監察院長王建煊、司法院大法官、財政部長李述德及朝野立委等。
據指出，吳敦義任立委時，業者就曾陳情，吳敦義轉任閣揆前，將陳情案轉給國民黨立委賴士葆接手。
賴士葆批評，台灣行政命令多如牛毛，許多公務員更拿著行政命令「雞毛當令箭」，業者莫衷一是，引發龐大「企業民怨」；他建議業者提出再議，走類似「非常上訴」管道，財政部應召開委員會重新審議，不宜輕率駁回。
據了解，被重罰約三億元的HANG TEN香港主席近期將親自來台，拜會賴士葆和行政院、財政部官員。賴士葆透露，如果沒有合理處理，「HANG TEN考慮撤資」，這將嚴重傷害台灣的國際形象。
HANG TEN等四家業者聯名給馬總統的陳情函指出，「我們明明誠實納稅，稅款從沒絲毫偷漏，國稅局卻恣意曲解事實、補稅濫罰，重創政府法治形象，更逼使業者倒閉歇業」。
陳情函表示，奉公守法、誠實納稅是重視品牌形象、倫理的一環，且歷年所納的營業稅額均為營業加值的百分之五，符合加值型營業稅法令與精神，但國稅局稅款連同鉅額罰鍰竟然高達百分之卅三至四十七，「這樣違法、違憲的補稅苛罰，有什麼業者可承受？這不是變相逼使業者裁員歇業，最後自行倒閉嗎？」
※延伸閱讀》
星巴克執行長舒茲 融入在地文化
星巴克執行長舒茲 融入在地文化
【經濟日報╱編譯 余曉惠】 2010.02.22 03:01 am
一手打造星巴克（Starbucks）成全美最大連鎖咖啡業者的執行長舒茲（Howard Schultz），在面對這波全球經濟衰退時，毅然決然縮減公司規模，而且重新思考營運定位，為分店改頭換面，希望星巴克咖啡店融入成為社區的一份子。
舒茲上月首度選擇在美國以外的倫敦，公布星巴克上季獲利告捷的好消息。該公司會計年度第一季的同店銷售上揚4%，獲利也增加三倍為2.415億美元，讓曾退居二線、2008年眼見美國同店銷售下滑10%後又回鍋任執行長的舒茲揚眉吐氣。
這一切似乎要歸功於在面臨金融風暴時，舒茲下定決心讓星巴克改頭換面。他堅定地向董事會說：「我們得做些改變。」然而是什麼原因，讓在20年內帶領星巴克在全球擴張至1.6萬個據點的舒茲，直言要大舉革新？
檢討過去 過度商品化
在這波金融海嘯中，星巴克已成了衡量消費者信心的先行指標：業績大幅衰退。舒茲認為，星巴克拓展太快，犯下了種種錯誤：星巴克過度「商品化」、失去享用咖啡的「浪漫感」（舒茲在1983年旅行義大利後，深受義大利人享受咖啡的文化感動而創立星巴克），在營運規模變大後也未能保持較謹慎的態度。
2008年1月舒茲重掌兵符後，首要任務就是大舉關閉1,000家分店，省下6億美元的成本支出，並關店一天，重新訓練這批前線士兵。
此外，舒茲也裁撤龐雜的音樂等業務，引進更健康的食品。但舒茲並不違背原則，既不變賣財產，也不刪減美國員工的健保支出。而且難得的是，星巴克首度打起廣告。
倫敦店面 散發懷舊風
另一項舒茲的重大決策是，為星巴克注入新文化，尤其著重在融入地方。在倫敦西區街頭，脫胎換骨的星巴克映入眼簾--金黃色木頭、沒有壓迫感的櫥櫃，還有中世紀的二手家具--儘管這仍有人為鑿作的痕跡，但星巴克確實和以前不一樣了。這是星巴克最新的嘗試，要讓每個分店融入當地氛圍，一掃過去隨處可見的同質性招牌。
舒茲說，在歷經20年發展後，現在是星巴克重新思考定位的時刻，這個變化意味著星巴克瞭解到，與客戶的關係應以社區為出發點，創造獨一無二的環境。
該計畫預定年底前為英國的100家分店改頭換面。
這招果然奏效，讓英國去年12月同店銷售邁向連續第六個月成長。舒茲說，雖然英國部份的營運尚未獲利，但表現「令人滿意」。
出身貧困 曾賣血維生
舒茲的成功並非憑空而得。這位一笑就露出兩顆門牙的前四分衛球員，出身於貧困的家庭，自尊心甚高的父親工作一個換過一個，最糟的一份工作是撿拾用過的尿布。但舒茲努力向學，利用美式足球獎學金進入大學，不慎負傷後還一度靠賣血維生才能完成學業。舒茲身上散發出勤勉與自持的氣質，他每晚站在鏡子前，想著自己有一天會成功。
舒茲在與一群經歷嗑藥、家暴和牢獄之災的青少年懇談時，侃侃而談這段說過無數次的人生故事。他坦言，自己當年也曾一樣無助，「我問：『為什麼我無法和別人擁有一樣的權利。』但一個人可以選擇自怨自艾，也能振作起來，對自己負責。」這些孩子都在星巴克資助的Prince's信託機構工作。
56歲的舒茲向這群孩子證明，即使出身、運氣不如人，他仍能把星巴克從只在西雅圖擁有三處據點的小店，擴展至今日的傲人規模；面臨困境時，也能從小處著眼，毅然決然調整成長的方向。
面臨困境 從小處著眼
然而舒茲回鍋星巴克的決定也招致批評，質疑星巴克是否有「舒茲崇拜」情結，致使將來無人能掌星巴克大旗。
對此舒茲表示：「下任執行長將從公司內部遴選，因為我們很難教導外人星巴克的精神、價值和文化。我不是唯一可以帶領星巴克的人。」
（取材自英國衛報）
【2010/02/22 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯 余曉惠】 2010.02.22 03:01 am
一手打造星巴克（Starbucks）成全美最大連鎖咖啡業者的執行長舒茲（Howard Schultz），在面對這波全球經濟衰退時，毅然決然縮減公司規模，而且重新思考營運定位，為分店改頭換面，希望星巴克咖啡店融入成為社區的一份子。
舒茲上月首度選擇在美國以外的倫敦，公布星巴克上季獲利告捷的好消息。該公司會計年度第一季的同店銷售上揚4%，獲利也增加三倍為2.415億美元，讓曾退居二線、2008年眼見美國同店銷售下滑10%後又回鍋任執行長的舒茲揚眉吐氣。
這一切似乎要歸功於在面臨金融風暴時，舒茲下定決心讓星巴克改頭換面。他堅定地向董事會說：「我們得做些改變。」然而是什麼原因，讓在20年內帶領星巴克在全球擴張至1.6萬個據點的舒茲，直言要大舉革新？
檢討過去 過度商品化
在這波金融海嘯中，星巴克已成了衡量消費者信心的先行指標：業績大幅衰退。舒茲認為，星巴克拓展太快，犯下了種種錯誤：星巴克過度「商品化」、失去享用咖啡的「浪漫感」（舒茲在1983年旅行義大利後，深受義大利人享受咖啡的文化感動而創立星巴克），在營運規模變大後也未能保持較謹慎的態度。
2008年1月舒茲重掌兵符後，首要任務就是大舉關閉1,000家分店，省下6億美元的成本支出，並關店一天，重新訓練這批前線士兵。
此外，舒茲也裁撤龐雜的音樂等業務，引進更健康的食品。但舒茲並不違背原則，既不變賣財產，也不刪減美國員工的健保支出。而且難得的是，星巴克首度打起廣告。
倫敦店面 散發懷舊風
另一項舒茲的重大決策是，為星巴克注入新文化，尤其著重在融入地方。在倫敦西區街頭，脫胎換骨的星巴克映入眼簾--金黃色木頭、沒有壓迫感的櫥櫃，還有中世紀的二手家具--儘管這仍有人為鑿作的痕跡，但星巴克確實和以前不一樣了。這是星巴克最新的嘗試，要讓每個分店融入當地氛圍，一掃過去隨處可見的同質性招牌。
舒茲說，在歷經20年發展後，現在是星巴克重新思考定位的時刻，這個變化意味著星巴克瞭解到，與客戶的關係應以社區為出發點，創造獨一無二的環境。
該計畫預定年底前為英國的100家分店改頭換面。
這招果然奏效，讓英國去年12月同店銷售邁向連續第六個月成長。舒茲說，雖然英國部份的營運尚未獲利，但表現「令人滿意」。
出身貧困 曾賣血維生
舒茲的成功並非憑空而得。這位一笑就露出兩顆門牙的前四分衛球員，出身於貧困的家庭，自尊心甚高的父親工作一個換過一個，最糟的一份工作是撿拾用過的尿布。但舒茲努力向學，利用美式足球獎學金進入大學，不慎負傷後還一度靠賣血維生才能完成學業。舒茲身上散發出勤勉與自持的氣質，他每晚站在鏡子前，想著自己有一天會成功。
舒茲在與一群經歷嗑藥、家暴和牢獄之災的青少年懇談時，侃侃而談這段說過無數次的人生故事。他坦言，自己當年也曾一樣無助，「我問：『為什麼我無法和別人擁有一樣的權利。』但一個人可以選擇自怨自艾，也能振作起來，對自己負責。」這些孩子都在星巴克資助的Prince's信託機構工作。
56歲的舒茲向這群孩子證明，即使出身、運氣不如人，他仍能把星巴克從只在西雅圖擁有三處據點的小店，擴展至今日的傲人規模；面臨困境時，也能從小處著眼，毅然決然調整成長的方向。
面臨困境 從小處著眼
然而舒茲回鍋星巴克的決定也招致批評，質疑星巴克是否有「舒茲崇拜」情結，致使將來無人能掌星巴克大旗。
對此舒茲表示：「下任執行長將從公司內部遴選，因為我們很難教導外人星巴克的精神、價值和文化。我不是唯一可以帶領星巴克的人。」
（取材自英國衛報）
【2010/02/22 經濟日報】@ http://udn.com/
2010年2月20日 星期六
精品市場回春 愛馬仕成長8.5%
精品市場回春 愛馬仕成長8.5%
【聯合報╱記者陶福媛／台北報導】 2010.02.12 02:51 am
愛馬仕去年絲巾的銷售表現頗亮麗。
圖╱HERMES提供
各家精品集團的財報紛紛出爐，在一片哀鴻遍野中，愛馬仕去年銷售業績成長8.5%，歸功於亞洲地區業績成長29%，以及第4季耶誕節旺季的銷售。
愛馬仕去年的銷售業績高達26億美元（約832億台幣），其中以第4季表現最好，在耶誕節前夕達到最高峰，其中美國市場就成長了20%，亞洲成長12%，拉抬了上半年的頹勢，證明了全球經濟景氣已逐漸回暖。
日本除外的亞洲市場銷售業績衝高，創下成長29%的成績，其中又以香港、澳門、大中國的表現最好，主要是愛馬仕去年在大中華區新增了6家新店。
以產品銷售來看，皮件成長了16%，推論是全球名媛爭相訂購的愛馬仕柏金包和凱莉包立下大功，據悉這兩款長年缺貨的包款，供貨效率已大幅改善，不過愛馬仕香水的銷售則下滑6%。
至於獲利數字是否也是成長，3月底才會出爐。愛馬仕預估，2009年獲利應該會比2008年略為上揚。
愛馬仕指出，2010年將會在全球新開12家店，其中全球第一家愛馬仕男裝專賣店，已在本周二於紐約麥迪遜大道開幕，阿湯嫂凱蒂（Katie Holmes）還頂著紐約大雪重裝與會。
【2010/02/12 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者陶福媛／台北報導】 2010.02.12 02:51 am
愛馬仕去年絲巾的銷售表現頗亮麗。
圖╱HERMES提供
各家精品集團的財報紛紛出爐，在一片哀鴻遍野中，愛馬仕去年銷售業績成長8.5%，歸功於亞洲地區業績成長29%，以及第4季耶誕節旺季的銷售。
愛馬仕去年的銷售業績高達26億美元（約832億台幣），其中以第4季表現最好，在耶誕節前夕達到最高峰，其中美國市場就成長了20%，亞洲成長12%，拉抬了上半年的頹勢，證明了全球經濟景氣已逐漸回暖。
日本除外的亞洲市場銷售業績衝高，創下成長29%的成績，其中又以香港、澳門、大中國的表現最好，主要是愛馬仕去年在大中華區新增了6家新店。
以產品銷售來看，皮件成長了16%，推論是全球名媛爭相訂購的愛馬仕柏金包和凱莉包立下大功，據悉這兩款長年缺貨的包款，供貨效率已大幅改善，不過愛馬仕香水的銷售則下滑6%。
至於獲利數字是否也是成長，3月底才會出爐。愛馬仕預估，2009年獲利應該會比2008年略為上揚。
愛馬仕指出，2010年將會在全球新開12家店，其中全球第一家愛馬仕男裝專賣店，已在本周二於紐約麥迪遜大道開幕，阿湯嫂凱蒂（Katie Holmes）還頂著紐約大雪重裝與會。
【2010/02/12 聯合報】@ http://udn.com/
日平價服飾 UNIQLO今秋登台
日平價服飾 UNIQLO今秋登台
【聯合報╱國際中心／綜合報導】 2010.02.19 11:43 pm
日本平價休閒服飾連鎖店「（UNIQLO）」將進軍台灣。該連瑣店17日在東京舉行新牛仔衣飾品牌UJ發表會。
（法新社)
日本迅銷公司（Fast Retailing Co.）18日宣布，旗下的平價休閒服飾連鎖店「優衣庫（UNIQLO）」預定今年秋天在台北開設第一家店舖。
迅銷下月將在台北設立「台灣優衣庫有限公司」，4億3千萬日圓（約台幣1億5千萬元）的資本將全額由迅銷出資，著手店舖的設立和營運，店舖形態和商品數量尚待決定，員工擬現地招募。
