法國香檳 瘋狂降價
【聯合晚報╱編譯陳澄和/綜合報導】 2009.12.30 02:23 pm
經濟不景氣讓消費者看緊荷包，逼得法國香檳業者發動十年來最兇猛的降價改勢，包括著名品牌Lauren-Perrier在內的許多香檳酒廠，都在法國超市推出每瓶售價不到10歐元(台幣462元)的年輕香檳。
近十年來，法國香檳不斷靠漲價與維護品牌的策略，來抵擋Prosecco與Cava等氣泡酒的圍攻，現在卻改採低價量販的攻勢。常期追蹤香棕業趨勢的巴黎CM-CIC公司分析師普列特說：「自從2000年的香檳危機以來，我們就不曾見過這麼積極的降價促銷。」「如果這項趨勢明年持續下去，將會為香檳品牌帶來嚴重的形象問題。」
根據just-drinks.com的產業報告，由於經濟衰退導致消費者緊縮支出，今年香檳在法國市場的銷售值下滑幅度，將會達到銷售量萎縮率的兩倍。這項趨勢對LVMH集團等香檳業巨擘以及價值44億美元的全球市場，都將構成重大威脅。
法國購物者如今在挑選新年除夕必備的香檳時，都逐漸改選比較便宜的品牌，包括Lauren-Perrier的副牌，每瓶僅售10 歐元的Jeanmaire，或是在家樂福只賣8.90歐元的Hubert de Claminger，或是每瓶10歐元的Paul Breteuil。Boizel的上等香檳品牌如Lanson Noble Cuvee 1996每瓶售價達110歐元，如今也在超市推出每瓶只要13歐元的副牌香檳。
2009年12月30日 星期三
奧斯汀 跨入自有品牌通路
奧斯汀 跨入自有品牌通路
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2009.12.30 03:24 am
國內知名寢飾用品製造商奧斯汀生活事業總經理孫連禧昨（29）日說，奧斯汀明年將投入自有品牌通路市場，第一家直營「睡眠館」將在台中開出，隨後逐步開放加盟。
孫連禧指出，「睡眠館」販售的商品，除寢飾用品，還包括音樂、精油等與睡眠有關商品，朝複合化經營，和奧斯汀全台300家專賣店及12家百貨專櫃有所區隔。未來計劃在北中南開出直營店後，再鼓勵現有專賣體系加盟升級。奧斯汀昨天歡度50歲生日。
國內寢飾用品市場平均年產值約250億元，上千家業者多為銷售通路商，兼具生產與行銷的大型廠商，以奧斯汀、皇家及鴻宇等多家廠商為主。奧斯汀跨入自有品牌通路市場，勢將引起業界高度矚目。
邁入第九年的奧斯汀寢飾廠拍賣會，昨天登場，一連舉行六天，首日即吸引上萬人湧入，擠爆會場，比去年同期成長約三成，台中工業區甚至因此出現交現大塞車。去年奧斯汀六天廠拍活動，吸引4萬人次消費。
奧斯汀生活事業原名為敬統實業，以「奧斯汀」品牌進軍市場，總部設在台中工業區，一年平均賣出20萬顆枕頭，排起來的長度達150公里，可以從台北連到台中；旗下代理品牌還包括史奴比（SNOOPY）、貓（CATS）、微笑（SMILY）等系列產品。
孫連禧說，近幾年廠商紛紛到大陸投資設廠，生產的寢飾用品回銷台灣，由於當地採購原料生產，品質參差不齊，加上成本較低，平均售價比國產品便宜三到四成，已嚴重衝擊國內市場。
面對大陸低價競爭，奧斯汀決推動轉型，朝附加價值更高的保健生活用品領域邁進，陸續和其他廠商策略聯盟，推出奈米銀、竹碳、負離子及遠紅外線系列的男女貼身衣物、襪子、毛巾及清潔噴液等。
【2009/12/30 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2009.12.30 03:24 am
國內知名寢飾用品製造商奧斯汀生活事業總經理孫連禧昨（29）日說，奧斯汀明年將投入自有品牌通路市場，第一家直營「睡眠館」將在台中開出，隨後逐步開放加盟。
孫連禧指出，「睡眠館」販售的商品，除寢飾用品，還包括音樂、精油等與睡眠有關商品，朝複合化經營，和奧斯汀全台300家專賣店及12家百貨專櫃有所區隔。未來計劃在北中南開出直營店後，再鼓勵現有專賣體系加盟升級。奧斯汀昨天歡度50歲生日。
國內寢飾用品市場平均年產值約250億元，上千家業者多為銷售通路商，兼具生產與行銷的大型廠商，以奧斯汀、皇家及鴻宇等多家廠商為主。奧斯汀跨入自有品牌通路市場，勢將引起業界高度矚目。
邁入第九年的奧斯汀寢飾廠拍賣會，昨天登場，一連舉行六天，首日即吸引上萬人湧入，擠爆會場，比去年同期成長約三成，台中工業區甚至因此出現交現大塞車。去年奧斯汀六天廠拍活動，吸引4萬人次消費。
奧斯汀生活事業原名為敬統實業，以「奧斯汀」品牌進軍市場，總部設在台中工業區，一年平均賣出20萬顆枕頭，排起來的長度達150公里，可以從台北連到台中；旗下代理品牌還包括史奴比（SNOOPY）、貓（CATS）、微笑（SMILY）等系列產品。
孫連禧說，近幾年廠商紛紛到大陸投資設廠，生產的寢飾用品回銷台灣，由於當地採購原料生產，品質參差不齊，加上成本較低，平均售價比國產品便宜三到四成，已嚴重衝擊國內市場。
面對大陸低價競爭，奧斯汀決推動轉型，朝附加價值更高的保健生活用品領域邁進，陸續和其他廠商策略聯盟，推出奈米銀、竹碳、負離子及遠紅外線系列的男女貼身衣物、襪子、毛巾及清潔噴液等。
【2009/12/30 經濟日報】@ http://udn.com/
2009年12月29日 星期二
便利商店 創意轉型
便利商店 創意轉型
【聯合報╱記者陳若齡、吳雨潔／專題報導】 2009.12.26 04:53 am
幾步一家的超商，布點越來越密集的超市、量販店，前者以便利、服務取勝，後者有價格上的優勢，都是你我倚賴日深的好鄰居。
萊爾富朝複合商店前進，目前已有現烤麵包150家店。
圖／各業者提供、本報資料照片
回顧2009年
去年蔓延至今年上半季的不景氣，造成消費緊縮，偏偏超市門市密度漸趨飽和，加上量販超市不斷開起小型店，使得超商市場進入街頭肉搏戰。今年，超商利用通路和物流的優勢，開創許多新服務，創意轉型成為多元化的複合式商店。
感覺良好 吸聚用餐人口
7-ELEVEn平價的早餐組合，帶動了用餐人潮。
圖／各業者提供、本報資料照片
面對不景氣，超商首先打出組合餐「Food store概念」。受前年黑心食品影響，許多消費者對坊間食物產生不信任，而連鎖超商提供了明亮、安全、衛生的保障，吸引消費者改到超商吃三餐。
像7-ELEVEn從早餐切入39、49元的組合餐，並提供全時段選擇，不僅帶動用餐人潮，連搭配的飲料也水漲船高。
全家伯朗咖啡找當紅炸子雞趙又廷代言，業績迅速飆高。
圖／各業者提供、本報資料照片
餐飲革命 不再冷冰冰
為擺脫食物冷冰冰的距離感，超商開始推展「現做調理」。全家便利商店在3月上市的「包鮮料理」，採日本專利包鮮袋，特色是用微波爐「烹煮」食物，而非「加熱」，掀起飲食革命。萊爾富則朝異業複合商店前進，今年共有現烤麵包150家、現做主餐100店等。
7-ELEVEn在年底推出的「握便當」，更顛覆便當吃法，將經典
全家伯朗咖啡帶動攻勢，向統一CITY CAFE宣戰，萊爾富也跟進，秋冬咖啡大戰正式開打。
圖／各業者提供、本報資料照片
的國民便當菜色結合袋裝，以便當的「行動商機」，展開超商鮮食的新春天。
咖啡大戰 趙又廷vs.桂綸鎂
看好國人嗜喝咖啡的商機，已耕耘5年的「CITY CAFE咖啡館」目前共有3,300家，每月皆有1至2成的成長率，引起對手競相投入。下半年，全家與伯朗合作「全家伯朗咖啡館」正式點燃黑金大戰，超過1,200店鋪裝設咖啡機。而萊爾富的「Hi-Cafe」，則有550家門市。
咖啡代言人也引起另一波大戰，CITY CAFE的桂綸鎂氣質清新，被7-ELEVEn譽為「貴人」；全家則找當紅炸子雞趙又廷代言，短短時間營收已是去年的2.5倍；Hi-Cafe最近也找美食節目主持人莎莎猛打廣告。
功能多元 服務全方位
全家的「包鮮料理」以微波爐烹煮，而非加熱，掀起超商業間飲食革命。
圖／各業者提供、本報資料照片
布點密集的超商也成為新物流通路，開創許多服務。因為消費者已漸趨向在超商完成食衣住行育樂等生活中所有事情，所以超商須具備全系列功能。
像全家與霹靂布袋戲合作，首創透過店頭直接租片、還片，異業結合，一年可創5億多元營收；另外還有到店寄件服務，創立小型包裹平價寄送服務。萊爾富與SONY獨家合作「Hi立即沖印」服務，在在證明超商是提供便利的平台。
低價策略 搶攻主婦族群
自有品牌或獨家特色商品是大趨勢，7-ELEVEn回應上半年的不景氣，首推自有品牌7-SE
家與霹靂布袋戲合作，首創透過店頭直接租片、還片。
圖圖／各業者提供、本報資料照片
LECT，以減價或增量10至30%的系列，供應庶民經濟的需求。並將自有品牌延伸至洗衣粉、食用油、良質米等民生用品。