優衣庫在全球已設立超過800家分店，遍及中國大陸、香港、南韓、英國、法國和美國等地，僅在北京就有10家分店，今年春天在俄羅斯的購物中心也將設立。
迅銷公司去年8月為止的年度營業額達6850億日圓（約台幣2500億元），2020年度的營業額目標訂為5兆日圓（約台幣1.8兆元），因此加速對海外展開事業，進軍台灣市場是其中的一環，優衣庫還打算到印度開店，並且在美國市場擴張版圖。
董事長柳井正今年稍早曾表示「將儘快在紐約開設數家分店」，以東海岸為主全面進軍美國市場。優衣庫2006年在紐約開設了大型分店，此後則把發展重心放在飛速成長的中國等市場。公司計畫今後向美國的其他大城市發起攻勢。柳井還表示，計畫積極開展企業併購以提升海外銷售額，經營規模「越大越好」。
優衣庫是現在日本最夯的公司，據富比世雜誌公布的2009年日本富豪排行，60歲的柳井正靠優衣庫成為日本首富，資產達61億美元。
優衣庫去年在日本已有七百多個店舖，還不斷的增加，「價格便宜而品質好」是優衣庫抓住客戶的主因。特別是這兩年因經濟不景氣全球吹起節約風，廉價的優衣庫把服飾店超市化，特別受到歡迎。
傳落腳北市統領百貨
【記者陶福媛／台北報導】在台灣消費者的引頸期盼下，日本平價服飾UNIQLO終於要在秋天正式登台，據傳將落腳台北市東區的統領百貨「馬莎百貨」舊址，佔地至少500坪，展售全新的2010年春夏新裝。據悉繼UNIQLO之後，H&M將是下一個來台駐點的知名平價服飾。
以往平價服飾如GAP、ZARA等都曾來台試賣，惜因大陸製造的成衣進口關稅過高，加上台灣市場規模太小導致營運成本增加，使得平價服飾無法平價，訂價高得離譜、款式又少得可僯，來台試賣了一兩季後，便黯然離台。
雖曾有失敗的先例，近兩年來嘉裕紡織、統一、微風廣場、潤泰等仍積極爭取平價服飾ZARA、GAP、UNIQLO來台，去年業界還傳出統一取得UNIQLO代理權的謠言，可見平價服飾在台灣依被看好。
去年UNIQLO已在台各大專院校召募人才，包括台灣專賣店的營運中低階層幹部，據悉主管階級的月薪從六、七萬元起跳，目前這群幹部正在日本東京總部實習受訓，未來將會是台灣分店的營運核心。
【2010/02/19 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱國際中心／綜合報導】 2010.02.19 11:43 pm
日本平價休閒服飾連鎖店「（UNIQLO）」將進軍台灣。該連瑣店17日在東京舉行新牛仔衣飾品牌UJ發表會。
（法新社)
日本迅銷公司（Fast Retailing Co.）18日宣布，旗下的平價休閒服飾連鎖店「優衣庫（UNIQLO）」預定今年秋天在台北開設第一家店舖。
迅銷下月將在台北設立「台灣優衣庫有限公司」，4億3千萬日圓（約台幣1億5千萬元）的資本將全額由迅銷出資，著手店舖的設立和營運，店舖形態和商品數量尚待決定，員工擬現地招募。
優衣庫在全球已設立超過800家分店，遍及中國大陸、香港、南韓、英國、法國和美國等地，僅在北京就有10家分店，今年春天在俄羅斯的購物中心也將設立。
迅銷公司去年8月為止的年度營業額達6850億日圓（約台幣2500億元），2020年度的營業額目標訂為5兆日圓（約台幣1.8兆元），因此加速對海外展開事業，進軍台灣市場是其中的一環，優衣庫還打算到印度開店，並且在美國市場擴張版圖。
董事長柳井正今年稍早曾表示「將儘快在紐約開設數家分店」，以東海岸為主全面進軍美國市場。優衣庫2006年在紐約開設了大型分店，此後則把發展重心放在飛速成長的中國等市場。公司計畫今後向美國的其他大城市發起攻勢。柳井還表示，計畫積極開展企業併購以提升海外銷售額，經營規模「越大越好」。
優衣庫是現在日本最夯的公司，據富比世雜誌公布的2009年日本富豪排行，60歲的柳井正靠優衣庫成為日本首富，資產達61億美元。
優衣庫去年在日本已有七百多個店舖，還不斷的增加，「價格便宜而品質好」是優衣庫抓住客戶的主因。特別是這兩年因經濟不景氣全球吹起節約風，廉價的優衣庫把服飾店超市化，特別受到歡迎。
傳落腳北市統領百貨
【記者陶福媛／台北報導】在台灣消費者的引頸期盼下，日本平價服飾UNIQLO終於要在秋天正式登台，據傳將落腳台北市東區的統領百貨「馬莎百貨」舊址，佔地至少500坪，展售全新的2010年春夏新裝。據悉繼UNIQLO之後，H&M將是下一個來台駐點的知名平價服飾。
以往平價服飾如GAP、ZARA等都曾來台試賣，惜因大陸製造的成衣進口關稅過高，加上台灣市場規模太小導致營運成本增加，使得平價服飾無法平價，訂價高得離譜、款式又少得可僯，來台試賣了一兩季後，便黯然離台。
雖曾有失敗的先例，近兩年來嘉裕紡織、統一、微風廣場、潤泰等仍積極爭取平價服飾ZARA、GAP、UNIQLO來台，去年業界還傳出統一取得UNIQLO代理權的謠言，可見平價服飾在台灣依被看好。
去年UNIQLO已在台各大專院校召募人才，包括台灣專賣店的營運中低階層幹部，據悉主管階級的月薪從六、七萬元起跳，目前這群幹部正在日本東京總部實習受訓，未來將會是台灣分店的營運核心。
【2010/02/19 聯合報】@ http://udn.com/
特力營收 四年後看300億
特力營收 四年後看300億
【經濟日報╱記者李至和／台北報導】 2010.02.20 03:47 am
特力集團今年決定跨入廚房、衛浴市場，將推出由東隆五金製造的廚房三機，同時也將在3月成立HOMY裝修聯盟，布建全台居家維修與廚房衛浴銷售系統，目標是在2014年達成零售事業業績倍數成長達300億元規模。
年前，何湯雄參加東隆五金尾牙一時興起，透露今年要揮軍熱水器、瓦斯爐與抽油煙機三機市場，由東隆挑起製造生產重擔，並將以東隆為產品品牌，透過特力屋銷售，直接挑戰國內三機一哥櫻花。
但，他的計畫不僅於此，將在3月成立「HOMY裝修聯盟」，並舉行招商大會，廣邀專業水電維修、銷售衛浴、廚具等好手加入經銷體系，一方面建構全台的居家維修網絡，另一方面透過經銷體系販售代理的西班牙ROCA、德國ESPRIT、KLUDI等精品衛浴，直接與和成HCT、TOTO競爭。
何湯雄去年發下豪語，要在2014年達成零售事業業績倍數成長，何湯雄的雄心壯志在即使在員工眼中也覺得有點不可思議。
何湯雄攤開特力零售事業未來十年藍圖，他說，「特力屋、HOLA、僑蒂斯寢具等通路每年可成長的幅度有限，要讓營業額倍數成長的動能來自新事業，包括去年成立的全屋裝修通路特力爵家、今年規劃的HOMY裝修聯盟與品牌代理事業」。
何湯雄說，特力已有完整的零售通路，但缺乏設計裝修、售後維修系統，在產品部分在廚具、衛浴、三機的市占率偏低，從今年起會積極補足這些缺口，特力居家零售體系才算完整。
據了解，特力去年已從櫻花挖角不少專精三機製造、銷售的人員進入東隆，同時也已經鴨子滑水研究觀察國內衛浴大廠和成HCG與TOTO的策略佈局後，才決定成立HOMY裝修聯盟，以經銷體系加快切入衛浴、廚具產業。
何湯雄說，加入HOMY裝修聯盟的業者不僅有特力零售通路的支援，最重要的是可販售由特力代理的廚房、衛浴、濾水器等商品，給經銷商的毛利不會輸給現有競爭品牌，目前已有約四、五十個經銷商有意願加入。
成立超過30年的特力集團，以貿易起家，跨入居家零售事業，在何湯雄與現任特力貿易董事長李麗秋夫妻同心經營下，2009年零售、貿易與五金製造合併營收已達320億元規模。
不僅如此，去年貿易受到金融風暴影響導致業績衰退，但零售事業卻持續向上成長，尤其中國零售通路每個月均已20%至30%的速度快速成長，也使得去年零售事業營收首次超越貿易。
何湯雄說，特力集團與其他零售通路最大不同是有貿易做後盾，現在又有東隆五金的製造撐腰，因此無論是自行製造、全球採購或是代理品牌，能夠操作的籌碼與資源都相當豐厚。
【2010/02/20 經濟日報】@ http://udn.com/
特力何湯雄 踩油門變踩煞車
【經濟日報╱記者／李至和】 2010.02.20 03:47 am
特力集團董事長何湯雄
本報系資料庫
特力集團董事長何湯雄過去總是站在第一線衝鋒陷陣，做事風格向來說風就是雨的，一點也慢不下來。但在去年請到前IBM總經理童至祥擔任集團執行長，將營運風格由過去的個人化轉變為公司化，何湯雄的作風也由以往的「推手」，變成「煞車手」。
從去年成立的全屋裝修品牌特力爵家就可一窺端倪。特力爵家去年10月推出，首間營運點位在內湖總部，目前接案情況不差，照以往何湯雄的個性，很快就會讓特力爵家佈局全台。
但這次可不同，即使特力爵家內部已有聲音想要向外擴點，但何湯雄拉起煞車，要求先增加足夠的室內設計師與優秀的工班，同時服務品質也還需要再磨練一段時間，還得再等等才能跨入台北市。
另一個例子則是南崁的大型居家購物中心，原本規劃投資16 億元興建四層樓半的賣場，但由於今年又規劃多個新事業加入，何湯雄認為這棟居家購物中心必須擴建到六個樓面，投資金額也要增加到20億元。
過去特力向來由何湯雄一句話就拍板定案，但這次何湯雄與李麗秋、童志祥召開多次溝通會議，並提出具體擴建計畫，經過長時間的審慎評估，最後董事會才同意增加4億元的預算。
【2010/02/20 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者李至和／台北報導】 2010.02.20 03:47 am
特力集團今年決定跨入廚房、衛浴市場，將推出由東隆五金製造的廚房三機，同時也將在3月成立HOMY裝修聯盟，布建全台居家維修與廚房衛浴銷售系統，目標是在2014年達成零售事業業績倍數成長達300億元規模。
年前，何湯雄參加東隆五金尾牙一時興起，透露今年要揮軍熱水器、瓦斯爐與抽油煙機三機市場，由東隆挑起製造生產重擔，並將以東隆為產品品牌，透過特力屋銷售，直接挑戰國內三機一哥櫻花。
但，他的計畫不僅於此，將在3月成立「HOMY裝修聯盟」，並舉行招商大會，廣邀專業水電維修、銷售衛浴、廚具等好手加入經銷體系，一方面建構全台的居家維修網絡，另一方面透過經銷體系販售代理的西班牙ROCA、德國ESPRIT、KLUDI等精品衛浴，直接與和成HCT、TOTO競爭。
何湯雄去年發下豪語，要在2014年達成零售事業業績倍數成長，何湯雄的雄心壯志在即使在員工眼中也覺得有點不可思議。
何湯雄攤開特力零售事業未來十年藍圖，他說，「特力屋、HOLA、僑蒂斯寢具等通路每年可成長的幅度有限，要讓營業額倍數成長的動能來自新事業，包括去年成立的全屋裝修通路特力爵家、今年規劃的HOMY裝修聯盟與品牌代理事業」。
何湯雄說，特力已有完整的零售通路，但缺乏設計裝修、售後維修系統，在產品部分在廚具、衛浴、三機的市占率偏低，從今年起會積極補足這些缺口，特力居家零售體系才算完整。
據了解，特力去年已從櫻花挖角不少專精三機製造、銷售的人員進入東隆，同時也已經鴨子滑水研究觀察國內衛浴大廠和成HCG與TOTO的策略佈局後，才決定成立HOMY裝修聯盟，以經銷體系加快切入衛浴、廚具產業。
何湯雄說，加入HOMY裝修聯盟的業者不僅有特力零售通路的支援，最重要的是可販售由特力代理的廚房、衛浴、濾水器等商品，給經銷商的毛利不會輸給現有競爭品牌，目前已有約四、五十個經銷商有意願加入。
成立超過30年的特力集團，以貿易起家，跨入居家零售事業，在何湯雄與現任特力貿易董事長李麗秋夫妻同心經營下，2009年零售、貿易與五金製造合併營收已達320億元規模。
不僅如此，去年貿易受到金融風暴影響導致業績衰退，但零售事業卻持續向上成長，尤其中國零售通路每個月均已20%至30%的速度快速成長，也使得去年零售事業營收首次超越貿易。
何湯雄說，特力集團與其他零售通路最大不同是有貿易做後盾，現在又有東隆五金的製造撐腰，因此無論是自行製造、全球採購或是代理品牌，能夠操作的籌碼與資源都相當豐厚。
【2010/02/20 經濟日報】@ http://udn.com/
特力何湯雄 踩油門變踩煞車
【經濟日報╱記者／李至和】 2010.02.20 03:47 am
特力集團董事長何湯雄
本報系資料庫
特力集團董事長何湯雄過去總是站在第一線衝鋒陷陣，做事風格向來說風就是雨的，一點也慢不下來。但在去年請到前IBM總經理童至祥擔任集團執行長，將營運風格由過去的個人化轉變為公司化，何湯雄的作風也由以往的「推手」，變成「煞車手」。
從去年成立的全屋裝修品牌特力爵家就可一窺端倪。特力爵家去年10月推出，首間營運點位在內湖總部，目前接案情況不差，照以往何湯雄的個性，很快就會讓特力爵家佈局全台。
但這次可不同，即使特力爵家內部已有聲音想要向外擴點，但何湯雄拉起煞車，要求先增加足夠的室內設計師與優秀的工班，同時服務品質也還需要再磨練一段時間，還得再等等才能跨入台北市。
另一個例子則是南崁的大型居家購物中心，原本規劃投資16 億元興建四層樓半的賣場，但由於今年又規劃多個新事業加入，何湯雄認為這棟居家購物中心必須擴建到六個樓面，投資金額也要增加到20億元。
過去特力向來由何湯雄一句話就拍板定案，但這次何湯雄與李麗秋、童志祥召開多次溝通會議，並提出具體擴建計畫，經過長時間的審慎評估，最後董事會才同意增加4億元的預算。
【2010/02/20 經濟日報】@ http://udn.com/
3C通路拚展店 搶600億大餅
3C通路拚展店 搶600億大餅
【經濟日報╱記者張義宮／台北報導】 2010.02.20 03:47 am
景氣回春，3C通路業競相展店，其中燦坤3C積極擴點，營收要重返300億元規模。
記者張義宮／攝影
景氣回春，3C業競相積極展店上看百家，大家並訂出營收高成長目標，其中燦坤3C要重返300億元、大同3C要成長三成、憶聲入主的台灣BEST（倍適得電器）也誓言轉虧為盈，搶攻3C通路一年逾600億元的市場大餅。
燦坤3C副總經理嚴文宏表示，景氣好轉，各行各業忙著拓展新的營運據點，燦坤3C去年營收衰退至270億元，今年要挑戰要回到前年的300億元大關榮景。燦坤今年積極展店，目標至少30家以上，元月已在台中、屏東新增三家，總店數已達312家。
大同董事長林蔚山已對100%擁有的大同3C下達戰令，今年營收要達130億元（含大同訊電）、要有三成的高成長。大同3C總經理張岳龍指出，展店策略會以都會區開始，並進入次級城鎮，今年將有近20家新增門市。大同3C營收與大同訊電合併計算，其中，大同訊電出貨家電產品給其他量販通路約占一成多，大同3C則占85%以上，今年營收要成長三成，主要是看好消費者買氣有增溫動向。
大同3C以銷售大同全系列產品為主，也銷售宏碁電腦等品牌，現有門市246家，今年新增永和及花蓮二家新店，搭配大同服務站轉為大同3C，以在地區優勢帶動營收成長。
台灣BEST最近則新開台中北屯店，已有11個營業據點，接下來將陸續在高雄、新竹及台北開三家店，以150坪以上的大型店為展店方向。憶聲董事長彭君平說，將引進日本最新家電、健康商品來台銷售，並與日本BEST形成策略夥伴，形成在台灣、日本的隻向採購優勢。台灣BEST去年營收18.62億元，今年展店增加到15家店以上，營收目標25億元，並達到轉虧為盈。
【2010/02/20 經濟日報】@ http://udn.com/
3C七雄拓點策略 「尺寸」不同
【經濟日報╱記者張義宮／台北報導】 2010.02.20 03:47 am
國內3C通路競爭激烈，燦坤3C、全國電子、順發3C 、大同3C、憶聲旗下台灣BEST、聲寶旗下上新聯晴與真光電店等形成「通路七雄」，今年展店策略「大不同」，但都要盡全力爭取商機。
3C通路業界推估，揮別去年低迷買氣，對今年營運展望樂觀，預估買氣可逐季攀升，整體3C通路營收會成長二位數以上，擺脫去年普遍衰退近二成的陰霾。
全國電子副總經理謝維雄表示，今年是以消費者有需要、好地段作為展店的依據，現有門市293家，今年持續展店將以60坪至80坪的中型店為主。燦坤3C去年展店以小型店為主，40坪多坪的門市如台北市延吉店、天母店，強化社區型的布局已經告一落段；今年看好景氣復甦力道，也不排除規劃300坪的大型旗艦店。
順發3C副總經理杜冠楨認為，今年經濟復甦，順發將增十家門市，以200坪的大型門市為主，在全省各地都會新增門市，重點商品以資訊為主。
聲寶持股達九成以上的上新聯晴總經理許經朝則指出，社區型經營是營運重心，並重視貼心服務，現有12家店，今年會以60坪至100坪的中型店舖為主軸，規劃展店至20家店。
【經濟日報╱記者張義宮／台北報導】 2010.02.20 03:47 am
景氣回春，3C通路業競相展店，其中燦坤3C積極擴點，營收要重返300億元規模。
記者張義宮／攝影
景氣回春，3C業競相積極展店上看百家，大家並訂出營收高成長目標，其中燦坤3C要重返300億元、大同3C要成長三成、憶聲入主的台灣BEST（倍適得電器）也誓言轉虧為盈，搶攻3C通路一年逾600億元的市場大餅。
燦坤3C副總經理嚴文宏表示，景氣好轉，各行各業忙著拓展新的營運據點，燦坤3C去年營收衰退至270億元，今年要挑戰要回到前年的300億元大關榮景。燦坤今年積極展店，目標至少30家以上，元月已在台中、屏東新增三家，總店數已達312家。
大同董事長林蔚山已對100%擁有的大同3C下達戰令，今年營收要達130億元（含大同訊電）、要有三成的高成長。大同3C總經理張岳龍指出，展店策略會以都會區開始，並進入次級城鎮，今年將有近20家新增門市。大同3C營收與大同訊電合併計算，其中，大同訊電出貨家電產品給其他量販通路約占一成多，大同3C則占85%以上，今年營收要成長三成，主要是看好消費者買氣有增溫動向。
大同3C以銷售大同全系列產品為主，也銷售宏碁電腦等品牌，現有門市246家，今年新增永和及花蓮二家新店，搭配大同服務站轉為大同3C，以在地區優勢帶動營收成長。
台灣BEST最近則新開台中北屯店，已有11個營業據點，接下來將陸續在高雄、新竹及台北開三家店，以150坪以上的大型店為展店方向。憶聲董事長彭君平說，將引進日本最新家電、健康商品來台銷售，並與日本BEST形成策略夥伴，形成在台灣、日本的隻向採購優勢。台灣BEST去年營收18.62億元，今年展店增加到15家店以上，營收目標25億元，並達到轉虧為盈。
【2010/02/20 經濟日報】@ http://udn.com/
3C七雄拓點策略 「尺寸」不同
【經濟日報╱記者張義宮／台北報導】 2010.02.20 03:47 am
國內3C通路競爭激烈，燦坤3C、全國電子、順發3C 、大同3C、憶聲旗下台灣BEST、聲寶旗下上新聯晴與真光電店等形成「通路七雄」，今年展店策略「大不同」，但都要盡全力爭取商機。
3C通路業界推估，揮別去年低迷買氣，對今年營運展望樂觀，預估買氣可逐季攀升，整體3C通路營收會成長二位數以上，擺脫去年普遍衰退近二成的陰霾。
全國電子副總經理謝維雄表示，今年是以消費者有需要、好地段作為展店的依據，現有門市293家，今年持續展店將以60坪至80坪的中型店為主。燦坤3C去年展店以小型店為主，40坪多坪的門市如台北市延吉店、天母店，強化社區型的布局已經告一落段；今年看好景氣復甦力道，也不排除規劃300坪的大型旗艦店。
順發3C副總經理杜冠楨認為，今年經濟復甦，順發將增十家門市，以200坪的大型門市為主，在全省各地都會新增門市，重點商品以資訊為主。
聲寶持股達九成以上的上新聯晴總經理許經朝則指出，社區型經營是營運重心，並重視貼心服務，現有12家店，今年會以60坪至100坪的中型店舖為主軸，規劃展店至20家店。
2010年2月19日 星期五
時時刻刻連到你 零碎時間消費時代
時時刻刻連到你 零碎時間消費時代
作者：馬岳琳、盧昭燕 出處：天下雜誌 441期 2010/02
美國去年底的耶誕購物旺季，最熱門的話題圍繞著電子商務巨人打轉。亞馬遜（Amazon）首度在聖誕節當天出現電子書賣量比紙本書還多；接著是蘋果（Apple）不甘示弱宣布iPhone App Store在聖誕節當天的應用軟體下載量比平常暴增十倍。
網路觀察家認為這個現象不能用單純的「拆禮物效應」來解讀，而是亞馬遜、蘋果已悄悄偷走了你的消費者。
焦點回到亞洲。日本酒類與飲料公司三得利（Suntory），去年網路營收達四百億日圓，比前年成長三二％，是日本企業網路營收排行榜成長率冠軍。百貨界天王新光三越，去年也從網路賺了三二七億日圓，已佔整體營收五％。
日本傳統實體企業強力競爭虛擬通路，是因為發現這個時時刻刻都有消費者流連的管道，已成為企業兵家必爭之地。
一月中旬舉辦的《天下經濟論壇》，上海復旦大學管理學院院長陸雄文一句，「這個世界不是我看不清楚，而是變化太快。」引起全場近五百位企業主會心大笑；新加坡星展銀行主席許文輝則指出，每間銀行的外觀和內在可能都差不多，但建立品牌的關鍵是在於如何快速贏得消費者好感，「就是顧客如何被對待的那一分鐘，在那一分鐘就要出線（a minute distinguish）。」
這是一個高效競爭、秒殺決勝的時代。
愈來愈多的現象顯示，在網路科技的運用、電子商務的成熟、行動裝置如智慧型手機的普及，再加上行動商務（Mobile Commerce）浪潮的推波助瀾下，養成了快速（Fast）、彈性（Flexible）、社群導向（Facebook）、對品牌不易忠誠（Fragile）的消費者新Ｆ４特性（見八十四頁圖）。
這群以四十歲以下為主力的消費者，在網路世界裡成長，講究快速擁有、立即享受，對時間的運用更彈性也更隨性，零碎時間與移動時間不再只是無意義的打發，可能是片刻的資訊獲取、娛樂放鬆，也可能是十分鐘的學習。
一天當兩天用
台日網購商品ＴＯＰ10 大家都在網路買什麼？
作者：張漢宜．盧昭燕 出處：天下雜誌 441期 2010/02
日本最大網路商城「樂天市場」，擁有四千萬名會員、兩萬五千家店，年營收達五千三百億日圓。從樂天市場去年年度熱賣商品排行榜，可看出日本人的網購喜好。
第一名是花 牧場的焦糖與乳製品。這是由綜藝節目「電視冠軍」主持人田中義剛在北海道所開設的牧場，由於店面大部份都在北海道，為了做全國的生意，田中義剛運用自己的知名度，親自拍廣告宣傳網購，演藝圈好友東國原英夫（搞笑藝人出身，現任宮崎縣知事）、北野武也來助陣，讓花 牧場聲名大噪，網路業績扶搖直上，成為年度暢銷冠軍。
另外，健康取向的產品顯然成為網購大宗。
追求健康、美麗
例如，第二、第五名是同一家公司「Scalp D」的產品，前者是洗髮精，後者是潤髮乳，主打男性市場。標榜對頭皮有健康療效，提早預防禿頭，洗、潤雙管齊下效果更佳，因而帶動兩種產品一起熱賣。
第四名「礦翠礦泉水」則鎖定愛美的女性。標榜鈣、鎂含量遠勝一般礦泉水，可促進新陳代謝、消耗熱量、排除體內廢物，避免轉化為脂肪囤積，起床後先喝一杯再吃早餐，可幫助肝、腎解毒。煞有其事的行銷方法，令女性趨之若鶩。
另一個有趣的現象是，福島縣生產的越光米大受歡迎，結果當地不同地區的店家分別拿下第九、第十名。
而在台灣部份，資策會統計顯示 ，○九年拍賣C2C市場年成長率超越B2C市場，達到一四二七億，其中網友常使用的網拍網站佔比三七％的拍賣網站Yahoo!奇摩拍賣是所有網友最常使用的拍賣網站，雅虎暢銷排行榜一向是台灣網路拍賣趨勢的風向球。
Yahoo!奇摩拍賣榜單顯示女性驚人的消費力，去年銷售件數十大暢銷商品有八名都是女性商品。
銷售量超過八萬件的一字領上衣，緊跟日韓流行趨勢的雪花造型褲、連帽拉鍊外套都是以簡單、有型又不失性感風格打動台灣女性消費者。
App Economy風潮 從Ｏ．九九美元出發的創意
作者：馬岳琳 出處：天下雜誌 441期 2010/02
自從iPhone問世後，移動的娛樂波瀾就從未停止過。捷運上、高鐵上，不乏穿著西裝的商務人士和年輕人，把玩手機剛下載的遊戲軟體。
看準這股行動遊戲瘋，已有一大群來自世界各地的軟體開發商，賺起○．九九美元起跳的創意財。
蘋果App Store多達十四萬種的應用程式當中，遊戲軟體就佔了四分之一強。最特別的是，iPhone將智慧型手機的平台，在統一開發規格後釋放出方便的開發工具，加上3G大環境的成熟，使得全球各地成千上萬的軟體程式開發商或個人，蜂擁而至，新的App Economy（應用程式經濟）風潮成形。