因應中元普渡，各超商打出「量販預購便」，提供箱購服務；7-ELEVEn並針對衛生紙、洗髮乳、衛生棉等品類，以第2件5折的優惠方式，搶攻家庭主婦族群。超商打破既定印象，成為家庭購買日用品的新通路，也是「離家最近的量販店」。
展望2010年
平台整合 異業合作
超商已不只是超商，在便利、超值、創新等概念下，其商業界線將變得模糊，業態交錯更為明顯。對外是平台整合與異業合作，提供速度加效率的服務；平台整合也整合物流和資訊系統，民眾可更快速方便取得商品、資訊或服務。對內的整合政策，以全家為例，將擴大與日本合作的商品開發，提升好吃感和品質。
票券服務 在地深耕
業者預測，票券服務是2010年的兵家必爭之地。預購服務架構出虛擬量販店、虛擬餐廳、社區服務中心及最大售票平台。更加多元的服務將引領生活路線的改變。業者指出，超商不但滿足大眾生活需求，未來也將深耕分眾且在地化的市場。
萊爾富與SONY獨家合作「Hi立即沖印」服務。
圖／各業者提供、本報資料照片
7-ELEVEn的自有品牌以減價或增量，供應庶民經濟需求。
圖／各業者提供、本報資料照片
7-ELEVEn針對生活用品推出優惠，搶攻家庭主婦族群。
圖／各業者提供、本報資料照片
【2009/12/22 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者陳若齡、吳雨潔／專題報導】 2009.12.26 04:53 am
幾步一家的超商，布點越來越密集的超市、量販店，前者以便利、服務取勝，後者有價格上的優勢，都是你我倚賴日深的好鄰居。
萊爾富朝複合商店前進，目前已有現烤麵包150家店。
圖／各業者提供、本報資料照片
回顧2009年
去年蔓延至今年上半季的不景氣，造成消費緊縮，偏偏超市門市密度漸趨飽和，加上量販超市不斷開起小型店，使得超商市場進入街頭肉搏戰。今年，超商利用通路和物流的優勢，開創許多新服務，創意轉型成為多元化的複合式商店。
感覺良好 吸聚用餐人口
7-ELEVEn平價的早餐組合，帶動了用餐人潮。
圖／各業者提供、本報資料照片
面對不景氣，超商首先打出組合餐「Food store概念」。受前年黑心食品影響，許多消費者對坊間食物產生不信任，而連鎖超商提供了明亮、安全、衛生的保障，吸引消費者改到超商吃三餐。
像7-ELEVEn從早餐切入39、49元的組合餐，並提供全時段選擇，不僅帶動用餐人潮，連搭配的飲料也水漲船高。
全家伯朗咖啡找當紅炸子雞趙又廷代言，業績迅速飆高。
圖／各業者提供、本報資料照片
餐飲革命 不再冷冰冰
為擺脫食物冷冰冰的距離感，超商開始推展「現做調理」。全家便利商店在3月上市的「包鮮料理」，採日本專利包鮮袋，特色是用微波爐「烹煮」食物，而非「加熱」，掀起飲食革命。萊爾富則朝異業複合商店前進，今年共有現烤麵包150家、現做主餐100店等。
7-ELEVEn在年底推出的「握便當」，更顛覆便當吃法，將經典
全家伯朗咖啡帶動攻勢，向統一CITY CAFE宣戰，萊爾富也跟進，秋冬咖啡大戰正式開打。
圖／各業者提供、本報資料照片
的國民便當菜色結合袋裝，以便當的「行動商機」，展開超商鮮食的新春天。
咖啡大戰 趙又廷vs.桂綸鎂
看好國人嗜喝咖啡的商機，已耕耘5年的「CITY CAFE咖啡館」目前共有3,300家，每月皆有1至2成的成長率，引起對手競相投入。下半年，全家與伯朗合作「全家伯朗咖啡館」正式點燃黑金大戰，超過1,200店鋪裝設咖啡機。而萊爾富的「Hi-Cafe」，則有550家門市。
咖啡代言人也引起另一波大戰，CITY CAFE的桂綸鎂氣質清新，被7-ELEVEn譽為「貴人」；全家則找當紅炸子雞趙又廷代言，短短時間營收已是去年的2.5倍；Hi-Cafe最近也找美食節目主持人莎莎猛打廣告。
功能多元 服務全方位
全家的「包鮮料理」以微波爐烹煮，而非加熱，掀起超商業間飲食革命。
圖／各業者提供、本報資料照片
布點密集的超商也成為新物流通路，開創許多服務。因為消費者已漸趨向在超商完成食衣住行育樂等生活中所有事情，所以超商須具備全系列功能。
像全家與霹靂布袋戲合作，首創透過店頭直接租片、還片，異業結合，一年可創5億多元營收；另外還有到店寄件服務，創立小型包裹平價寄送服務。萊爾富與SONY獨家合作「Hi立即沖印」服務，在在證明超商是提供便利的平台。
低價策略 搶攻主婦族群
自有品牌或獨家特色商品是大趨勢，7-ELEVEn回應上半年的不景氣，首推自有品牌7-SE
家與霹靂布袋戲合作，首創透過店頭直接租片、還片。
圖圖／各業者提供、本報資料照片
LECT，以減價或增量10至30%的系列，供應庶民經濟的需求。並將自有品牌延伸至洗衣粉、食用油、良質米等民生用品。
因應中元普渡，各超商打出「量販預購便」，提供箱購服務；7-ELEVEn並針對衛生紙、洗髮乳、衛生棉等品類，以第2件5折的優惠方式，搶攻家庭主婦族群。超商打破既定印象，成為家庭購買日用品的新通路，也是「離家最近的量販店」。
展望2010年
平台整合 異業合作
超商已不只是超商，在便利、超值、創新等概念下，其商業界線將變得模糊，業態交錯更為明顯。對外是平台整合與異業合作，提供速度加效率的服務；平台整合也整合物流和資訊系統，民眾可更快速方便取得商品、資訊或服務。對內的整合政策，以全家為例，將擴大與日本合作的商品開發，提升好吃感和品質。
票券服務 在地深耕
業者預測，票券服務是2010年的兵家必爭之地。預購服務架構出虛擬量販店、虛擬餐廳、社區服務中心及最大售票平台。更加多元的服務將引領生活路線的改變。業者指出，超商不但滿足大眾生活需求，未來也將深耕分眾且在地化的市場。
萊爾富與SONY獨家合作「Hi立即沖印」服務。
圖／各業者提供、本報資料照片
7-ELEVEn的自有品牌以減價或增量，供應庶民經濟需求。
圖／各業者提供、本報資料照片
7-ELEVEn針對生活用品推出優惠，搶攻家庭主婦族群。
圖／各業者提供、本報資料照片
【2009/12/22 聯合報】@ http://udn.com/
3M搭海尼根便車：經典再現？還是創意抄襲？（上）
3M搭海尼根便車：經典再現？還是創意抄襲？（上）
作者 : 黃文奇 更新時間 : 2009/12/25 19:46:06
（2009-12-28）什麼？3M抄襲了海尼根的廣告嗎？這究竟有什麼內幕？你的看法是什麼？一起討論看看。
圖／翻攝自電視廣告
（Brain.com 2009-12-28）常看電視的人大概都會對海尼根「異口同聲篇」的廣告有印象，廣告中一群女性看到華美衣帽間的尖叫，一群男人為了裝滿海尼根啤酒的冰酒櫃尖叫，讓人印象深刻。
最近3M有一則廣告「魔力異口同聲篇」，也讓我們會心一笑，因為他搭了「海尼根異口同聲」的便車，翻玩了海尼根的廣告創意，也幽了「海尼根異口同聲」一默。
搭便車 消費者印象深刻
沒錯，執行這個廣告的「我是大衛」廣告公司，其執行創意總監王彥鎧就說：「這廣告是翻玩『海尼根異口同聲』尖叫篇的廣告」。甚至把廣告的篇名，都取作：「異口同聲篇」，可見3M幽默的企圖。
廣告圈子裡的人稱這種廣告叫做「搭便車」，搭便車的廣告跟抄襲不同。抄襲是形式上的庸俗套用，甚至是秘而不宣的惡意複製，是對他人創意的踐踏。但是「搭便車」廣告卻是一種幽默，有一種向「翻玩」對象致敬的味道；他甚至不能說是模仿，而是一種趣味性的再生。他的目的在於，讓觀眾在幽默的氛圍裡，加深對廣告品牌或商品的印象。
譬如，最近紅極一時的黑松茶花綠茶「花太郎」的系列廣告，其中一篇就是翻玩、借用木村拓哉為Gatsby所拍的的作品而成。但卻不會有人說他是抄襲，因為這一則廣告與「海尼根異口同聲」一樣，都是人氣居高不下的創意之作。
至於為什麼會想用「搭便車」的方式，來呈現這則廣告？王彥鎧表示，在清潔劑的品類裡3M算是後發品牌。一般消費者大概只記得「穩潔亮晶晶」、「魔術靈清潔樣樣行」的廣告金句，不然就是在莊臣‧穩潔旗下近年來強占通路的「威猛先生」。由於廣告預算有限，所以要用省力而深刻的辦法，所以用這種已經深入人心的橋段，移花接木輕鬆的打進人心，收到廣告傳播效益。
不過，在年輕人出沒的PTT網站，這則廣告卻掀起了不同的兩派聲音。有一派甚至認為這是一種抄襲的行為。為何有人認為這支廣告有抄襲的嫌疑？王彥鎧則表示，每個人的觀點不同，這只是「出奇制勝」的方法之一，跟抄襲有本質上的差異。
涉抄襲？廣告人看法各異
花王魔術靈廣告代理商的麥肯，其資深創意總監簡明正表示：「改變」和「需求」，是購買商品最基本的動機。當然，如何創造更有趣的溝通模式，來達到行銷效益，這是所有廣告人的課題。他認為，「借力使力」一直都是最簡便的辦法，但一不小心也會讓自己的品牌失去個性。