「因為是這樣的虛擬商品，才讓我一個人就可以做全世界的生意！」曾在App Store以一套抓牛遊戲軟體Catch Cows，登上美國遊戲類排行第六十三名的陳尚志（娃娃魚），拿出黑色iPhone展示他最新開發的「美女報時」實用軟體。
就像台灣許多散落在各地的App Store個人軟體開發商，隨著iPhone於○八年七月推出App Store，原本在高雄寫網咖程式的陳尚志，就把注意力開始放在這個世界的舞台，「因為iPhone與App Store改變了消費者購買軟體的習慣。」
只要憑著帳號與密碼，隨時都能以免費、○．九九美元、一．九九美元這樣便宜的價格，買到最新、最有趣甚至是最實用的應用軟體，任何人只要有創意、有寫程式的技術，都有可能寫出獲得全球消費者青睞的軟體，「彈指之間就買了你的商品，想想看全台灣科技相關產業的工程師那麼多，早就有一群人以兼差性質在App Store上默默測試自己的能耐，」陳尚志觀察。
每隔幾小時就更新排行榜
他的Catch Cows小遊戲以五天時間開發，擠入iPhone最大地區市場美國遊戲排行榜百大，一套賣○．九九美元，累積銷售量超過六千套，為他賺進二十萬元營收。免費的「台灣郵遞區號查詢」與「銀行代碼查詢」實用軟體，也登上台灣區App Store排行榜首。有了初步成功經驗，陳尚志辭掉原本的工作，決定專心經營App Store市場。
五年網購成長二○％ 行動消費 改寫日本市場
作者：張漢宜 出處：天下雜誌 441期 2010/02
運用科技工具，以零碎時間從事行動消費，在日本市場愈來愈成主流。幾個關鍵數字可明顯看出這個趨勢：
二○○八是實體通路與網路購物成長曲線「死亡交叉」的一年。
根據野村總合研究所與日本通信販售協會的調查，日本通販市場（包括透過手機、網路、電視、型錄四大通路購物）在二○○八年正式超越百貨公司與便利商店，規模超過八兆日圓（百貨公司七．三兆，便利商店七．九兆）。
在通販市場四大通路中，透過手機和網路購物的比例更明顯成長，已經超越電視與型錄購物（見表一）。野村的數字顯示，過去五年來，網路購物的平均成長率高達二○％。
日本網路商城蓬勃發展，第一名是日本亞馬遜，去年營收二五一○億日圓，比前年成長一四．一％，完全不受金融風暴的影響。
傳統業者也上網一搏
連許多以實體通路為主的企業，在非店鋪通路的營收也大幅成長。以《通販新聞》去年公布的「日本企業網路營收排行榜」來看，前十名大多是網路商城，但許多傳統企業也正緊追在後（見表二）。
例如，知名酒類與飲料公司三得利（Suntory），去年的網路營收達四百億日圓，居日本企業第十八名；而且比前年成長三二％，成長率居冠。在三得利一．五兆日圓的總營收中所佔比例雖不高，但成長力道驚人。
營收連續十多年下滑的百貨業，警覺到不能光靠實體店面做生意，積極在網路購物市場另闢蹊徑，即使店面打烊之後也能繼續賺錢。其中，三越是日本百貨公司中最會利用網路賺錢的一家，去年就從網路賺了三二七億日圓，佔整體營收五％。
低價鬥爭變成決戰服務
值得注意的是，網路購物的優勢，已不再是低價取勝，而是服務。
以大型連鎖3C與家電賣場「Big Camera」為例，去年靠網路帶來三一二億日圓的營收，比前年大幅成長二九％。
作者：馬岳琳、盧昭燕 出處：天下雜誌 441期 2010/02
美國去年底的耶誕購物旺季，最熱門的話題圍繞著電子商務巨人打轉。亞馬遜（Amazon）首度在聖誕節當天出現電子書賣量比紙本書還多；接著是蘋果（Apple）不甘示弱宣布iPhone App Store在聖誕節當天的應用軟體下載量比平常暴增十倍。
網路觀察家認為這個現象不能用單純的「拆禮物效應」來解讀，而是亞馬遜、蘋果已悄悄偷走了你的消費者。
焦點回到亞洲。日本酒類與飲料公司三得利（Suntory），去年網路營收達四百億日圓，比前年成長三二％，是日本企業網路營收排行榜成長率冠軍。百貨界天王新光三越，去年也從網路賺了三二七億日圓，已佔整體營收五％。
日本傳統實體企業強力競爭虛擬通路，是因為發現這個時時刻刻都有消費者流連的管道，已成為企業兵家必爭之地。
一月中旬舉辦的《天下經濟論壇》，上海復旦大學管理學院院長陸雄文一句，「這個世界不是我看不清楚，而是變化太快。」引起全場近五百位企業主會心大笑；新加坡星展銀行主席許文輝則指出，每間銀行的外觀和內在可能都差不多，但建立品牌的關鍵是在於如何快速贏得消費者好感，「就是顧客如何被對待的那一分鐘，在那一分鐘就要出線（a minute distinguish）。」
這是一個高效競爭、秒殺決勝的時代。
愈來愈多的現象顯示，在網路科技的運用、電子商務的成熟、行動裝置如智慧型手機的普及，再加上行動商務（Mobile Commerce）浪潮的推波助瀾下，養成了快速（Fast）、彈性（Flexible）、社群導向（Facebook）、對品牌不易忠誠（Fragile）的消費者新Ｆ４特性（見八十四頁圖）。
這群以四十歲以下為主力的消費者，在網路世界裡成長，講究快速擁有、立即享受，對時間的運用更彈性也更隨性，零碎時間與移動時間不再只是無意義的打發，可能是片刻的資訊獲取、娛樂放鬆，也可能是十分鐘的學習。
一天當兩天用
台日網購商品ＴＯＰ10 大家都在網路買什麼？
作者：張漢宜．盧昭燕 出處：天下雜誌 441期 2010/02
日本最大網路商城「樂天市場」，擁有四千萬名會員、兩萬五千家店，年營收達五千三百億日圓。從樂天市場去年年度熱賣商品排行榜，可看出日本人的網購喜好。
第一名是花 牧場的焦糖與乳製品。這是由綜藝節目「電視冠軍」主持人田中義剛在北海道所開設的牧場，由於店面大部份都在北海道，為了做全國的生意，田中義剛運用自己的知名度，親自拍廣告宣傳網購，演藝圈好友東國原英夫（搞笑藝人出身，現任宮崎縣知事）、北野武也來助陣，讓花 牧場聲名大噪，網路業績扶搖直上，成為年度暢銷冠軍。
另外，健康取向的產品顯然成為網購大宗。
追求健康、美麗
例如，第二、第五名是同一家公司「Scalp D」的產品，前者是洗髮精，後者是潤髮乳，主打男性市場。標榜對頭皮有健康療效，提早預防禿頭，洗、潤雙管齊下效果更佳，因而帶動兩種產品一起熱賣。
第四名「礦翠礦泉水」則鎖定愛美的女性。標榜鈣、鎂含量遠勝一般礦泉水，可促進新陳代謝、消耗熱量、排除體內廢物，避免轉化為脂肪囤積，起床後先喝一杯再吃早餐，可幫助肝、腎解毒。煞有其事的行銷方法，令女性趨之若鶩。
另一個有趣的現象是，福島縣生產的越光米大受歡迎，結果當地不同地區的店家分別拿下第九、第十名。
而在台灣部份，資策會統計顯示 ，○九年拍賣C2C市場年成長率超越B2C市場，達到一四二七億，其中網友常使用的網拍網站佔比三七％的拍賣網站Yahoo!奇摩拍賣是所有網友最常使用的拍賣網站，雅虎暢銷排行榜一向是台灣網路拍賣趨勢的風向球。
Yahoo!奇摩拍賣榜單顯示女性驚人的消費力，去年銷售件數十大暢銷商品有八名都是女性商品。
銷售量超過八萬件的一字領上衣，緊跟日韓流行趨勢的雪花造型褲、連帽拉鍊外套都是以簡單、有型又不失性感風格打動台灣女性消費者。
App Economy風潮 從Ｏ．九九美元出發的創意
作者：馬岳琳 出處：天下雜誌 441期 2010/02
自從iPhone問世後，移動的娛樂波瀾就從未停止過。捷運上、高鐵上，不乏穿著西裝的商務人士和年輕人，把玩手機剛下載的遊戲軟體。
看準這股行動遊戲瘋，已有一大群來自世界各地的軟體開發商，賺起○．九九美元起跳的創意財。
蘋果App Store多達十四萬種的應用程式當中，遊戲軟體就佔了四分之一強。最特別的是，iPhone將智慧型手機的平台，在統一開發規格後釋放出方便的開發工具，加上3G大環境的成熟，使得全球各地成千上萬的軟體程式開發商或個人，蜂擁而至，新的App Economy（應用程式經濟）風潮成形。
「因為是這樣的虛擬商品，才讓我一個人就可以做全世界的生意！」曾在App Store以一套抓牛遊戲軟體Catch Cows，登上美國遊戲類排行第六十三名的陳尚志（娃娃魚），拿出黑色iPhone展示他最新開發的「美女報時」實用軟體。
就像台灣許多散落在各地的App Store個人軟體開發商，隨著iPhone於○八年七月推出App Store，原本在高雄寫網咖程式的陳尚志，就把注意力開始放在這個世界的舞台，「因為iPhone與App Store改變了消費者購買軟體的習慣。」
只要憑著帳號與密碼，隨時都能以免費、○．九九美元、一．九九美元這樣便宜的價格，買到最新、最有趣甚至是最實用的應用軟體，任何人只要有創意、有寫程式的技術，都有可能寫出獲得全球消費者青睞的軟體，「彈指之間就買了你的商品，想想看全台灣科技相關產業的工程師那麼多，早就有一群人以兼差性質在App Store上默默測試自己的能耐，」陳尚志觀察。
每隔幾小時就更新排行榜
他的Catch Cows小遊戲以五天時間開發，擠入iPhone最大地區市場美國遊戲排行榜百大，一套賣○．九九美元，累積銷售量超過六千套，為他賺進二十萬元營收。免費的「台灣郵遞區號查詢」與「銀行代碼查詢」實用軟體，也登上台灣區App Store排行榜首。有了初步成功經驗，陳尚志辭掉原本的工作，決定專心經營App Store市場。
五年網購成長二○％ 行動消費 改寫日本市場
作者：張漢宜 出處：天下雜誌 441期 2010/02
運用科技工具，以零碎時間從事行動消費，在日本市場愈來愈成主流。幾個關鍵數字可明顯看出這個趨勢：
二○○八是實體通路與網路購物成長曲線「死亡交叉」的一年。
根據野村總合研究所與日本通信販售協會的調查，日本通販市場（包括透過手機、網路、電視、型錄四大通路購物）在二○○八年正式超越百貨公司與便利商店，規模超過八兆日圓（百貨公司七．三兆，便利商店七．九兆）。
在通販市場四大通路中，透過手機和網路購物的比例更明顯成長，已經超越電視與型錄購物（見表一）。野村的數字顯示，過去五年來，網路購物的平均成長率高達二○％。
日本網路商城蓬勃發展，第一名是日本亞馬遜，去年營收二五一○億日圓，比前年成長一四．一％，完全不受金融風暴的影響。
傳統業者也上網一搏
連許多以實體通路為主的企業，在非店鋪通路的營收也大幅成長。以《通販新聞》去年公布的「日本企業網路營收排行榜」來看，前十名大多是網路商城，但許多傳統企業也正緊追在後（見表二）。
例如，知名酒類與飲料公司三得利（Suntory），去年的網路營收達四百億日圓，居日本企業第十八名；而且比前年成長三二％，成長率居冠。在三得利一．五兆日圓的總營收中所佔比例雖不高，但成長力道驚人。
營收連續十多年下滑的百貨業，警覺到不能光靠實體店面做生意，積極在網路購物市場另闢蹊徑，即使店面打烊之後也能繼續賺錢。其中，三越是日本百貨公司中最會利用網路賺錢的一家，去年就從網路賺了三二七億日圓，佔整體營收五％。
低價鬥爭變成決戰服務
值得注意的是，網路購物的優勢，已不再是低價取勝，而是服務。
以大型連鎖3C與家電賣場「Big Camera」為例，去年靠網路帶來三一二億日圓的營收，比前年大幅成長二九％。
奧黛莉內衣 四大通路開賣
奧黛莉內衣 四大通路開賣
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2010.02.19 02:20 am
內衣業者突發奇想，推出「雙面穿內衣」。圖為奧黛莉的雙面穿內衣與平口丁字褲。
圖／奧黛莉提供
本土內衣第一品牌台灣奧黛莉宣布，旗下包括百貨、街面、量販及虛擬（無店舖）等四大通路已完成布局，後續將以「充分滿足各通路目標顧客族群」策略，全方位擴大市場占有率。
面對不景氣，台灣奧黛莉仍積極拓點，目前在百貨公司的進口名品「18eighteen BOUTIQUE」、少女精品「18eighteen PINK」已有近30櫃，「Easy Shop」量販店中店在二年多內也突破40店，合計「Easy Shop」總店數已逾220家。
此外，奧黛莉也積極投入網路購物市場，除自營Easy Shop購物網站，還進駐YAHOO！奇摩購物中心等平台，累計網購會員數超過16萬人，近二個月隨景氣復甦，每天成交金額突破100萬元。
台灣奧黛莉總經理林聖恩指出，早期台灣內衣市場普遍面臨通路混亂的問題，不論直營、批發、小賣或經銷體制，從百貨、專門店到菜市場、路邊攤，通路與通路間交叉重疊、惡相競爭的亂象叢生。
在此環境下，品牌形象難以維護、商品管理不易，末端售價更任憑通路間自相殘殺。整體通路市場紛亂，也影響到以直營、批發、小賣或經銷為主的奧黛莉。
1995至2000年，奧黛莉決定大刀闊斧進行史無前例的通路重整，首先結束低掌控度的經銷、小賣店經營模式，保留原本就具市場需求的百貨及專門店通路。
其中成立連鎖內衣專門店「Easy Shop」，聚焦於鄉鎮市場；同時也調整百貨通路經營方向，醞釀擴大進口市場經營。
歷經六年通路重整，林聖恩說，現在奧黛莉已具高度品牌與通路掌控性，每件商品從生產、鋪貨、零售到行銷廣宣，都是絕對掌控，這樣變革更為顧客滿意度、通路合作夥伴滿意度，提供100%的滿意保證。
林聖恩表示，奧黛莉透過通路重整，近年來發揮商品、行銷的整合力道，不僅在內衣市場獨樹一幟，以鄉鎮專門店市場為主的「Easy Shop」，也走出奧黛莉的羽翼呵護，擺脫過去與「奧黛莉內衣專門店」混淆的格局。
在百貨公司方面，以進口名品櫃「18eighteen BOUTIQUE」及少女精品櫃「18eighteen PINK」不同通路名稱進駐，讓百貨與街面店市場明顯區隔。
國內女性內衣市場去年衰退二成，奧黛莉因通路布局完整，去年營收22億元，與97年持平，今年拓點主力鎖定百貨通路，預計百貨專櫃數將增至近40家，全年業績挑戰25億元。
林聖恩說，透過「Easy Shop」品牌旗艦店，奧黛莉將台灣的成功經驗快速複製至亞洲市場。
【2010/02/18 經濟日報】@ http://udn.com/
內衣博物館 落腳中市
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2010.02.19 02:20 am
台灣本土女性內衣龍頭品牌奧黛莉最近在台中市府路52號的創業發源地，與嶺東科技大學產學合作推出「築夢心心─Easy Shop創業故事館」，這也是全台第一座結合傳統、現代與未來的內衣博物館。
60年代的台灣，物資缺乏，有品牌的女性內衣成為奢侈品，幾乎全部仰賴進口。陳克文、蕭秀靜夫婦為響應振興國家經濟號召，以市府路為發源地首創「心心內衣」，並以精巧手工，為我國創立第一家自有品牌的女性內衣。
50年來，經過幾次跨時代蛻變，心心內衣不斷創新研發，目前以台中工業區的台灣奧黛莉為生產基地，展店則以「Easy Shop」為形象識別，從自有品牌內銷市場，逐漸拓展成為國際知名品牌的跨國企業。
「Easy Shop創業故事館」為三層樓建築，每個層樓都代表不同年代。一樓體驗館現場展售最新流行商品，還有充滿驚喜的紀念品體驗區，為消費者開啟一道充滿知性的內衣專門店體驗旅程。
三樓懷舊館以史實資料紀錄的方式，紀錄並呈現本土內衣龍頭，從心心發展到Easy Shop；從台灣出發、進軍大中華的經營歷程，並展出50、60年代由總裁夫人蕭秀靜手工訂做的阿嬤內衣、紅眠床、絕版手工內衣紙版等珍貴文物。
二樓概念館則是將時間軸設定在2050年，並首度與嶺東科大數位媒體設計系合作，以3D虛擬技術將內衣設計概念原型化，展現如同電影「阿凡達」般視覺效果的超現實內衣，提供年輕一代探索成為未來內衣設計師的可能。
奧黛莉總經理林聖恩表示，「Easy Shop創業故事館」的創立，是由心華集團創辦人陳克文，為紀念愛妻蕭秀靜，籌備近三年才完成，如同一部內衣活歷史教科書，可以更輕易瞭解台灣內衣產業與文化。
【2010/02/18 經濟日報】@ http://udn.com/
內衣達人 年賣300萬件
【經濟日報╱記者 宋健生】 2010.02.19 02:20 am
台灣奧黛莉總經理林聖恩一年賣出300多萬件內衣，為他在業界贏得「內衣達人」的封號。
記者宋健生／攝影
台灣奧黛莉總經理林聖恩可說是「全台最幸福的總經理」，因為每天都要接觸女性最私密的內衣，身材姣好的模特兒，不時在他眼前展示產品，大飽眼福。
然而，林聖恩說：「酒肉穿腸過，佛在心中坐。」模特兒在面前走來走去，但他眼中只看到產品穿的是否舒服、好不好看。林聖恩一年可賣出逾300萬件女性內衣，也讓他贏得「內衣達人」的封號。
在公司，林聖恩像員工的姐妹，可以互相扮鬼臉；在家裡，則是三個女兒的好朋友，連女兒穿的內衣都是討論的話題。林聖恩說：「我的三個女兒都可以為公司試穿內衣，就像模特兒一樣，走出來讓我看，然後一起討論。」
林聖恩投身女性內衣產業15年，除了處處為消費者設想，更幾乎隨時在做市調，每當新品上市時，三個寶貝女兒會穿著內衣，在全家面前談論內在美的感覺。
除此之外，就連太太洗內衣時，也會遵照林聖恩的規定，定期檢查。尤其內衣不能手洗，一定要丟進洗衣機，才能讓他研究自家內衣是否容易起毛球、鋼圈有無變形等，只要發現有問題，隔天進公司就和設計師開會，研究改善方法。
去年台灣女性內衣產業在不景氣籠罩下，普遍出現衰退，但奧黛莉年營收仍達22億元，與前年呈現平盤，表現相對亮眼。
【2010/02/18 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2010.02.19 02:20 am
內衣業者突發奇想，推出「雙面穿內衣」。圖為奧黛莉的雙面穿內衣與平口丁字褲。
圖／奧黛莉提供
本土內衣第一品牌台灣奧黛莉宣布，旗下包括百貨、街面、量販及虛擬（無店舖）等四大通路已完成布局，後續將以「充分滿足各通路目標顧客族群」策略，全方位擴大市場占有率。
面對不景氣，台灣奧黛莉仍積極拓點，目前在百貨公司的進口名品「18eighteen BOUTIQUE」、少女精品「18eighteen PINK」已有近30櫃，「Easy Shop」量販店中店在二年多內也突破40店，合計「Easy Shop」總店數已逾220家。
此外，奧黛莉也積極投入網路購物市場，除自營Easy Shop購物網站，還進駐YAHOO！奇摩購物中心等平台，累計網購會員數超過16萬人，近二個月隨景氣復甦，每天成交金額突破100萬元。
台灣奧黛莉總經理林聖恩指出，早期台灣內衣市場普遍面臨通路混亂的問題，不論直營、批發、小賣或經銷體制，從百貨、專門店到菜市場、路邊攤，通路與通路間交叉重疊、惡相競爭的亂象叢生。
在此環境下，品牌形象難以維護、商品管理不易，末端售價更任憑通路間自相殘殺。整體通路市場紛亂，也影響到以直營、批發、小賣或經銷為主的奧黛莉。
1995至2000年，奧黛莉決定大刀闊斧進行史無前例的通路重整，首先結束低掌控度的經銷、小賣店經營模式，保留原本就具市場需求的百貨及專門店通路。
其中成立連鎖內衣專門店「Easy Shop」，聚焦於鄉鎮市場；同時也調整百貨通路經營方向，醞釀擴大進口市場經營。
歷經六年通路重整，林聖恩說，現在奧黛莉已具高度品牌與通路掌控性，每件商品從生產、鋪貨、零售到行銷廣宣，都是絕對掌控，這樣變革更為顧客滿意度、通路合作夥伴滿意度，提供100%的滿意保證。
林聖恩表示，奧黛莉透過通路重整，近年來發揮商品、行銷的整合力道，不僅在內衣市場獨樹一幟，以鄉鎮專門店市場為主的「Easy Shop」，也走出奧黛莉的羽翼呵護，擺脫過去與「奧黛莉內衣專門店」混淆的格局。
在百貨公司方面，以進口名品櫃「18eighteen BOUTIQUE」及少女精品櫃「18eighteen PINK」不同通路名稱進駐，讓百貨與街面店市場明顯區隔。
國內女性內衣市場去年衰退二成，奧黛莉因通路布局完整，去年營收22億元，與97年持平，今年拓點主力鎖定百貨通路，預計百貨專櫃數將增至近40家，全年業績挑戰25億元。
林聖恩說，透過「Easy Shop」品牌旗艦店，奧黛莉將台灣的成功經驗快速複製至亞洲市場。
【2010/02/18 經濟日報】@ http://udn.com/
內衣博物館 落腳中市
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2010.02.19 02:20 am
台灣本土女性內衣龍頭品牌奧黛莉最近在台中市府路52號的創業發源地，與嶺東科技大學產學合作推出「築夢心心─Easy Shop創業故事館」，這也是全台第一座結合傳統、現代與未來的內衣博物館。
60年代的台灣，物資缺乏，有品牌的女性內衣成為奢侈品，幾乎全部仰賴進口。陳克文、蕭秀靜夫婦為響應振興國家經濟號召，以市府路為發源地首創「心心內衣」，並以精巧手工，為我國創立第一家自有品牌的女性內衣。
50年來，經過幾次跨時代蛻變，心心內衣不斷創新研發，目前以台中工業區的台灣奧黛莉為生產基地，展店則以「Easy Shop」為形象識別，從自有品牌內銷市場，逐漸拓展成為國際知名品牌的跨國企業。
「Easy Shop創業故事館」為三層樓建築，每個層樓都代表不同年代。一樓體驗館現場展售最新流行商品，還有充滿驚喜的紀念品體驗區，為消費者開啟一道充滿知性的內衣專門店體驗旅程。
三樓懷舊館以史實資料紀錄的方式，紀錄並呈現本土內衣龍頭，從心心發展到Easy Shop；從台灣出發、進軍大中華的經營歷程，並展出50、60年代由總裁夫人蕭秀靜手工訂做的阿嬤內衣、紅眠床、絕版手工內衣紙版等珍貴文物。
二樓概念館則是將時間軸設定在2050年，並首度與嶺東科大數位媒體設計系合作，以3D虛擬技術將內衣設計概念原型化，展現如同電影「阿凡達」般視覺效果的超現實內衣，提供年輕一代探索成為未來內衣設計師的可能。
奧黛莉總經理林聖恩表示，「Easy Shop創業故事館」的創立，是由心華集團創辦人陳克文，為紀念愛妻蕭秀靜，籌備近三年才完成，如同一部內衣活歷史教科書，可以更輕易瞭解台灣內衣產業與文化。
【2010/02/18 經濟日報】@ http://udn.com/
內衣達人 年賣300萬件
【經濟日報╱記者 宋健生】 2010.02.19 02:20 am
台灣奧黛莉總經理林聖恩一年賣出300多萬件內衣，為他在業界贏得「內衣達人」的封號。
記者宋健生／攝影
台灣奧黛莉總經理林聖恩可說是「全台最幸福的總經理」，因為每天都要接觸女性最私密的內衣，身材姣好的模特兒，不時在他眼前展示產品，大飽眼福。
然而，林聖恩說：「酒肉穿腸過，佛在心中坐。」模特兒在面前走來走去，但他眼中只看到產品穿的是否舒服、好不好看。林聖恩一年可賣出逾300萬件女性內衣，也讓他贏得「內衣達人」的封號。
在公司，林聖恩像員工的姐妹，可以互相扮鬼臉；在家裡，則是三個女兒的好朋友，連女兒穿的內衣都是討論的話題。林聖恩說：「我的三個女兒都可以為公司試穿內衣，就像模特兒一樣，走出來讓我看，然後一起討論。」
林聖恩投身女性內衣產業15年，除了處處為消費者設想，更幾乎隨時在做市調，每當新品上市時，三個寶貝女兒會穿著內衣，在全家面前談論內在美的感覺。
除此之外，就連太太洗內衣時，也會遵照林聖恩的規定，定期檢查。尤其內衣不能手洗，一定要丟進洗衣機，才能讓他研究自家內衣是否容易起毛球、鋼圈有無變形等，只要發現有問題，隔天進公司就和設計師開會，研究改善方法。
去年台灣女性內衣產業在不景氣籠罩下，普遍出現衰退，但奧黛莉年營收仍達22億元，與前年呈現平盤，表現相對亮眼。
【2010/02/18 經濟日報】@ http://udn.com/
2010年2月12日 星期五
王品從失敗中找機會
王品從失敗中找機會
‧動腦 2010/02/11
在行銷的領域中，沒有永遠的成功。很難想像經過一整年的不景氣，營業額仍逆勢成長一成的王品集團竟也曾跌過跤？王品為何認賠關店？又得到哪些珍貴的經驗？
【撰文／吳恬儀】
許多企業經營者，往往對種種成就一笑置之，但對於過去的失敗卻銘記在心，時時提出來重新反省，就深怕重蹈覆轍，不過這也許就是邁向成功的根本條件。
乾鍋雖誘人 台灣消費者不買單這一鍋看起來香辣美味的干鍋，竟然讓有多年餐飲經驗的王品集團在兩個月內收店？
提到王品集團，心中會冒出甚麼樣的印象呢？是香味四溢的美味牛排，或是嚴謹龜毛的企業文化，還是近年來不斷拓展事業版圖的積極形象？不管對王品的印象是什麼，恐怕都難以和業績慘澹、認賠關店的形象扯上關係。因此我們特別採訪了王品集團品牌總監高端訓，他大方細數王品過去在品牌經營上的錯誤決策，要品牌行銷人也能從王品的失敗中獲得警惕。