不過簡明正也認為，生活用品類的商品，就沒有那麼大的品牌個性問題。因為商品屬性，訴求的是解決生活需求的功能。事實上，消費者的想法，也是以功能為購買動機。他認為，一般家庭主婦對於生活用品類的品牌忠誠度很低，哪個商品能夠減輕她工作的負擔，她就買那一個。
他表示，整支片執行的不錯，演員、環境、氣氛都掌握的恰恰好。把要溝通的議題也講得很清楚。他也認為，即使有趣深刻，這支廣告依舊是他牌的創意轉換。他也質疑，對於廣告中的新加坡式英文，消費者真的懂嗎？能引起共鳴嗎？
相對於簡明正，文案達人創意事務所創意總監唐崇達，觀點更為辛辣。
唐崇達表示：這本質是一支「實證型」手法的廣告。目標不言可喻，當然是想在年終大掃除的旺季，揮軍進占清潔去污劑的家用及店用市場。
唐崇達認為，廣告前面對於油垢及頑垢的產品去污力效果實證，與一般競品表現並無二致。重點在於後面10秒演出，明顯是拷貝自海尼根啤酒的創意，雖是搭順風車，但看了感覺不僅不好笑，反而很突兀。
他認為，好歹3M也是個有頭有臉，甚至是以創意產品見長的品牌！廣告為何要落到去沿襲別人的點子呢？甚至會讓消費者覺得，若廣告創意都能抄，那你的產品是否也是抄的呢？不過，3M行銷經理張瑞松卻表示，「創意的借用」與「品牌的獨特性」並不衝突，端看如何表現。
但在唐崇達看來，產品叫「魔利」，廣告若變不出魔法，而且也不犀利，要讓消費者相信產品很夠力，恐怕會力有未逮！這也是看完這廣告，大家只記得那有點笑不太出來的尖叫聲，卻說不出3M這產品叫何名稱的原因，因為焦點完全被自己所製造的「喧」賓奪主效果給掩蓋了！
對於這樣的質疑，3M張瑞松與我是大衛王彥鎧，想法與看法都相同。張瑞松表示，由於魔利雖是「老商品」但卻是「新品牌」，公司並未投注太多資源在品牌上，這個時候如何讓消費者快速記起品牌，讓商品力在消費端有發酵的作用，則要借重廣告的話題性。他認為，這個時候借重「經典」橋段，就顯得很重要了。
（關於廣告抄襲的質疑，將有行銷人，繼續為我們分析。請密切期待）
想看廣告？請點選
3M魔利萬用清潔劑
海尼根異口同聲
威猛先生廚房清潔劑
延伸閱讀
模仿是為了再創造
海尼根用尖叫打造品牌形象
是節目還是廣告？3M廣告效果如何？
3M搭海尼根便車：經典再現？還是創意抄襲？（下）
作者 : Brain.com 記者 黃文奇 更新時間 : 2009/12/28 21:47:22
（2009-12-29）尖叫的魔力？3M魔利萬用清潔劑，怎麼在家用清潔劑市場上奮勇突圍？聽聽市調公司、創意人怎麼說
（Brain.com 2009-12-29）家庭主婦最怕看到什麼？修車行的黑手師父，要怎麼對付機油所留下的污垢？從最近「3M」萬用清潔劑，剛打出來的電視廣告「魔利異口同聲篇」，以搭海尼根異口同聲廣告影片的便車，而引起廣泛的討論，到底這則廣告對3M的形象有利？還是弊？對品牌有什麼影響？
在12月28日，我是大衛執行創意總監王彥鎧、麥肯資深創意總監簡明正，及文案達人創意事務所創意總監唐崇達，對3M這則廣告提出看法後，市調公司也提出相關數據及建議。
好點子？ 行銷人各有主張
東方線上行銷經理李釧如，以「驚豔」來形容看到這個廣告的第一眼感覺，她表示非常喜歡3M這個廣告。看完後覺得是一種「幽默」，而不是一種「抄襲」。她認為，這個廣告很流暢，修車廠與燒臘店都是油垢累積的地方，不會有強硬剪接橋段的感覺。
這個手法像是對經典的某一種再詮釋，確實抓住了消費者的洞見。李釧如拿穩潔威猛先生的廣告手法，與3M魔利作比較，她認為：
1、威猛先生是典型的問題解決型，設定在家庭主婦 Before / After方式證言。威猛先生「嘎噴下去」，在地化但深入消費者心理的語言。另外，威猛先生的品牌名也富有意涵與聯想的設定，橘色超人的形象，象徵問題迎刃而解，對去除頑垢非常威猛的形象，彷彿是家庭主婦的救世主。
2、3M雖然採用了海尼根的橋段，但首先值得關注的是，在消費者洞察的設定上 ，是否具有說服力？李釧如認為，3M卻能夠從另一個角度切入「令人驚艷」。因為，經營餐廳前台數鈔票風光，但清汙垢才是苦差事，尤其是港式餐廳是油垢最重又要講求衛生的地方。因此，找一個問題最嚴重，但又常見的例子來對比，一來強化了除垢力強大，二來強化了「可商用」的形象具有說服感。
3、至於借用創意橋段的部分，海尼根廣告中的中產新富階層，女主人對完美的衣帽間會尖叫；那麼一群燒臘店老闆娘，跟對於廚房乾乾淨淨是否同樣興奮與得到救贖？再推衍到黑手師父的尖叫？這樣的借用或者文本再現，也因為劇情的鋪陳，而不會感到突兀。
此外，再現的形式也因為餐廳老闆娘與黑手師父的角色設定，顯出興趣而無惡感。對於一個新品牌上市來講，引起興趣與好感是廣告重要任務。若讓消費者感有興趣，就看通路促銷創造出「第一次試用」，由消費者檢驗產品實力，第二回合大戰才要開始。
掄元品牌顧問公司執行長陳富寶則認為，清潔劑的廣告著重功能性，向來千篇一律，魔利有勇氣顛覆傳統手法，令人敬佩。
陳富寶不諱言的表示，這樣的「借用」手法，若只是心血來潮偶而為之，心存搭搭海尼根便車，則將喪失品牌自己的靈魂，恐怕反而會是在幫海尼根打廣告。但若魔利是志在「借殼上市」，從此改頭換面，長期延續此一固定新風格，則不失是一高明手法。
新品牌 創意不設限
在廣告行銷策略上，王彥鎧認為：
1、 在行銷的4P中，3M清潔劑在通路（Place）上較為弱勢，不過由於產品力（Product）強，所以重點只要著重在品牌印象的推廣上，可以事半功倍。
2、 其次，在廣告預算方面，3M清潔劑只有其他品牌的10分之1左右，所以必須要想個讓人印象深刻的點，來一舉命中目標。
3、 此外，清潔劑的市場決戰前哨就在電視廣告，其他在活動或平面廣告的部分，影響力並不大。所以，廣告必須著重在打中消費者印象，具體訴求產品功能。
4、 在推廣告的時間點上，他們選在年終大掃除之前來刊播廣告，也能達到清潔劑廣告的最大效益。
不過，為何有人認為這支廣告有抄襲的嫌疑？王彥鎧則表示，每個人的觀點不同，這只是「出奇制勝」的方法之一，跟抄襲有本質上的差異。
在產品的背景上，3M張瑞松表示，魔利本來是專供一般店家甚至是工業方面使用，從2007年開始轉變產品形式，開始進軍一般家用清潔劑的領域。由於現在的清潔劑都是區分使用，譬如客廳、廚房、浴室等，依照每個地方所產生污垢的成分不同，而做出產品區隔。不過魔利這個清潔劑是主打「萬用」，正是因為他強大的商品力。張瑞松表示，萬用清潔劑雖然在家用清潔劑的市占率上還不明顯，不過他是很有潛力的。
在行銷策略面的部分，張瑞松表示：會有以下步驟，
1、媒體刊播：會陸續在報章雜誌譬如蘋果日報上刊出廣告，雜誌的部分，則還在規劃，會在2010年的元月份開始強打。由於魔利本來是在商業用途，但是後來重新定位，，所以才會在電視廣告上有相應的情節，完全符合這個產品的背景。在電視廣告播出後，跟去年同期相比，商品銷售率約提升了10幾個百分點，甚至佔了全年業績的一半左右。
2、通路促銷：建立消費者的深刻印象，譬如2009年12月4日到10日在「好市多」（COSTCO）等大賣場，作現場產品去污示範的促銷活動。這一波活動推出之後，在產品銷售上，與去年同期相較也成長了好幾倍。
好品牌 成長自然快
若整個市場面看來，根據東方線上E-ICP行銷資料庫對2008、2009年的調查，穩潔威猛先生在家用清潔劑的部分，似乎成長得很快。東方線上2010版E-ICP (2009年6-8月調查)與2009年版E-ICP(2008年6-8月調查)，如下表所顯示：
從表列看來，威猛先生從2008年的6.9﹪成長到2009年的20.4﹪確實是來勢洶洶。威猛先生正是以他密集的素人證言電視廣告，強力推銷這支新品。此外，相對也顯示了穩潔的商品力，有一定的品質，才能在短時間內搶占市場。
相對來說，3M魔利的廣告似乎不僅引起了討論，也提高了銷售成績。從威猛先生的例子來看，即使是個後發品牌，不過只要商品力夠強，可以逐漸吞噬他牌競品的市場占有率。這樣看來，確實魔利這個品牌的真正考驗才要開始，他是否可以搶下一年約三億新台幣的家用清潔劑市場？值得觀察。
作者 : 黃文奇 更新時間 : 2009/12/25 19:46:06
（2009-12-28）什麼？3M抄襲了海尼根的廣告嗎？這究竟有什麼內幕？你的看法是什麼？一起討論看看。
圖／翻攝自電視廣告
（Brain.com 2009-12-28）常看電視的人大概都會對海尼根「異口同聲篇」的廣告有印象，廣告中一群女性看到華美衣帽間的尖叫，一群男人為了裝滿海尼根啤酒的冰酒櫃尖叫，讓人印象深刻。
最近3M有一則廣告「魔力異口同聲篇」，也讓我們會心一笑，因為他搭了「海尼根異口同聲」的便車，翻玩了海尼根的廣告創意，也幽了「海尼根異口同聲」一默。
搭便車 消費者印象深刻
沒錯，執行這個廣告的「我是大衛」廣告公司，其執行創意總監王彥鎧就說：「這廣告是翻玩『海尼根異口同聲』尖叫篇的廣告」。甚至把廣告的篇名，都取作：「異口同聲篇」，可見3M幽默的企圖。
廣告圈子裡的人稱這種廣告叫做「搭便車」，搭便車的廣告跟抄襲不同。抄襲是形式上的庸俗套用，甚至是秘而不宣的惡意複製，是對他人創意的踐踏。但是「搭便車」廣告卻是一種幽默，有一種向「翻玩」對象致敬的味道；他甚至不能說是模仿，而是一種趣味性的再生。他的目的在於，讓觀眾在幽默的氛圍裡，加深對廣告品牌或商品的印象。
譬如，最近紅極一時的黑松茶花綠茶「花太郎」的系列廣告，其中一篇就是翻玩、借用木村拓哉為Gatsby所拍的的作品而成。但卻不會有人說他是抄襲，因為這一則廣告與「海尼根異口同聲」一樣，都是人氣居高不下的創意之作。
至於為什麼會想用「搭便車」的方式，來呈現這則廣告？王彥鎧表示，在清潔劑的品類裡3M算是後發品牌。一般消費者大概只記得「穩潔亮晶晶」、「魔術靈清潔樣樣行」的廣告金句，不然就是在莊臣‧穩潔旗下近年來強占通路的「威猛先生」。由於廣告預算有限，所以要用省力而深刻的辦法，所以用這種已經深入人心的橋段，移花接木輕鬆的打進人心，收到廣告傳播效益。
不過，在年輕人出沒的PTT網站，這則廣告卻掀起了不同的兩派聲音。有一派甚至認為這是一種抄襲的行為。為何有人認為這支廣告有抄襲的嫌疑？王彥鎧則表示，每個人的觀點不同，這只是「出奇制勝」的方法之一，跟抄襲有本質上的差異。
涉抄襲？廣告人看法各異
花王魔術靈廣告代理商的麥肯，其資深創意總監簡明正表示：「改變」和「需求」，是購買商品最基本的動機。當然，如何創造更有趣的溝通模式，來達到行銷效益，這是所有廣告人的課題。他認為，「借力使力」一直都是最簡便的辦法，但一不小心也會讓自己的品牌失去個性。
不過簡明正也認為，生活用品類的商品，就沒有那麼大的品牌個性問題。因為商品屬性，訴求的是解決生活需求的功能。事實上，消費者的想法，也是以功能為購買動機。他認為，一般家庭主婦對於生活用品類的品牌忠誠度很低，哪個商品能夠減輕她工作的負擔，她就買那一個。
他表示，整支片執行的不錯，演員、環境、氣氛都掌握的恰恰好。把要溝通的議題也講得很清楚。他也認為，即使有趣深刻，這支廣告依舊是他牌的創意轉換。他也質疑，對於廣告中的新加坡式英文，消費者真的懂嗎？能引起共鳴嗎？
相對於簡明正，文案達人創意事務所創意總監唐崇達，觀點更為辛辣。
唐崇達表示：這本質是一支「實證型」手法的廣告。目標不言可喻，當然是想在年終大掃除的旺季，揮軍進占清潔去污劑的家用及店用市場。
唐崇達認為，廣告前面對於油垢及頑垢的產品去污力效果實證，與一般競品表現並無二致。重點在於後面10秒演出，明顯是拷貝自海尼根啤酒的創意，雖是搭順風車，但看了感覺不僅不好笑，反而很突兀。
他認為，好歹3M也是個有頭有臉，甚至是以創意產品見長的品牌！廣告為何要落到去沿襲別人的點子呢？甚至會讓消費者覺得，若廣告創意都能抄，那你的產品是否也是抄的呢？不過，3M行銷經理張瑞松卻表示，「創意的借用」與「品牌的獨特性」並不衝突，端看如何表現。
但在唐崇達看來，產品叫「魔利」，廣告若變不出魔法，而且也不犀利，要讓消費者相信產品很夠力，恐怕會力有未逮！這也是看完這廣告，大家只記得那有點笑不太出來的尖叫聲，卻說不出3M這產品叫何名稱的原因，因為焦點完全被自己所製造的「喧」賓奪主效果給掩蓋了！
對於這樣的質疑，3M張瑞松與我是大衛王彥鎧，想法與看法都相同。張瑞松表示，由於魔利雖是「老商品」但卻是「新品牌」，公司並未投注太多資源在品牌上，這個時候如何讓消費者快速記起品牌，讓商品力在消費端有發酵的作用，則要借重廣告的話題性。他認為，這個時候借重「經典」橋段，就顯得很重要了。
（關於廣告抄襲的質疑，將有行銷人，繼續為我們分析。請密切期待）
想看廣告？請點選
3M魔利萬用清潔劑
海尼根異口同聲
威猛先生廚房清潔劑
延伸閱讀
模仿是為了再創造
海尼根用尖叫打造品牌形象
是節目還是廣告？3M廣告效果如何？
3M搭海尼根便車：經典再現？還是創意抄襲？（下）
作者 : Brain.com 記者 黃文奇 更新時間 : 2009/12/28 21:47:22
（2009-12-29）尖叫的魔力？3M魔利萬用清潔劑，怎麼在家用清潔劑市場上奮勇突圍？聽聽市調公司、創意人怎麼說
（Brain.com 2009-12-29）家庭主婦最怕看到什麼？修車行的黑手師父，要怎麼對付機油所留下的污垢？從最近「3M」萬用清潔劑，剛打出來的電視廣告「魔利異口同聲篇」，以搭海尼根異口同聲廣告影片的便車，而引起廣泛的討論，到底這則廣告對3M的形象有利？還是弊？對品牌有什麼影響？
在12月28日，我是大衛執行創意總監王彥鎧、麥肯資深創意總監簡明正，及文案達人創意事務所創意總監唐崇達，對3M這則廣告提出看法後，市調公司也提出相關數據及建議。
好點子？ 行銷人各有主張
東方線上行銷經理李釧如，以「驚豔」來形容看到這個廣告的第一眼感覺，她表示非常喜歡3M這個廣告。看完後覺得是一種「幽默」，而不是一種「抄襲」。她認為，這個廣告很流暢，修車廠與燒臘店都是油垢累積的地方，不會有強硬剪接橋段的感覺。
這個手法像是對經典的某一種再詮釋，確實抓住了消費者的洞見。李釧如拿穩潔威猛先生的廣告手法，與3M魔利作比較，她認為：
1、威猛先生是典型的問題解決型，設定在家庭主婦 Before / After方式證言。威猛先生「嘎噴下去」，在地化但深入消費者心理的語言。另外，威猛先生的品牌名也富有意涵與聯想的設定，橘色超人的形象，象徵問題迎刃而解，對去除頑垢非常威猛的形象，彷彿是家庭主婦的救世主。
2、3M雖然採用了海尼根的橋段，但首先值得關注的是，在消費者洞察的設定上 ，是否具有說服力？李釧如認為，3M卻能夠從另一個角度切入「令人驚艷」。因為，經營餐廳前台數鈔票風光，但清汙垢才是苦差事，尤其是港式餐廳是油垢最重又要講求衛生的地方。因此，找一個問題最嚴重，但又常見的例子來對比，一來強化了除垢力強大，二來強化了「可商用」的形象具有說服感。
3、至於借用創意橋段的部分，海尼根廣告中的中產新富階層，女主人對完美的衣帽間會尖叫；那麼一群燒臘店老闆娘，跟對於廚房乾乾淨淨是否同樣興奮與得到救贖？再推衍到黑手師父的尖叫？這樣的借用或者文本再現，也因為劇情的鋪陳，而不會感到突兀。
此外，再現的形式也因為餐廳老闆娘與黑手師父的角色設定，顯出興趣而無惡感。對於一個新品牌上市來講，引起興趣與好感是廣告重要任務。若讓消費者感有興趣，就看通路促銷創造出「第一次試用」，由消費者檢驗產品實力，第二回合大戰才要開始。
掄元品牌顧問公司執行長陳富寶則認為，清潔劑的廣告著重功能性，向來千篇一律，魔利有勇氣顛覆傳統手法，令人敬佩。
陳富寶不諱言的表示，這樣的「借用」手法，若只是心血來潮偶而為之，心存搭搭海尼根便車，則將喪失品牌自己的靈魂，恐怕反而會是在幫海尼根打廣告。但若魔利是志在「借殼上市」，從此改頭換面，長期延續此一固定新風格，則不失是一高明手法。
新品牌 創意不設限
在廣告行銷策略上，王彥鎧認為：
1、 在行銷的4P中，3M清潔劑在通路（Place）上較為弱勢，不過由於產品力（Product）強，所以重點只要著重在品牌印象的推廣上，可以事半功倍。
2、 其次，在廣告預算方面，3M清潔劑只有其他品牌的10分之1左右，所以必須要想個讓人印象深刻的點，來一舉命中目標。
3、 此外，清潔劑的市場決戰前哨就在電視廣告，其他在活動或平面廣告的部分，影響力並不大。所以，廣告必須著重在打中消費者印象，具體訴求產品功能。
4、 在推廣告的時間點上，他們選在年終大掃除之前來刊播廣告，也能達到清潔劑廣告的最大效益。
不過，為何有人認為這支廣告有抄襲的嫌疑？王彥鎧則表示，每個人的觀點不同，這只是「出奇制勝」的方法之一，跟抄襲有本質上的差異。
在產品的背景上，3M張瑞松表示，魔利本來是專供一般店家甚至是工業方面使用，從2007年開始轉變產品形式，開始進軍一般家用清潔劑的領域。由於現在的清潔劑都是區分使用，譬如客廳、廚房、浴室等，依照每個地方所產生污垢的成分不同，而做出產品區隔。不過魔利這個清潔劑是主打「萬用」，正是因為他強大的商品力。張瑞松表示，萬用清潔劑雖然在家用清潔劑的市占率上還不明顯，不過他是很有潛力的。
在行銷策略面的部分，張瑞松表示：會有以下步驟，
1、媒體刊播：會陸續在報章雜誌譬如蘋果日報上刊出廣告，雜誌的部分，則還在規劃，會在2010年的元月份開始強打。由於魔利本來是在商業用途，但是後來重新定位，，所以才會在電視廣告上有相應的情節，完全符合這個產品的背景。在電視廣告播出後，跟去年同期相比，商品銷售率約提升了10幾個百分點，甚至佔了全年業績的一半左右。