餐飲龍頭 認賠殺出
回顧創立於1990年的王品集團，在20年間已從原先「一頭牛只做六客」的王品牛排，快速拓展為5,600個員工、119家直營店，和旗下擁有9個品牌（包括王品、西堤、陶板屋、聚、原燒、ikki、夏慕尼、品田牧場和石二鍋）的餐飲業龍頭。甚至在人人愁眉深鎖的金融海嘯中，王品也絲毫沒有受到影響，總營業額不但逆勢成長13%，上看新台幣52.4億，更計劃在2012年將股票上市，勢如破竹的氣勢似乎擋也擋不住，可是這樣的市場常勝軍也有失敗的時候。
2008年10月，經過王品開發、行銷人員數個月的市場調查，試吃會與據點設置後，平價麻辣火鍋品牌「打椒道」終於在此時上市。乍看之下，「打椒道」與王品旗下的其他品牌並無不同，口味色香味俱全，再加上餐廳環境怡人、整潔，服務態度維持著王品集團的細膩，而僅僅台幣200元到250新台幣的價位，更是吸引消費者目光的一大重點。
在一貫的高標準架構下，卻有一點與姊妹品牌大不相同。在餐廳裡不但沒有看到川流不息的人潮，也少了人聲鼎沸氣氛，冷清的餐廳中更只有小貓三兩隻。在一天無法吸引100位來客，營業額不合成本的情況下，品牌團隊只好放棄投入的新台幣1,500萬資產認賠殺出，在開幕僅2個月後結束了「打椒道」的生命。
對岸熱銷 台灣難賣
令人不解的是，在產品、價格、地點與行銷上都表現優異，又有王品多年經驗加持的品牌，為什麼最後還是失敗？高端訓分析，「打椒道」的主要概念──乾鍋，是來自於北京的人氣料理，以各種蔬菜、肉類，拌炒薑、蒜、乾椒等香辛料，口味香辣卻又少了一般麻辣火鍋又油又鹹的湯汁，剛推出時整個品牌團隊都認為，隨著健康意識的高漲，「打椒道」也將大受消費者的歡迎。
不過王品團隊卻忽略了一件重要的事。在為試菜和市場調查所舉辦的幾場試吃會中，不少消費者都表示，「料理雖美味，但好像少了什麼。」這點看起來像是吹毛求疵的小意見，其實就是品牌失敗的關鍵因素。仔細觀察不難發現，雖然兩岸文化相近，但飲食習慣卻有很大的差異，乾鍋之所以紅遍中國，是因為中國消費者不喝湯，但相反的台灣消費者吃火鍋卻少不了湯。
高端訓在訪談中坦承：「我們犯了每個行銷人都知道的錯誤。」他表示，過去王品擁有許多成功經驗，因此在這樣的背景下，很多事都容易被當作是理所當然的，在企劃到執行的過程中，他們企圖去挑戰消費者的行為，並且誤認為在中國熱銷的商品，重新包裝後在台灣上市就應該會成功。所幸在推出新品牌前有設定停損點，所以能在短時間內快刀斬亂麻做出歇業的決定，減低不少無謂的損失。
高朋滿座 成本也高
王品石二鍋 用服務抓住顧客心石二鍋抓住了消費者喜愛品嘗外食又不想傷荷包的心理，以豐富的食材、細膩的服務成功打進低價餐飲市場，成為王品集團下的第九個品牌。
若是提到失敗，「打椒道」並非王品唯一的一次，其實「Porterhouse」的經驗恐怕更為刻骨銘心。2000年王品首次遠征美國比佛利山莊，計劃以最拿手的牛排餐廳打入國際市場，並由現任大陸事業群總經理的李森斌親自領軍，成立Porterhouse Bistro。
為了深入當地市場，王品花了許多功夫，在目標族群上鎖定消費能力高的30到50歲社會菁英，並將客單價定為美金30元左右（約合台幣956元），以強調大塊、美味的「Porterhouse牛排」作為主力商品，並用套餐的方式提高菜單豐富度。此外，也在裡裡外外僱用當地服務生、廚師，使這一間的餐廳不管從哪個角度看來，都與當地的高價位的餐廳相同，但和一般動輒上百美元的餐廳比較，就顯得高貴不貴了。
Porterhouse從開幕以來，就以合理的價格和高品質的餐點吸引了許多顧客，堅持品質的結果，也屢獲各大餐飲獎項的鼓勵。只是看起來經營良好，裡頭卻問題叢生。
首先，在美國勞工、消防相關法規嚴苛，營運成本也高的嚇人，光是一個雇用一位服務生，一個月林林總總的成本就高達新台幣10萬元。因此就算經營得再好，光是薪水就去掉大半，連續7年下來造成高達台幣1億元的虧損，讓一直等待能由虧轉盈的王品集團終於忍痛轉讓，在2007年賣掉Porterhouse。
高端訓認為，訂價問題是其一，更重要的問題是美國市場相對成熟，企圖將台灣一個未成熟市場的成功模式帶進美國，才是引發潛在危機因素。
【本文未完，完整內容請見《動腦》2010年2月號】
‧動腦 2010/02/11
在行銷的領域中，沒有永遠的成功。很難想像經過一整年的不景氣，營業額仍逆勢成長一成的王品集團竟也曾跌過跤？王品為何認賠關店？又得到哪些珍貴的經驗？
【撰文／吳恬儀】
許多企業經營者，往往對種種成就一笑置之，但對於過去的失敗卻銘記在心，時時提出來重新反省，就深怕重蹈覆轍，不過這也許就是邁向成功的根本條件。
乾鍋雖誘人 台灣消費者不買單這一鍋看起來香辣美味的干鍋，竟然讓有多年餐飲經驗的王品集團在兩個月內收店？
提到王品集團，心中會冒出甚麼樣的印象呢？是香味四溢的美味牛排，或是嚴謹龜毛的企業文化，還是近年來不斷拓展事業版圖的積極形象？不管對王品的印象是什麼，恐怕都難以和業績慘澹、認賠關店的形象扯上關係。因此我們特別採訪了王品集團品牌總監高端訓，他大方細數王品過去在品牌經營上的錯誤決策，要品牌行銷人也能從王品的失敗中獲得警惕。
餐飲龍頭 認賠殺出
回顧創立於1990年的王品集團，在20年間已從原先「一頭牛只做六客」的王品牛排，快速拓展為5,600個員工、119家直營店，和旗下擁有9個品牌（包括王品、西堤、陶板屋、聚、原燒、ikki、夏慕尼、品田牧場和石二鍋）的餐飲業龍頭。甚至在人人愁眉深鎖的金融海嘯中，王品也絲毫沒有受到影響，總營業額不但逆勢成長13%，上看新台幣52.4億，更計劃在2012年將股票上市，勢如破竹的氣勢似乎擋也擋不住，可是這樣的市場常勝軍也有失敗的時候。
2008年10月，經過王品開發、行銷人員數個月的市場調查，試吃會與據點設置後，平價麻辣火鍋品牌「打椒道」終於在此時上市。乍看之下，「打椒道」與王品旗下的其他品牌並無不同，口味色香味俱全，再加上餐廳環境怡人、整潔，服務態度維持著王品集團的細膩，而僅僅台幣200元到250新台幣的價位，更是吸引消費者目光的一大重點。
在一貫的高標準架構下，卻有一點與姊妹品牌大不相同。在餐廳裡不但沒有看到川流不息的人潮，也少了人聲鼎沸氣氛，冷清的餐廳中更只有小貓三兩隻。在一天無法吸引100位來客，營業額不合成本的情況下，品牌團隊只好放棄投入的新台幣1,500萬資產認賠殺出，在開幕僅2個月後結束了「打椒道」的生命。
對岸熱銷 台灣難賣
令人不解的是，在產品、價格、地點與行銷上都表現優異，又有王品多年經驗加持的品牌，為什麼最後還是失敗？高端訓分析，「打椒道」的主要概念──乾鍋，是來自於北京的人氣料理，以各種蔬菜、肉類，拌炒薑、蒜、乾椒等香辛料，口味香辣卻又少了一般麻辣火鍋又油又鹹的湯汁，剛推出時整個品牌團隊都認為，隨著健康意識的高漲，「打椒道」也將大受消費者的歡迎。
不過王品團隊卻忽略了一件重要的事。在為試菜和市場調查所舉辦的幾場試吃會中，不少消費者都表示，「料理雖美味，但好像少了什麼。」這點看起來像是吹毛求疵的小意見，其實就是品牌失敗的關鍵因素。仔細觀察不難發現，雖然兩岸文化相近，但飲食習慣卻有很大的差異，乾鍋之所以紅遍中國，是因為中國消費者不喝湯，但相反的台灣消費者吃火鍋卻少不了湯。
高端訓在訪談中坦承：「我們犯了每個行銷人都知道的錯誤。」他表示，過去王品擁有許多成功經驗，因此在這樣的背景下，很多事都容易被當作是理所當然的，在企劃到執行的過程中，他們企圖去挑戰消費者的行為，並且誤認為在中國熱銷的商品，重新包裝後在台灣上市就應該會成功。所幸在推出新品牌前有設定停損點，所以能在短時間內快刀斬亂麻做出歇業的決定，減低不少無謂的損失。
高朋滿座 成本也高
王品石二鍋 用服務抓住顧客心石二鍋抓住了消費者喜愛品嘗外食又不想傷荷包的心理，以豐富的食材、細膩的服務成功打進低價餐飲市場，成為王品集團下的第九個品牌。
若是提到失敗，「打椒道」並非王品唯一的一次，其實「Porterhouse」的經驗恐怕更為刻骨銘心。2000年王品首次遠征美國比佛利山莊，計劃以最拿手的牛排餐廳打入國際市場，並由現任大陸事業群總經理的李森斌親自領軍，成立Porterhouse Bistro。
為了深入當地市場，王品花了許多功夫，在目標族群上鎖定消費能力高的30到50歲社會菁英，並將客單價定為美金30元左右（約合台幣956元），以強調大塊、美味的「Porterhouse牛排」作為主力商品，並用套餐的方式提高菜單豐富度。此外，也在裡裡外外僱用當地服務生、廚師，使這一間的餐廳不管從哪個角度看來，都與當地的高價位的餐廳相同，但和一般動輒上百美元的餐廳比較，就顯得高貴不貴了。
Porterhouse從開幕以來，就以合理的價格和高品質的餐點吸引了許多顧客，堅持品質的結果，也屢獲各大餐飲獎項的鼓勵。只是看起來經營良好，裡頭卻問題叢生。
首先，在美國勞工、消防相關法規嚴苛，營運成本也高的嚇人，光是一個雇用一位服務生，一個月林林總總的成本就高達新台幣10萬元。因此就算經營得再好，光是薪水就去掉大半，連續7年下來造成高達台幣1億元的虧損，讓一直等待能由虧轉盈的王品集團終於忍痛轉讓，在2007年賣掉Porterhouse。
高端訓認為，訂價問題是其一，更重要的問題是美國市場相對成熟，企圖將台灣一個未成熟市場的成功模式帶進美國，才是引發潛在危機因素。
【本文未完，完整內容請見《動腦》2010年2月號】
2010年2月8日 星期一
林庭妃詹慧君 販賣快樂DNA
林庭妃詹慧君 販賣快樂DNA
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2010.02.08 02:38 am
薰衣草森林創辦人「兩個女生」詹慧君（左）、林庭妃（右）。
記者宋健生／攝影
「我們很快樂，也要你們跟我們一樣很快樂！」薰衣草森林創辦人「兩個女生」林庭妃、詹慧君說，這是當初創立薰衣草森林的出發點，也是薰衣草森林包括餐廳、民宿、紀念品專賣店等所有系列分店的DNA。
詹慧君在台北外商銀行工作六年，和來自高雄的鋼琴老師林庭妃長期接觸西方香藥草後，對三毛寫的夢田產生憧景，一直夢想擁有一畝薰衣草田，和一個可以靜下心的地方。
為圓這個夢，民國90年兩人扛著全部家當，來到山很多、樹很多的新社鄉中和村。當年的11月9日，「薰衣草森林」這間山中的香草咖啡廳開幕。
薰衣草森林 為圓夢而誕生
為節省成本與營造自我理想，占地一甲多的主體建築和花園，是兩人與園主王媽媽一家人從除草、整地、挖土、搬石頭、排列步道、種花到蓋房子，完全手工打造起來。
小小薰衣草旺盛的生命力，實現了兩個小女生的夢，也在短短九年間讓夢變大。如今的「薰衣草森林」已有五個獨立品牌、十家連鎖分店、數百員工、每月5萬多人來客量，年營業額逾億元。
林庭妃、詹慧君合作多年，不是沒有爭執過，由於「兩票無法作出決定」，於是想到找第三者仲裁，這個人就是庭妃的表哥、現任薰衣草森林執行長王村煌。
林庭妃說：「我們很快樂，因為我們在做喜歡的事業。」當初想開咖啡館的夢、想當農夫的夢都已經實現。隨著兩個女生持續不斷在做夢，薰衣草森林的事業版圖也不斷擴大。
詹慧君表示，兩人喜歡分享，從第一家店到第十家店，都不斷與員工、消費者分享生活中的美好。隨著事業增加，薰衣草森林每一家店，陸續開放幹部及資深員工入股，大家都成了一家人。
這段期間，兩個女生也陸續出版了「二個女生的紫色夢想」、「香草料理」、慧君的手繪本「花飄落我懷裡」及「薰衣草森林手記」等四本書。
最新出版的「薰衣草森林手記」，緣自六年前的七二水災，大水沖斷山路，她們透過電子周報報平安，意外經營出忠實讀者，手記呈現兩人追逐夢想的勇氣，慧君的抗癌點滴，更成為鼓舞病友精神食糧。
客人當朋友 事業愈做愈大
詹慧君前年檢查出末期肺腺癌，她也把面對生死的起伏忠實記錄下來。她說，罹癌像場風暴，決定努力面對治療，好好過每一天，簡單樂觀就是最好藥方。
分析薰衣草森林成功的原因，林庭妃與詹慧君都說：「我們是在做跟別人不一樣的事。」因為剛開始就不以營利為導向，只想圓夢，想在這裡過簡單自在的生活。