2、通路促銷：建立消費者的深刻印象，譬如2009年12月4日到10日在「好市多」（COSTCO）等大賣場，作現場產品去污示範的促銷活動。這一波活動推出之後，在產品銷售上，與去年同期相較也成長了好幾倍。
好品牌 成長自然快
若整個市場面看來，根據東方線上E-ICP行銷資料庫對2008、2009年的調查，穩潔威猛先生在家用清潔劑的部分，似乎成長得很快。東方線上2010版E-ICP (2009年6-8月調查)與2009年版E-ICP(2008年6-8月調查)，如下表所顯示：
從表列看來，威猛先生從2008年的6.9﹪成長到2009年的20.4﹪確實是來勢洶洶。威猛先生正是以他密集的素人證言電視廣告，強力推銷這支新品。此外，相對也顯示了穩潔的商品力，有一定的品質，才能在短時間內搶占市場。
相對來說，3M魔利的廣告似乎不僅引起了討論，也提高了銷售成績。從威猛先生的例子來看，即使是個後發品牌，不過只要商品力夠強，可以逐漸吞噬他牌競品的市場占有率。這樣看來，確實魔利這個品牌的真正考驗才要開始，他是否可以搶下一年約三億新台幣的家用清潔劑市場？值得觀察。
2009年12月27日 星期日
億星鞋業品質＋品牌贏商機
億星鞋業品質＋品牌贏商機
‧能力雜誌 2009/12/25
製鞋業從顛峰到谷底，根留台灣的億星鞋業積極轉型，善用政府資源投入品牌工程，從Focus group到產品定位與市場區隔，建構起品質＋品牌雙推力，扭轉產業宿命，要讓鞋業在台灣重新亮起來。
【文／蔡士敏】
台灣製鞋工業萌芽於民國50年代前後，當時工資低廉、勞工充沛，在「家庭即工廠」的景象，加上各種鞋材等陸續開發、研究及改良，台灣製鞋業蓬勃發展，擁有「世界製鞋王國」美名，全盛時期是超過千間鞋廠、數十萬名員工的榮景；隨著經濟環境轉變，勞工意識抬頭、工資上漲、代工利潤微薄等，使得製鞋這個典型傳統勞力密集產業陷入經營困境，已到了必須轉型升級，否則即被淘汰的時候。
如同其他傳統產業，許多製鞋業者紛紛出走，移往人力、土地成本低廉的國家，台灣面臨流失製鞋人才、技術與資金的衝擊。走過50年，台灣製鞋產業面臨生存危機，從政府到民間總動員，大力推動製鞋產業升級轉型，期望挽救這擁有輝煌歷史的產業。
自創品牌扭轉宿命
不隨洪流、根留台灣的業者，則逐步走向技術創新與品牌之路，尋求產業第二春，位於彰化的億星鞋業即為一例。董事長謝水金在民國60年代經營鞋材，提供中部多家廠商，品質良好打出口碑，製作的鞋材中底被美國大廠指定使用，以製造女鞋為主，並為旅狐（TRAVEL FOX）等知名品牌代工。感受製鞋業吹起警示燈，謝水金在80年代初也嘗試到大陸擴廠，然而對岸投資環境不佳、幹部經驗不足，最後鎩羽而歸，關閉外銷廠、著重台灣內銷。
謝水金重新思考億星的未來方向，以目前OEM、ODM模式雖有基本獲利，但得面臨隨時被客戶抽單危險，加上開發中國家低價傾銷與競爭，億星縱有MIT品質保證，但後進國家急起直追速度快，優勢地位並不穩固。
為了企業永續發展，億星決議專注創新研發與發展自有品牌，期望逐步擺脫為人作嫁的劣勢，提高產品附加價值，才能掌握恆久商機。
轉型期望殷切，卻受限中小企業資源不足，於是億星積極接受政府輔導，透過產學合作推動技術創新與研發，與鞋技中心合作技術轉移，研發高附加價值鞋款、開發創新鞋材應用等，建立完整研發制度與管理流程，並進而申請經濟部中小企業處「98年度輔導中小企業建立品牌行銷管理計畫」，透過專業輔導檢視鞋業環境，進行台灣內銷市場評估，以此作為品牌定位及策略的依據參考，為品牌之路打下紮實基礎。
全體攜手扎根
負責執行專案的董事長特助謝旻玠表示，過去億星嘗試推出e-STAR、GREEN STAR自有品牌，但對於品牌經營沒有通盤規劃，只是單純在鞋上貼個標籤，透過國內鞋展銷售給全省各地鞋店，等待買家下訂單。「過去是比較被動的心態，等待經銷商採購，無法掌控行銷策略、缺乏品牌精神，難以建立品牌忠誠度。」
她指出，雖然公司上下都知道，品牌是不得不走的一條路，但缺乏規劃與專業人才，就好像在黑暗裡摸索，無形中浪費不少資源，這也是億星申請品牌行銷管理計畫的目的，希望透過政府資源與專業人才協助，為億星規劃品牌發展策略。中國生產力中心與標竿學院組成的輔導團隊，藉由品牌行銷輔導計劃，透過焦點團體訪談(Focus group)了解消費者對於鞋子需求與消費模式，作為億星思考產品定位與市場區隔依據；調查現場市場，再針對億星產品分析暨價值定位，擬定品牌行銷策略；觀念輔導確立品牌精神與文化，落實全員對品牌有一致性承諾。
謝旻玠認為，品牌是長期的投資，期望政府能持續投入資源，讓更多中小企業建立起品牌核心能力，更多老產業能展新機，在台灣亮起來。
‧能力雜誌 2009/12/25
製鞋業從顛峰到谷底，根留台灣的億星鞋業積極轉型，善用政府資源投入品牌工程，從Focus group到產品定位與市場區隔，建構起品質＋品牌雙推力，扭轉產業宿命，要讓鞋業在台灣重新亮起來。
【文／蔡士敏】
台灣製鞋工業萌芽於民國50年代前後，當時工資低廉、勞工充沛，在「家庭即工廠」的景象，加上各種鞋材等陸續開發、研究及改良，台灣製鞋業蓬勃發展，擁有「世界製鞋王國」美名，全盛時期是超過千間鞋廠、數十萬名員工的榮景；隨著經濟環境轉變，勞工意識抬頭、工資上漲、代工利潤微薄等，使得製鞋這個典型傳統勞力密集產業陷入經營困境，已到了必須轉型升級，否則即被淘汰的時候。
如同其他傳統產業，許多製鞋業者紛紛出走，移往人力、土地成本低廉的國家，台灣面臨流失製鞋人才、技術與資金的衝擊。走過50年，台灣製鞋產業面臨生存危機，從政府到民間總動員，大力推動製鞋產業升級轉型，期望挽救這擁有輝煌歷史的產業。
自創品牌扭轉宿命
不隨洪流、根留台灣的業者，則逐步走向技術創新與品牌之路，尋求產業第二春，位於彰化的億星鞋業即為一例。董事長謝水金在民國60年代經營鞋材，提供中部多家廠商，品質良好打出口碑，製作的鞋材中底被美國大廠指定使用，以製造女鞋為主，並為旅狐（TRAVEL FOX）等知名品牌代工。感受製鞋業吹起警示燈，謝水金在80年代初也嘗試到大陸擴廠，然而對岸投資環境不佳、幹部經驗不足，最後鎩羽而歸，關閉外銷廠、著重台灣內銷。
謝水金重新思考億星的未來方向，以目前OEM、ODM模式雖有基本獲利，但得面臨隨時被客戶抽單危險，加上開發中國家低價傾銷與競爭，億星縱有MIT品質保證，但後進國家急起直追速度快，優勢地位並不穩固。
為了企業永續發展，億星決議專注創新研發與發展自有品牌，期望逐步擺脫為人作嫁的劣勢，提高產品附加價值，才能掌握恆久商機。
轉型期望殷切，卻受限中小企業資源不足，於是億星積極接受政府輔導，透過產學合作推動技術創新與研發，與鞋技中心合作技術轉移，研發高附加價值鞋款、開發創新鞋材應用等，建立完整研發制度與管理流程，並進而申請經濟部中小企業處「98年度輔導中小企業建立品牌行銷管理計畫」，透過專業輔導檢視鞋業環境，進行台灣內銷市場評估，以此作為品牌定位及策略的依據參考，為品牌之路打下紮實基礎。
全體攜手扎根
負責執行專案的董事長特助謝旻玠表示，過去億星嘗試推出e-STAR、GREEN STAR自有品牌，但對於品牌經營沒有通盤規劃，只是單純在鞋上貼個標籤，透過國內鞋展銷售給全省各地鞋店，等待買家下訂單。「過去是比較被動的心態，等待經銷商採購，無法掌控行銷策略、缺乏品牌精神，難以建立品牌忠誠度。」
她指出，雖然公司上下都知道，品牌是不得不走的一條路，但缺乏規劃與專業人才，就好像在黑暗裡摸索，無形中浪費不少資源，這也是億星申請品牌行銷管理計畫的目的，希望透過政府資源與專業人才協助，為億星規劃品牌發展策略。中國生產力中心與標竿學院組成的輔導團隊，藉由品牌行銷輔導計劃，透過焦點團體訪談(Focus group)了解消費者對於鞋子需求與消費模式，作為億星思考產品定位與市場區隔依據；調查現場市場，再針對億星產品分析暨價值定位，擬定品牌行銷策略；觀念輔導確立品牌精神與文化，落實全員對品牌有一致性承諾。
謝旻玠認為，品牌是長期的投資，期望政府能持續投入資源，讓更多中小企業建立起品牌核心能力，更多老產業能展新機，在台灣亮起來。
微型投影機的龐大商機
加入微投影 售價漲一倍
渡過二００九年，馬上就要跨入二０一０年，現在選股的方向，要從二０一０年的角度來出發，那些產業或個股將崛起？若從新科技的運用來看，微型投影機，開始被運用在手機、照相機、攝影機，甚至搭配NB的運用，似可以期待，而與此題材相關的個股，計有：揚明光、鼎天、天瀚、亞光、正崴等，其實股價已經開始表現，反應二０一０年，可能就是微投影機的元平。
就市場的層面來看，可以發現，現在的手機市場中，各大手機廠的產品，不斷向高階的智慧型手機搶進，，其結果令價格愈來愈低。相同情況，也出現在相機市場，現在市售的相機，最起碼要一千萬畫素以上，甚至一千二百萬畫素，但相機的售價卻節節下滑，甚至有些日系一線品牌的相機，目前的售價已不到七千元。
不論是手機產業，或相機產業勢必要再加入新的「元素」。而微型投影機的發展已到了成熟的階段，正為這些產業帶入新的元素。
在今年十一月二十六日，紐約時報網路版，有一位知名的科技專欄作家David pogue，回顧二００九年電子產品時，特別指出，日本相機大廠NIKON推出全球第一款內建微型投影機的相機「Coolpiy looopj」，是一項相當「新奇且實用」的新產品。他也預測手機將會是下一個大量運用內建微型投影機的科技產品。
在此之前，奇景光電的執行長也指出，NIKON所推出的這一款內建微型投影機的相機，係用奇景的Locos微型投影機解決方案，而這一款相機也被「Popular Mechanics」雜誌評選為二００九年十大優異產品之一。
最近這一款NIKON相機，也開始在台灣的媒體大打廣告，甚至被稱為「把妹機」，也就是它所內建的微型投影機，可以將相機拍下的照片，或者是影片，立即可以用投影的方式播放出來，成為一項年輕人之間，相當流行，又時尚的產品。
廠商紛紛投入微投影市場
最令人注意的是，NIKON這一款相機在內建微型投影機之後，每台售價可以馬上跳升至一萬五千元以上，比一般同業級的相機，幾乎可以貴上一倍。
當相機加入內建微型投影機的「元素」之後，售價可以漲一倍，而且銷售的情況又比預期好，這種新「元素」的加入，肯定會引發其他廠牌加入，微型投影機的運用將進一步被開發。據了解SONY將推出內建微型投影機的相機，更將帶動這一股風潮！據聞SONY就是採用揚明光的解決方案。
除此之外，也看到獲得英國的科技雜誌「T3」，在頒發二００九年「年度科技小玩意人物」的英國國寶級喜劇演員STEPHEN FRY，他也是在英國非常知名的科技產業部落格的作者，在他的TWITTER網站上擁有超過八０萬名追隨者。最近他也特別提到，預言在未來一年之內蘋果iPhone手機，將加入投影的功能，屆時使用者可以透過投影方式，與朋友分享資料、照片，以及影片。如果蘋果再加入戰局，將令微投影的運用，成為智慧型手機的必要配備！
因此，未來不論在手機、相機，或者是攝影機、NB，即將看到微型投影機的身影。試想一下，這個產業從無到有，會有多大的商機？
根據市場機構PMA估計，二００九年包括內建手機，或口袋型微投影機的模組市場規模達四二萬台，預估到二０一０年時，將增至一八二萬台，而手機部份占五一萬台；到二０一一年時，將上看七六四萬台，其中內建於手機模規約可達二八八萬台。
至於拓墣產業研究所預估，二０一０年微型投影機出貨量將達到二００萬台；二０一二年上看一七００萬台；二０一五年更將達到七千萬台。
我們看到今年韓國的三星、LG，陸續推出內建微型投影機的手機，另外日系的攝影機，以及戴爾的NB產品M109S，亦加入微型投影機的元素。風潮已開始席捲而來！
而微型投影機的解決方案之中，具代表性有兩大陣營，分別是：Locos以及DLP。而DLP係來自德儀，現在推出的DLP微型晶片，只有郵票的一半，卻可以投射出一００英吋的影像，而DLP技術產品，其光機即由揚明光所製造。也就是說，揚明光是微型投影機產業的龍頭指標，股價已領先業績走在前面。面對二０一０年正是微型投影機的元年，股價將大有空間，尤其是就長線而言！
特用化學股紛紛投入電子原料
看到這個趨勢，令人想到幾年前手機加入相機功能鏡頭的元素之後，令大立光爆發而上，股價由二００五年元月的一二八元，到了二００六年八月，大立光的股價漲到七六六元，從揚明光的身上，似乎又看到當年大立光的影子，揚明光會不會再次複製這個趨勢，應可長期追蹤！
再者，最近也有一股趨勢，那就是特用化學股族群，連續上漲，有機會形成一股潮流。首先看到永光，因其特用化學的基礎，跨入太陽能的化學原料，令股價由八．一元，大漲到三七．一元，展現不同的面貌。
而上期的《先探週刊》中，曾特別介紹大立高分子，股價連漲多支停板而，從二十元，大漲逼進三十元，大立高分子之所以大漲，係投入LCD之中的「液晶」特用化學產品，在LCD產業再次強力復甦，大立高分子也就跟著水漲船高。
到了上周，中華化也轉強，因該公司開發被動元件相關原料（固態電容高分子之原料），目前也獲國內多家被動元件廠認證通過，成為股價上漲的題材。但如果以每股獲利水準來看，國精化，在這股熱潮中，也開始脫穎而出。
一如永光、大立高分子、中華化、國精化等，皆是特用化學產業，一直以來的獲利都相當穩定，尤其今年國精化前三季稅前盈利為三五四七．四萬元，成長四０．五％，折合每股為０．五八元，甚至超過永光以及大立高分子。
國精化主要的業務項目，包括：不飽和聚酯樹脂、塗料樹脂、固化劑，以及殺手級產品UV光固化樹脂。而UV光固化樹脂主要運用在汽車、手機、電腦機殼底漆，以及面漆之真空蒸鍍。
另外在印刷電路板及無鹵素銅箔機板的表面塗料，也開始被UV光固化樹脂所取代，現在甚至可以說是最熱門的環保綠色塗料之一，預估每年平均成長率高達三０％，毛利也有二０％以上，成為國精化的重要獲利武器。
這一次特用化學類股，一檔一檔比價上漲，本益比也大幅拉升，正反應這些公司在跨進電子化學、原料的領域後，展現不同以往的成長力，本益比也跟著拉升，尤其大立高分子跟隨著永光，向三０元關卡逼近之後，二０元以下的國精化、中華化，正快馬加鞭的追趕之中。
渡過二００九年，馬上就要跨入二０一０年，現在選股的方向，要從二０一０年的角度來出發，那些產業或個股將崛起？若從新科技的運用來看，微型投影機，開始被運用在手機、照相機、攝影機，甚至搭配NB的運用，似可以期待，而與此題材相關的個股，計有：揚明光、鼎天、天瀚、亞光、正崴等，其實股價已經開始表現，反應二０一０年，可能就是微投影機的元平。
就市場的層面來看，可以發現，現在的手機市場中，各大手機廠的產品，不斷向高階的智慧型手機搶進，，其結果令價格愈來愈低。相同情況，也出現在相機市場，現在市售的相機，最起碼要一千萬畫素以上，甚至一千二百萬畫素，但相機的售價卻節節下滑，甚至有些日系一線品牌的相機，目前的售價已不到七千元。
不論是手機產業，或相機產業勢必要再加入新的「元素」。而微型投影機的發展已到了成熟的階段，正為這些產業帶入新的元素。
在今年十一月二十六日，紐約時報網路版，有一位知名的科技專欄作家David pogue，回顧二００九年電子產品時，特別指出，日本相機大廠NIKON推出全球第一款內建微型投影機的相機「Coolpiy looopj」，是一項相當「新奇且實用」的新產品。他也預測手機將會是下一個大量運用內建微型投影機的科技產品。
在此之前，奇景光電的執行長也指出，NIKON所推出的這一款內建微型投影機的相機，係用奇景的Locos微型投影機解決方案，而這一款相機也被「Popular Mechanics」雜誌評選為二００九年十大優異產品之一。
最近這一款NIKON相機，也開始在台灣的媒體大打廣告，甚至被稱為「把妹機」，也就是它所內建的微型投影機，可以將相機拍下的照片，或者是影片，立即可以用投影的方式播放出來，成為一項年輕人之間，相當流行，又時尚的產品。
廠商紛紛投入微投影市場
最令人注意的是，NIKON這一款相機在內建微型投影機之後，每台售價可以馬上跳升至一萬五千元以上，比一般同業級的相機，幾乎可以貴上一倍。
當相機加入內建微型投影機的「元素」之後，售價可以漲一倍，而且銷售的情況又比預期好，這種新「元素」的加入，肯定會引發其他廠牌加入，微型投影機的運用將進一步被開發。據了解SONY將推出內建微型投影機的相機，更將帶動這一股風潮！據聞SONY就是採用揚明光的解決方案。
除此之外，也看到獲得英國的科技雜誌「T3」，在頒發二００九年「年度科技小玩意人物」的英國國寶級喜劇演員STEPHEN FRY，他也是在英國非常知名的科技產業部落格的作者，在他的TWITTER網站上擁有超過八０萬名追隨者。最近他也特別提到，預言在未來一年之內蘋果iPhone手機，將加入投影的功能，屆時使用者可以透過投影方式，與朋友分享資料、照片，以及影片。如果蘋果再加入戰局，將令微投影的運用，成為智慧型手機的必要配備！
因此，未來不論在手機、相機，或者是攝影機、NB，即將看到微型投影機的身影。試想一下，這個產業從無到有，會有多大的商機？