林庭妃和詹慧君希望來這裡的客人，都可以感受到生活中難得的寧靜；可以隨性看書、聊天，或者坐在樹下聽風的聲音，用全身的每個感官感受自然環境的變化。
「這是一種從來沒有過的體驗！」兩人將客人當朋友，久而久之，大家也就把這兩個女生當成了朋友。
【2010/02/08 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2010.02.08 02:38 am
薰衣草森林創辦人「兩個女生」詹慧君（左）、林庭妃（右）。
記者宋健生／攝影
「我們很快樂，也要你們跟我們一樣很快樂！」薰衣草森林創辦人「兩個女生」林庭妃、詹慧君說，這是當初創立薰衣草森林的出發點，也是薰衣草森林包括餐廳、民宿、紀念品專賣店等所有系列分店的DNA。
詹慧君在台北外商銀行工作六年，和來自高雄的鋼琴老師林庭妃長期接觸西方香藥草後，對三毛寫的夢田產生憧景，一直夢想擁有一畝薰衣草田，和一個可以靜下心的地方。
為圓這個夢，民國90年兩人扛著全部家當，來到山很多、樹很多的新社鄉中和村。當年的11月9日，「薰衣草森林」這間山中的香草咖啡廳開幕。
薰衣草森林 為圓夢而誕生
為節省成本與營造自我理想，占地一甲多的主體建築和花園，是兩人與園主王媽媽一家人從除草、整地、挖土、搬石頭、排列步道、種花到蓋房子，完全手工打造起來。
小小薰衣草旺盛的生命力，實現了兩個小女生的夢，也在短短九年間讓夢變大。如今的「薰衣草森林」已有五個獨立品牌、十家連鎖分店、數百員工、每月5萬多人來客量，年營業額逾億元。
林庭妃、詹慧君合作多年，不是沒有爭執過，由於「兩票無法作出決定」，於是想到找第三者仲裁，這個人就是庭妃的表哥、現任薰衣草森林執行長王村煌。
林庭妃說：「我們很快樂，因為我們在做喜歡的事業。」當初想開咖啡館的夢、想當農夫的夢都已經實現。隨著兩個女生持續不斷在做夢，薰衣草森林的事業版圖也不斷擴大。
詹慧君表示，兩人喜歡分享，從第一家店到第十家店，都不斷與員工、消費者分享生活中的美好。隨著事業增加，薰衣草森林每一家店，陸續開放幹部及資深員工入股，大家都成了一家人。
這段期間，兩個女生也陸續出版了「二個女生的紫色夢想」、「香草料理」、慧君的手繪本「花飄落我懷裡」及「薰衣草森林手記」等四本書。
最新出版的「薰衣草森林手記」，緣自六年前的七二水災，大水沖斷山路，她們透過電子周報報平安，意外經營出忠實讀者，手記呈現兩人追逐夢想的勇氣，慧君的抗癌點滴，更成為鼓舞病友精神食糧。
客人當朋友 事業愈做愈大
詹慧君前年檢查出末期肺腺癌，她也把面對生死的起伏忠實記錄下來。她說，罹癌像場風暴，決定努力面對治療，好好過每一天，簡單樂觀就是最好藥方。
分析薰衣草森林成功的原因，林庭妃與詹慧君都說：「我們是在做跟別人不一樣的事。」因為剛開始就不以營利為導向，只想圓夢，想在這裡過簡單自在的生活。
林庭妃和詹慧君希望來這裡的客人，都可以感受到生活中難得的寧靜；可以隨性看書、聊天，或者坐在樹下聽風的聲音，用全身的每個感官感受自然環境的變化。
「這是一種從來沒有過的體驗！」兩人將客人當朋友，久而久之，大家也就把這兩個女生當成了朋友。
【2010/02/08 經濟日報】@ http://udn.com/
仔仔代言關東煮 全家都高興？
仔仔代言關東煮 全家都高興？
作者 : Brain.com 記者 黃文奇 更新時間 : 2010/02/05 18:51:20
（2010-02-05）【夯廣告40】全家為什麼找周渝民代言？ 7-ELEVEn的關東煮策略又是什麼？兩者有什麼差別？行銷人怎麼看？
圖／翻攝自電視廣告
（Brain.com 2010-02-05）動腦網站 Brain.com 在2月4日介紹了創意人對「全家關東煮廣告」的看法，今天請全家便利商店自己談，廣告的策略以及行銷上有哪些做法？另外，我們也請到7-ELEVEn談關東煮怎麼賣，以及博群行銷顧問總經理李哲昌解析，關東煮行銷上的祕密。
不作區隔 哪來突破？
針對全家關東煮廣告，及這個品類的行銷作法，博群行銷總經理李哲昌表示，不論是7-ELEVEn或全家，關東煮都是推出很久的品類，已經是眾所周知的商品。現在以知名代言人來推廣，大概只能短時間引起話題，有限度的加強消費者印象，至於是否能帶起實質銷售，則很難說。
李哲昌認為，全家這次請周渝民賣關東煮，和請趙又廷賣咖啡的意義不同。從商品面來說，「咖啡」有國際性、普遍性，本身有「浪漫」成分，所以找大家喜愛的知名代言人確實有必要。因為咖啡的浪漫本質與代言人的知名度，就是主要的賣點，所以不需要特別強調兩者間的聯結性。但關東煮是屬於日本（甚至台灣）的地方小吃，他沒有像咖啡這樣的特性，所以賣關東煮即使找代言人，也一定要把「地方文化特色」表現出來。「我不知道周渝民跟關東煮有什麼關係」李哲昌說。
在關東煮的行銷上，由於全家是後發品牌，必然要在產品上與7-ELEVEn做出區隔，然後主打這個區隔。不然如果只是一味的追隨，恐怕永遠是老二。
李哲昌也坦言，若以實力來區分，假設7-ELEVEn擁有七成的話，則其他便利商店加起來，大約只有三成，確實很難匹敵。他分析，統一超商擁有精密的物流系統、經驗老到的企劃人員、良好的產品結構以及強勢的通路，最重要的是統一的集團綜效非常大，因此其他品牌只能苦苦追趕。
全家超商 先引話題 再做區隔
在選擇代言人方面，全家便利商店公關經理林翠娟與上篇文章的台灣電通創意群總監周麗君持相同看法。除了話題性外，她認為周渝民也傳達了一種「溫暖」的感受。
由於關東煮在台灣已經是一個成熟的商品，消費者認知度高、使用經驗高。但全家早先一直沒有深入和消費者溝通這個商品，如今代言人的角色就顯得重要。所以要先用話題性與鮮明的代言人形象，建立品牌差異，其次才是從商品本身做出區隔。
其次，在通路陳列上，全家也會與7-ELEVEn製造出差異。全家的關東煮在通路上，特別設計了一個像是日本關東煮小吃攤一般的棚架，讓人有日本街頭小吃的氛圍感受。除此之外，全家在通路上，也定時定點安排了「關東煮達人」，專在尖峰時段，駐點為消費者服務。關東煮達人基本上做兩件事：1、服務消費者，2、推薦口味。但還有一個重要的作用是，在尖峰時段能夠讓食材迅速補齊，也讓整體賣相能夠保持完整。當然，透過關東煮達人與消費者互動，除了能夠在第一時間滿足消費者需求外，也能在第一線跟消費者作深度溝通，建立品牌形象。
在食材方面，全家最近推出新食材：有專為關東煮開發的「拉麵」，讓關東煮從輕食概念往正餐移動。此外，從2010年1月26日起，到2月22日止，全家也推出「溫暖均一價」（一支新台幣10塊錢）的促銷活動。當然也有好康活動，買全家關東煮，也可以參加沖繩之旅的抽獎，4天3夜雙人遊，將有10組名額。
「為何全家在這個時候，會特別關注關東煮這個品類？」林翠娟表示，目前全家正關注在超商「冬季食品」的領域上。打個比方說，如果全家便利商店的全年營收是新台幣400億元，則關東煮大約是3億元，從這個數字比例來看，或許還不到百分之一。但值得注意的是，關東煮本身就是個「冬季商品」，這也表示，上述的3億元營收是大約一季的量。從這個角度看，如果讓這個品類能夠全年都受消費者青睞，其實是很可觀的。
從季節來看，便利商店的產品結構比較偏夏天。這意味著，超商需要開發出一種，在冬天也能吸引消費者的產品，而現煮咖啡與關東煮正有這樣的特性。總而言之，就是「低溫商機」，尤其近年來冬天愈來愈冷，「溫暖」成為人們在冬天的渴望。
7-ELEVEn精緻鍋物 開拓銷路
在關東煮的行銷上，統一超商公關經理林立莉表示，7-ELEVEn率先推出「不插串」的關東煮，主打「精緻鍋物」的概念。從去年銷售來看，關東煮這個品類比前年成長7成左右。追究原因，除了精緻鍋物外，百卡輕食餐的概念，用昆布、鰹魚熬煮的湯頭，也很受歡迎。此外，以日本信洲醬料為關東煮沾醬，也是主要關鍵之一。
在食材方面，除了有白玉蘿蔔、茭白筍、關廟綠竹筍、石安玉子（雞蛋）等在地食材外，還加入了春雨細粉（冬粉），期待把關東煮從餐桌配角變主角。目標族群主打上班族、都會女性、學生等。最近為了因應農曆春節，還推出了新商品，「富貴福袋」（鮮肉湯圓），金黃色討喜的外皮，相信也會為年節增加不少買氣。
在行銷上的著眼上，林立莉表示「強調商品力」一直都是7-ELEVEn最主要的行銷核心。從關東煮這個品類來說，7-ELEVEn強調的是，在冬天帶給消費者暖呼呼的感覺，而不是讓代言人凌駕在商品之上。此外，強調美味、健康、安心，也都是廣告與消費者溝通上的重點。
在便利超商鮮食的行銷上，超商們的做法大同小異，如果我們細看，一定也發現這兩家便利商店的關東煮策略，實在很相似。姑且不論誰抄誰，在廣告引起話題後，消費者最在意的還是商品的味道，商品力才是決勝的最後關鍵。
全家關東煮廣告聯結（60秒完整版）
7-ELEVEn關東煮廣告聯結
廣告主：全家便利商店
廣告公司：台灣電通
導演：張時霖（Jeff）
影片製作公司：葛納蘭
關東煮本舖網站：http://www.family.com.tw/marketing/oden/
延伸閱讀：
趙又廷、桂綸鎂賣咖啡，全家與7-ELENEn對決
現煮咖啡代言人 誰最對消費者的「味」？
7-ELEVEn洞察力帶來大商機
日本便利商店的另一手求生之道
超商萊爾富進軍網購市場
台灣超商成功模式
作者 : Brain.com 記者 黃文奇 更新時間 : 2010/02/05 18:51:20
（2010-02-05）【夯廣告40】全家為什麼找周渝民代言？ 7-ELEVEn的關東煮策略又是什麼？兩者有什麼差別？行銷人怎麼看？
圖／翻攝自電視廣告
（Brain.com 2010-02-05）動腦網站 Brain.com 在2月4日介紹了創意人對「全家關東煮廣告」的看法，今天請全家便利商店自己談，廣告的策略以及行銷上有哪些做法？另外，我們也請到7-ELEVEn談關東煮怎麼賣，以及博群行銷顧問總經理李哲昌解析，關東煮行銷上的祕密。
不作區隔 哪來突破？
針對全家關東煮廣告，及這個品類的行銷作法，博群行銷總經理李哲昌表示，不論是7-ELEVEn或全家，關東煮都是推出很久的品類，已經是眾所周知的商品。現在以知名代言人來推廣，大概只能短時間引起話題，有限度的加強消費者印象，至於是否能帶起實質銷售，則很難說。
李哲昌認為，全家這次請周渝民賣關東煮，和請趙又廷賣咖啡的意義不同。從商品面來說，「咖啡」有國際性、普遍性，本身有「浪漫」成分，所以找大家喜愛的知名代言人確實有必要。因為咖啡的浪漫本質與代言人的知名度，就是主要的賣點，所以不需要特別強調兩者間的聯結性。但關東煮是屬於日本（甚至台灣）的地方小吃，他沒有像咖啡這樣的特性，所以賣關東煮即使找代言人，也一定要把「地方文化特色」表現出來。「我不知道周渝民跟關東煮有什麼關係」李哲昌說。
在關東煮的行銷上，由於全家是後發品牌，必然要在產品上與7-ELEVEn做出區隔，然後主打這個區隔。不然如果只是一味的追隨，恐怕永遠是老二。
李哲昌也坦言，若以實力來區分，假設7-ELEVEn擁有七成的話，則其他便利商店加起來，大約只有三成，確實很難匹敵。他分析，統一超商擁有精密的物流系統、經驗老到的企劃人員、良好的產品結構以及強勢的通路，最重要的是統一的集團綜效非常大，因此其他品牌只能苦苦追趕。
全家超商 先引話題 再做區隔
在選擇代言人方面，全家便利商店公關經理林翠娟與上篇文章的台灣電通創意群總監周麗君持相同看法。除了話題性外，她認為周渝民也傳達了一種「溫暖」的感受。
由於關東煮在台灣已經是一個成熟的商品，消費者認知度高、使用經驗高。但全家早先一直沒有深入和消費者溝通這個商品，如今代言人的角色就顯得重要。所以要先用話題性與鮮明的代言人形象，建立品牌差異，其次才是從商品本身做出區隔。
其次，在通路陳列上，全家也會與7-ELEVEn製造出差異。全家的關東煮在通路上，特別設計了一個像是日本關東煮小吃攤一般的棚架，讓人有日本街頭小吃的氛圍感受。除此之外，全家在通路上，也定時定點安排了「關東煮達人」，專在尖峰時段，駐點為消費者服務。關東煮達人基本上做兩件事：1、服務消費者，2、推薦口味。但還有一個重要的作用是，在尖峰時段能夠讓食材迅速補齊，也讓整體賣相能夠保持完整。當然，透過關東煮達人與消費者互動，除了能夠在第一時間滿足消費者需求外，也能在第一線跟消費者作深度溝通，建立品牌形象。
在食材方面，全家最近推出新食材：有專為關東煮開發的「拉麵」，讓關東煮從輕食概念往正餐移動。此外，從2010年1月26日起，到2月22日止，全家也推出「溫暖均一價」（一支新台幣10塊錢）的促銷活動。當然也有好康活動，買全家關東煮，也可以參加沖繩之旅的抽獎，4天3夜雙人遊，將有10組名額。
「為何全家在這個時候，會特別關注關東煮這個品類？」林翠娟表示，目前全家正關注在超商「冬季食品」的領域上。打個比方說，如果全家便利商店的全年營收是新台幣400億元，則關東煮大約是3億元，從這個數字比例來看，或許還不到百分之一。但值得注意的是，關東煮本身就是個「冬季商品」，這也表示，上述的3億元營收是大約一季的量。從這個角度看，如果讓這個品類能夠全年都受消費者青睞，其實是很可觀的。
從季節來看，便利商店的產品結構比較偏夏天。這意味著，超商需要開發出一種，在冬天也能吸引消費者的產品，而現煮咖啡與關東煮正有這樣的特性。總而言之，就是「低溫商機」，尤其近年來冬天愈來愈冷，「溫暖」成為人們在冬天的渴望。
7-ELEVEn精緻鍋物 開拓銷路
在關東煮的行銷上，統一超商公關經理林立莉表示，7-ELEVEn率先推出「不插串」的關東煮，主打「精緻鍋物」的概念。從去年銷售來看，關東煮這個品類比前年成長7成左右。追究原因，除了精緻鍋物外，百卡輕食餐的概念，用昆布、鰹魚熬煮的湯頭，也很受歡迎。此外，以日本信洲醬料為關東煮沾醬，也是主要關鍵之一。
在食材方面，除了有白玉蘿蔔、茭白筍、關廟綠竹筍、石安玉子（雞蛋）等在地食材外，還加入了春雨細粉（冬粉），期待把關東煮從餐桌配角變主角。目標族群主打上班族、都會女性、學生等。最近為了因應農曆春節，還推出了新商品，「富貴福袋」（鮮肉湯圓），金黃色討喜的外皮，相信也會為年節增加不少買氣。
在行銷上的著眼上，林立莉表示「強調商品力」一直都是7-ELEVEn最主要的行銷核心。從關東煮這個品類來說，7-ELEVEn強調的是，在冬天帶給消費者暖呼呼的感覺，而不是讓代言人凌駕在商品之上。此外，強調美味、健康、安心，也都是廣告與消費者溝通上的重點。
在便利超商鮮食的行銷上，超商們的做法大同小異，如果我們細看，一定也發現這兩家便利商店的關東煮策略，實在很相似。姑且不論誰抄誰，在廣告引起話題後，消費者最在意的還是商品的味道，商品力才是決勝的最後關鍵。
全家關東煮廣告聯結（60秒完整版）
7-ELEVEn關東煮廣告聯結
廣告主：全家便利商店
廣告公司：台灣電通
導演：張時霖（Jeff）
影片製作公司：葛納蘭
關東煮本舖網站：http://www.family.com.tw/marketing/oden/
延伸閱讀：
趙又廷、桂綸鎂賣咖啡，全家與7-ELENEn對決
現煮咖啡代言人 誰最對消費者的「味」？
7-ELEVEn洞察力帶來大商機
日本便利商店的另一手求生之道
超商萊爾富進軍網購市場
台灣超商成功模式
電視購物頻道大戰 消費者捨不得轉台？
電視購物頻道大戰 消費者捨不得轉台？
作者 : 實力媒體 更新時間 : 2010/02/05 18:50:57
（2010-02-05）不出門就能購足，讓電視、網路購物虜獲消費者的心。這些虛擬通路的消費主力是哪些族群？哪個電視購物頻道市佔率最高？他們如何找出優勢、訂定經營策略，成功吸引消費者？
(Brain.com 2010-02-05) 宅經濟趨勢在台灣持續延燒，民眾的消費習慣快速的改變。消費者減少出門消費次數，窩在家裡就能達到消費的目的，使得虛擬通路越來越受到歡迎。
無店鋪通路盛行 電視購物成長最快
根據尼爾森的調查資料顯示(如圖一)，網路購物和電視購物為目前消費者最常使用的二大虛擬購物管道，與2006年相比有明顯的成長，其中電視購物的成長幅度更超過三成，由此可知在家購物的消費者不斷增加，電視購物人口有越來越多的趨勢。
台灣電視購物市場成長快速
台灣電視購物市場成長快速，四年來營收大幅成長50%(如圖二)。電視購物的業績能異軍突起、掀起一波新的通路革命，主要是因為電視購物頻道有效整合各廠商品牌的資源，提供多樣化的商品內容。
搭配購物專家、業者詳細介紹產品和動態展示，消費者可以更清楚了解產品資訊。以現場live方式直播購物節目，讓消費者可以即時來電訂購增加互動，並提供了產品諮詢、訂購、送貨、售後等服務，再加上限量特價優惠策略的推波助瀾，相當符合現在消費者便利購物的需求。
電視購物頻道三雄鼎立 各具特色
台灣的電視購物市場，目前呈現東森購物、富邦momo、ViVa TV三雄鼎立，其中東森購物的營收表現遙遙領先，市場佔比超過五成以上(如圖三)。東森購物進入市場最早，頻道數也最多。改變過去叫賣式的銷售，並營造購物專家專業、明星化形象的來銷售商品；業者也將頻道區分定位，分為時尚流行、旅遊生活、數位科技等不同類型，讓消費者可以依照購物需求選擇收看頻道。
富邦momo成立剛成立時，就訴求商品差異性，引進眾多海外商品作為賣點。
不同於東森購物區分頻道屬性，momo三台皆為綜合台，希望藉由不同頻道位置，擴大接觸率。此外，富邦momo積極結合虛擬與實體通路，全方位經營擴展版圖，2008年跨足實體通路，開設momo藥妝連鎖店，今年預計達50家店的規模，並且也將把實體通路觸角延伸至百貨通路，將以環亞momo百貨作為首戰。
2005年才進入市場的ViVa TV定位為女性專屬頻道，銷售商品以生活用品、保健食品、美容保養品為主。ViVa TV目前只有一個頻道，因此內容以主題式帶狀節目呈現，讓消費者養成固定收視習慣，免去等待的時間。預計今年將開第二台，並且引進更多日本商品。
新競爭者紛紛加入 市場面臨重整
今年起將有新的業者加入，可望拓展台灣電視購物的規模，也將引發市場洗牌，逐漸轉為五分天下的新態勢。優頻道預計今年開設二台，但因政府許可的電視購物頻道位置有限，原本已有九台，優頻道的加入，將會影響原有的頻道。此外，中華電信MOD也將成為電視購物的平台之一，提供互動電視的購物服務，不受時間限制，可以自行隨選隨看想購買商品的資料介紹，更能符合消費者的需求。
女性消費者為主力 年齡層越來越高
而究竟電視購物是吸引哪一個族群的注意呢？發現中高齡的女性為電視購物的消費主力。根據尼爾森的調查資料顯示(如圖四)，目前電視購物的消費者中，以女性消費者居多，男女比例約為7比3。年齡集中在30-49歲之間，尤其對30-39歲這一族群的滲透力最高，佔了整體將近四成的比例。
進一步與2006年的電視購物族比較，消費者有越來越高齡的趨勢，2009年40-65歲的消費者增加了二成。
電視購物族也愛網路購物
進一步分析電視購物族群的其他媒體與消費行為，發現這群急速成長的族群也從事網路購物，超過三成的電視購物族在過去三個月有上網購物的經驗。並且也會透過網路通路購買東森和富邦momo的商品，可見這群消費者對電視購物品牌的喜好度比一般人高(如表二)。
電視購物族容易受電視和網路媒體的影響
對電視購物族而言，電視仍是主要影響的媒體。除了增加信賴感之外，電視在各方面對這群消費者的影響力皆高於非電視購物族群，尤其是對產品增加注意力、記憶度、呈現細節/增加理解、提高購買意願、增加主動尋找訊息意願等方面(如圖五)。
此外，網路亦是不可或缺的媒體，尤其是增加主動尋找訊息意願的影響力，明顯高於非電視購物族群。因此，可以透過電視和網路，來進一步接觸這群中高齡女性的電視購物族。
作者 : 實力媒體 更新時間 : 2010/02/05 18:50:57
（2010-02-05）不出門就能購足，讓電視、網路購物虜獲消費者的心。這些虛擬通路的消費主力是哪些族群？哪個電視購物頻道市佔率最高？他們如何找出優勢、訂定經營策略，成功吸引消費者？
(Brain.com 2010-02-05) 宅經濟趨勢在台灣持續延燒，民眾的消費習慣快速的改變。消費者減少出門消費次數，窩在家裡就能達到消費的目的，使得虛擬通路越來越受到歡迎。
無店鋪通路盛行 電視購物成長最快
根據尼爾森的調查資料顯示(如圖一)，網路購物和電視購物為目前消費者最常使用的二大虛擬購物管道，與2006年相比有明顯的成長，其中電視購物的成長幅度更超過三成，由此可知在家購物的消費者不斷增加，電視購物人口有越來越多的趨勢。
台灣電視購物市場成長快速
台灣電視購物市場成長快速，四年來營收大幅成長50%(如圖二)。電視購物的業績能異軍突起、掀起一波新的通路革命，主要是因為電視購物頻道有效整合各廠商品牌的資源，提供多樣化的商品內容。
搭配購物專家、業者詳細介紹產品和動態展示，消費者可以更清楚了解產品資訊。以現場live方式直播購物節目，讓消費者可以即時來電訂購增加互動，並提供了產品諮詢、訂購、送貨、售後等服務，再加上限量特價優惠策略的推波助瀾，相當符合現在消費者便利購物的需求。
電視購物頻道三雄鼎立 各具特色
台灣的電視購物市場，目前呈現東森購物、富邦momo、ViVa TV三雄鼎立，其中東森購物的營收表現遙遙領先，市場佔比超過五成以上(如圖三)。東森購物進入市場最早，頻道數也最多。改變過去叫賣式的銷售，並營造購物專家專業、明星化形象的來銷售商品；業者也將頻道區分定位，分為時尚流行、旅遊生活、數位科技等不同類型，讓消費者可以依照購物需求選擇收看頻道。
富邦momo成立剛成立時，就訴求商品差異性，引進眾多海外商品作為賣點。
不同於東森購物區分頻道屬性，momo三台皆為綜合台，希望藉由不同頻道位置，擴大接觸率。此外，富邦momo積極結合虛擬與實體通路，全方位經營擴展版圖，2008年跨足實體通路，開設momo藥妝連鎖店，今年預計達50家店的規模，並且也將把實體通路觸角延伸至百貨通路，將以環亞momo百貨作為首戰。
2005年才進入市場的ViVa TV定位為女性專屬頻道，銷售商品以生活用品、保健食品、美容保養品為主。ViVa TV目前只有一個頻道，因此內容以主題式帶狀節目呈現，讓消費者養成固定收視習慣，免去等待的時間。預計今年將開第二台，並且引進更多日本商品。
新競爭者紛紛加入 市場面臨重整
今年起將有新的業者加入，可望拓展台灣電視購物的規模，也將引發市場洗牌，逐漸轉為五分天下的新態勢。優頻道預計今年開設二台，但因政府許可的電視購物頻道位置有限，原本已有九台，優頻道的加入，將會影響原有的頻道。此外，中華電信MOD也將成為電視購物的平台之一，提供互動電視的購物服務，不受時間限制，可以自行隨選隨看想購買商品的資料介紹，更能符合消費者的需求。
女性消費者為主力 年齡層越來越高
而究竟電視購物是吸引哪一個族群的注意呢？發現中高齡的女性為電視購物的消費主力。根據尼爾森的調查資料顯示(如圖四)，目前電視購物的消費者中，以女性消費者居多，男女比例約為7比3。年齡集中在30-49歲之間，尤其對30-39歲這一族群的滲透力最高，佔了整體將近四成的比例。
進一步與2006年的電視購物族比較，消費者有越來越高齡的趨勢，2009年40-65歲的消費者增加了二成。
電視購物族也愛網路購物
進一步分析電視購物族群的其他媒體與消費行為，發現這群急速成長的族群也從事網路購物，超過三成的電視購物族在過去三個月有上網購物的經驗。並且也會透過網路通路購買東森和富邦momo的商品，可見這群消費者對電視購物品牌的喜好度比一般人高(如表二)。
電視購物族容易受電視和網路媒體的影響
對電視購物族而言，電視仍是主要影響的媒體。除了增加信賴感之外，電視在各方面對這群消費者的影響力皆高於非電視購物族群，尤其是對產品增加注意力、記憶度、呈現細節/增加理解、提高購買意願、增加主動尋找訊息意願等方面(如圖五)。
此外，網路亦是不可或缺的媒體，尤其是增加主動尋找訊息意願的影響力，明顯高於非電視購物族群。因此，可以透過電視和網路，來進一步接觸這群中高齡女性的電視購物族。
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