根據市場機構PMA估計，二００九年包括內建手機，或口袋型微投影機的模組市場規模達四二萬台，預估到二０一０年時，將增至一八二萬台，而手機部份占五一萬台；到二０一一年時，將上看七六四萬台，其中內建於手機模規約可達二八八萬台。
至於拓墣產業研究所預估，二０一０年微型投影機出貨量將達到二００萬台；二０一二年上看一七００萬台；二０一五年更將達到七千萬台。
我們看到今年韓國的三星、LG，陸續推出內建微型投影機的手機，另外日系的攝影機，以及戴爾的NB產品M109S，亦加入微型投影機的元素。風潮已開始席捲而來！
而微型投影機的解決方案之中，具代表性有兩大陣營，分別是：Locos以及DLP。而DLP係來自德儀，現在推出的DLP微型晶片，只有郵票的一半，卻可以投射出一００英吋的影像，而DLP技術產品，其光機即由揚明光所製造。也就是說，揚明光是微型投影機產業的龍頭指標，股價已領先業績走在前面。面對二０一０年正是微型投影機的元年，股價將大有空間，尤其是就長線而言！
特用化學股紛紛投入電子原料
看到這個趨勢，令人想到幾年前手機加入相機功能鏡頭的元素之後，令大立光爆發而上，股價由二００五年元月的一二八元，到了二００六年八月，大立光的股價漲到七六六元，從揚明光的身上，似乎又看到當年大立光的影子，揚明光會不會再次複製這個趨勢，應可長期追蹤！
再者，最近也有一股趨勢，那就是特用化學股族群，連續上漲，有機會形成一股潮流。首先看到永光，因其特用化學的基礎，跨入太陽能的化學原料，令股價由八．一元，大漲到三七．一元，展現不同的面貌。
而上期的《先探週刊》中，曾特別介紹大立高分子，股價連漲多支停板而，從二十元，大漲逼進三十元，大立高分子之所以大漲，係投入LCD之中的「液晶」特用化學產品，在LCD產業再次強力復甦，大立高分子也就跟著水漲船高。
到了上周，中華化也轉強，因該公司開發被動元件相關原料（固態電容高分子之原料），目前也獲國內多家被動元件廠認證通過，成為股價上漲的題材。但如果以每股獲利水準來看，國精化，在這股熱潮中，也開始脫穎而出。
一如永光、大立高分子、中華化、國精化等，皆是特用化學產業，一直以來的獲利都相當穩定，尤其今年國精化前三季稅前盈利為三五四七．四萬元，成長四０．五％，折合每股為０．五八元，甚至超過永光以及大立高分子。
國精化主要的業務項目，包括：不飽和聚酯樹脂、塗料樹脂、固化劑，以及殺手級產品UV光固化樹脂。而UV光固化樹脂主要運用在汽車、手機、電腦機殼底漆，以及面漆之真空蒸鍍。
另外在印刷電路板及無鹵素銅箔機板的表面塗料，也開始被UV光固化樹脂所取代，現在甚至可以說是最熱門的環保綠色塗料之一，預估每年平均成長率高達三０％，毛利也有二０％以上，成為國精化的重要獲利武器。
這一次特用化學類股，一檔一檔比價上漲，本益比也大幅拉升，正反應這些公司在跨進電子化學、原料的領域後，展現不同以往的成長力，本益比也跟著拉升，尤其大立高分子跟隨著永光，向三０元關卡逼近之後，二０元以下的國精化、中華化，正快馬加鞭的追趕之中。
八大品牌 2009年走進歷史
八大品牌 2009年走進歷史
【經濟日報╱編譯余曉惠／綜合外電】 2009.12.27 05:59 am
圖／經濟日報提供
柯達彩色幻燈片底片Kodachrome 、釷星汽車（Saturn）、美食雜誌Gourmet、電子量販商電路城（Circuit City）等耳熟能詳的品牌，都在2009年與世人告別。在年終歲末之際，且來回顧其精彩的一生。
電路城
曾為全美第二大電子零售商的電路城，在2008年年底聲請破產，後因整頓計畫遇挫，這個60年老品牌終於被迫在今年3 月關門大吉。
雖然電路城消失的主因是這波金融海嘯，但衰敗的種子早在數年前就已播下。例如2007年電路城解僱了數以千計的資深銷售人員，改以經驗較為不足、但薪資相對低廉的年輕員工取而代之，不但嚴重衝擊顧客忠誠度，還讓百思買（Best Buy ）等敵手趁勢坐大。
電路城在網路市場的運氣也不太好，不但遭逢全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以低價策略大舉進攻電子商品市場，商標和網域名稱也被消費性電子產品直銷業者Systemax公司搶先一步註冊。
釷星汽車（Saturn）
通用汽車公司在1990年推出釷星汽車品牌，期能成為與小型進口汽車較勁的利器，通用稱之為「與眾不同的汽車品牌」。但可惜的是，釷星的銷售一直難有出色表現，且美國市場後來流行起休旅車（SUV），使得釷星在通用宣布破產後淪為棄兒，最後因與汽車經銷商潘斯克汽車集團（Penske）的收購協議告吹，被迫走入歷史，2010年的車款也成絕響。
龐帝克（Pontiac）
龐帝克一直是通用汽車旗下的支柱品牌，經典車款除了龐帝克GTO以外，還有影集「霹靂遊俠」裡與主角李麥克出生入死的「夥計」火鳥（Firebird）車款。這個代表美國狂放牛仔文化的悠久品牌，卻在通用逐漸擺脫破產、決定專注發展「核心品牌」之際被迫宣告出局，現存的車款將於2010年底以前逐步淘汰。
Kodachrome
柯達1935年推出的Kodachrome，是全球第一個商業生產的彩色幻燈片底片，深受消費者和攝影師喜愛，國家地理雜誌1985年以阿富汗女孩為封面的經典照片，就是名攝影師麥柯里用Kodachrome拍攝的作品。
但在數位化浪潮的衝擊下，傳統底片逐漸式微，今年6月柯達宣布Kodachrome退出市場時，其在柯達影像產品的營收比重僅不到1%，美國境內更只剩僅有一家影像處理店能沖洗底片，因為Kodachrome製造和沖洗過程複雜。
曾為許多家庭保存珍貴記憶的Kodachrome，如今只剩美國知名歌手保羅賽門1973年與Kodachrome同名的歌曲可供追憶：「…媽媽！請別拿走我的Kodachrome」。
家得寶（Home Depot）的設計展示中心（Expo Design Centers）
全美最大住家建材連鎖業者家得寶，預見房市下滑將衝擊業績，決定專注核心業務，並於今年1月宣布關閉旗下的高檔家飾品部門Expo Design Centers。1990年代成立的Expo，提供可自行安裝的高階家飾用品，但銷售始終難創佳績。
蜜絲佛陀（Max Factor）
隸屬於寶鹼集團（P&G）旗下的化妝品牌蜜絲佛陀，今年6月遭母公司以「在美國市場品牌魅力不如以往」為由，宣布從2010年初起逐漸退出美國市場。以好萊塢前衛化妝師命名的蜜絲佛陀，極盛時期在1920到1930年代，如今雖然仍橫掃部份歐洲市場，在美國卻因CoverGirl等敵手的步步進逼，人氣逐漸下滑。
微軟電子百科全書Encarta
在今年初悄悄遭微軟（Microsoft）關閉的Encarta，1993年以CD-ROM形式出版時曾是劃時代的產品，內容囊括文章、影像、地圖和多媒體功能，其後為提高競爭力，還增加每年可付費訂閱的網路連線服務。儘管如此，Encarta終究還是難敵兼具免費與即時更新特色的網路百科全書維基百科（Wikipedia），悄悄揮別世人。
老饕雜誌Gourmet
老饕雜誌Gourmet擁有近70年歷史，但因廣告減少和數位媒體衝擊，母公司康德納斯特出版公司 (Conde Nast)今年10 月宣布將於年底結束這份刊物，讓Gourmet與Portfolio、Vibe 和National Geographic Adventures等雜誌一起下台一鞠躬。
※延伸閱讀》
【經濟日報╱編譯余曉惠／綜合外電】 2009.12.27 05:59 am
圖／經濟日報提供
柯達彩色幻燈片底片Kodachrome 、釷星汽車（Saturn）、美食雜誌Gourmet、電子量販商電路城（Circuit City）等耳熟能詳的品牌，都在2009年與世人告別。在年終歲末之際，且來回顧其精彩的一生。
電路城
曾為全美第二大電子零售商的電路城，在2008年年底聲請破產，後因整頓計畫遇挫，這個60年老品牌終於被迫在今年3 月關門大吉。
雖然電路城消失的主因是這波金融海嘯，但衰敗的種子早在數年前就已播下。例如2007年電路城解僱了數以千計的資深銷售人員，改以經驗較為不足、但薪資相對低廉的年輕員工取而代之，不但嚴重衝擊顧客忠誠度，還讓百思買（Best Buy ）等敵手趁勢坐大。
電路城在網路市場的運氣也不太好，不但遭逢全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以低價策略大舉進攻電子商品市場，商標和網域名稱也被消費性電子產品直銷業者Systemax公司搶先一步註冊。
釷星汽車（Saturn）
通用汽車公司在1990年推出釷星汽車品牌，期能成為與小型進口汽車較勁的利器，通用稱之為「與眾不同的汽車品牌」。但可惜的是，釷星的銷售一直難有出色表現，且美國市場後來流行起休旅車（SUV），使得釷星在通用宣布破產後淪為棄兒，最後因與汽車經銷商潘斯克汽車集團（Penske）的收購協議告吹，被迫走入歷史，2010年的車款也成絕響。
龐帝克（Pontiac）
龐帝克一直是通用汽車旗下的支柱品牌，經典車款除了龐帝克GTO以外，還有影集「霹靂遊俠」裡與主角李麥克出生入死的「夥計」火鳥（Firebird）車款。這個代表美國狂放牛仔文化的悠久品牌，卻在通用逐漸擺脫破產、決定專注發展「核心品牌」之際被迫宣告出局，現存的車款將於2010年底以前逐步淘汰。
Kodachrome
柯達1935年推出的Kodachrome，是全球第一個商業生產的彩色幻燈片底片，深受消費者和攝影師喜愛，國家地理雜誌1985年以阿富汗女孩為封面的經典照片，就是名攝影師麥柯里用Kodachrome拍攝的作品。
但在數位化浪潮的衝擊下，傳統底片逐漸式微，今年6月柯達宣布Kodachrome退出市場時，其在柯達影像產品的營收比重僅不到1%，美國境內更只剩僅有一家影像處理店能沖洗底片，因為Kodachrome製造和沖洗過程複雜。
曾為許多家庭保存珍貴記憶的Kodachrome，如今只剩美國知名歌手保羅賽門1973年與Kodachrome同名的歌曲可供追憶：「…媽媽！請別拿走我的Kodachrome」。
家得寶（Home Depot）的設計展示中心（Expo Design Centers）
全美最大住家建材連鎖業者家得寶，預見房市下滑將衝擊業績，決定專注核心業務，並於今年1月宣布關閉旗下的高檔家飾品部門Expo Design Centers。1990年代成立的Expo，提供可自行安裝的高階家飾用品，但銷售始終難創佳績。
蜜絲佛陀（Max Factor）
隸屬於寶鹼集團（P&G）旗下的化妝品牌蜜絲佛陀，今年6月遭母公司以「在美國市場品牌魅力不如以往」為由，宣布從2010年初起逐漸退出美國市場。以好萊塢前衛化妝師命名的蜜絲佛陀，極盛時期在1920到1930年代，如今雖然仍橫掃部份歐洲市場，在美國卻因CoverGirl等敵手的步步進逼，人氣逐漸下滑。
微軟電子百科全書Encarta
在今年初悄悄遭微軟（Microsoft）關閉的Encarta，1993年以CD-ROM形式出版時曾是劃時代的產品，內容囊括文章、影像、地圖和多媒體功能，其後為提高競爭力，還增加每年可付費訂閱的網路連線服務。儘管如此，Encarta終究還是難敵兼具免費與即時更新特色的網路百科全書維基百科（Wikipedia），悄悄揮別世人。
老饕雜誌Gourmet
老饕雜誌Gourmet擁有近70年歷史，但因廣告減少和數位媒體衝擊，母公司康德納斯特出版公司 (Conde Nast)今年10 月宣布將於年底結束這份刊物，讓Gourmet與Portfolio、Vibe 和National Geographic Adventures等雜誌一起下台一鞠躬。
※延伸閱讀》
2009年12月13日 星期日
康師傅中國泡麵王 賣水也要當第一
TDR明星1：康師傅中國泡麵王 賣水也要當第一
製作人：張毅君 撰文者：林孟儀
康師傅不只賣泡麵，更賣茶和包裝水！可口可樂逐鹿中國非碳酸飲料市場，得先過深植中國人心的飲食品牌——康師傅這一關。
近來引發國內投資人熱烈討論的盛事，莫過於康師傅控股公司十二月十六日在台灣TDR要掛牌了。
在中國隨口問一下路人，平常吃哪個牌子的方便麵（即泡麵）？得到的答案十之八九就是：「康師傅」。
新動能一：即飲茶 挾規模優勢，迎戰可口可樂
不過，你以為康師傅只賣泡麵？那就錯了。康師傅不僅被譽為「中國麵王」，還是即飲茶、包裝水的冠軍。一九九五年康師傅跨入飲品、糕餅事業後，便以頂益、頂津和頂園三家企業分掌泡麵、飲料及餅乾產品線。不論吃的、喝的，康師傅都緊抓住中國十三億人口的胃，連可口可樂也須敬它三分。
英國《金融時報》（Financial Times）便指出，現在可口可樂在中國市場最大的競爭對手，就是來自台灣的頂新集團，旗下最主要的康師傅控股公司。
「要跟可口可樂打仗，全中國只有一個，叫作康師傅，只有康師傅能陪它玩！」頂新集團、也是康師傅董事長兼行政總裁的魏家老大魏應州，在十一月二十六日首度對媒體進行簡報時，老神在在的對世界級的可口可樂下戰帖。今年五十六歲的他，更發下豪語，六十歲退休前要在中國市場打敗可口可樂，甚至還揚言要讓康師傅成為像雀巢這樣全方位的食品集團。
「康師傅短期贏在效率，長期則贏在規模！」魏應州斬釘截鐵的指出，在中國要和做為世界第一品牌的可口可樂短兵相接，這是康師傅的勝算所在。
魏應州還自信滿滿的打趣說，「你去美國亞特蘭大總部，跟美國人講鐵觀音是什麼，講到清楚，差不多半年；跟我講三小時，我就知道了！」他相信，茶飲料有東方人飲食文化內涵，可口可樂不容易攻進來。
魏應州分析，即飲茶是中國人的可樂，現在每人平均飲用量卻只有台灣的七分之一、日本的十分之一；而包裝水部分，中國消費者對公用供水信心不足，對包裝水有生理上的需要，成長空間都很大。
新動能二：包裝水 看好高成長潛力，遠自長白山引水
「尤其包裝水，將是重要戰場。」康師傅總裁室公關部協理余國雄提到，康師傅的包裝水產品有礦物質水和天然水兩種，前者為過濾多次的純水加上礦物質粉；但天然水的秘密源頭，來自東北長白山系一座天山上的天池。長白山，將會是康師傅未來成長的新動力。
屬於吉林省靖宇縣轄內的水源地，位於中韓交界。該地冬季時氣溫零下二十度，目前早已封山，禁止進入。康師傅引出水源，在下游建造包裝水工廠。
為了招徠康師傅投資，靖宇縣政府拜會魏應州不下三十次，魏應州親自前往考察多次後，才確定設廠。魏應州夫人張綠雲回想，去年五月份曾跟著去探勘，「水源地的水很清澈，溫度只有八度，水質非常甘甜沁涼！」
由於北水南運不敷成本，康師傅到處找水源，和中國也投入包裝水的競爭對手娃哈哈、農夫山泉大舉展開「圈水大戰」；近日康師傅已在廣州深山裡，也發現了一處優質的礦泉水源，但尚未對外公布。
右打統一、左踢娃哈哈、前面還有可口可樂這個大敵當前，版圖越大，康師傅的對手也就越多。
目前可口可樂站穩碳酸飲料龍頭寶座後，宣布三年內將斥資二十億美元（約合新台幣六百四十四億元），搶占非碳酸飲料市場。飲料市場掀起資本競爭，「可口可樂拿二十億來，他家有的是錢，可是康師傅有的也是錢！」魏應州率性直言，「因為跌倒過，我什麼沒有，錢最多。」康師傅手上流動現金有八億美元，固定資產十八億美元，加上每年獲利起碼再流進三億美元，康師傅的口袋也很深。
加強戰力一：翻新生產線 泡麵、飲料廠效率各增六成和三成
一九九二年，來自彰化永靖鄉的魏家四兄弟，以康師傅為名號在中國生產第一包紅燒牛肉麵口味的方便麵，從此發跡。十七年後的今天，康師傅方便麵席捲全中國，市占率約達五成四，去年共賣出一百一十三億五千萬包方便麵；以台灣一年八億包的市場來算，足足可供應台灣市場十四年的量！
十一月底，實際來到天津經濟技術開發區，這裡，是康師傅的大本營。方圓五十公里內，不僅有康師傅總部、全世界最大的方便麵工廠、最先進的飲料生產線；還有即將對外開放的康師傅印象館，二○一一年更將出現一棟外觀以四十公尺高的白色廚師高帽子為造型的方便麵博物館。
在零下三度的霧濛濛冷天裡，康師傅剛斥資人民幣十八億元（約合新台幣八十五億元）打造的全世界最大方便麵工廠，卻正熱騰騰的運轉著。舊廠一分鐘只能生產三百包泡麵，新廠一分鐘生產五百包泡麵的速度，效率提升六七％，拚命追趕著中國不斷擴大的內需市場。
待新廠的四條生產線明年全部投產後，年產四十八億包方便麵，就足以供應日本市場一年、或供應台灣市場六年，全部排列起來，正好可以從地球到月球來回一趟。
為了追求效率極大化，舊生產線得用人力拆開每袋二十公斤重的麵粉，一包包倒入混麵槽，現在新生產線只要整台麵粉罐車，將麵粉一次直接打進麵粉倉裡就好。自動化的連續生產過程效率高，加上不會有人工拆麵粉袋的時間差，麵的品質更穩定。
頂益資深協理王偉俊提到，一條泡麵生產線平均二十個人力，新廠只消十六個人，負責投入菜包、粉包、醬包，在生產線終端堆疊一箱箱成品的，還是一整排日本購入的機器手臂。
由於中國市場需求量極大，生產出貨過程不容耽擱，尤其第四季是旺季，裝箱成品往往立刻出貨，倉庫被一輛輛卡車搬空，成品倉裡看不到多少庫存。康師傅不斷追求效率最大化的流程改善與先進設備，連日本策略合作夥伴三洋食品、朝日食品主管來參觀，都自嘆弗如。
「新廠是董事長集十七年來生產方便麵經驗的大成。」王偉俊指出。這只是第一步，未來，康師傅將依此陸續更新方便麵生產線。
「要怎麼當老大？就是讓老二離你越遠越好！後面四個（指今麥郎、白象、統一、華龍）加起來都比我小，這叫絕對的老大！新廠完全投產後，我要請所有的同業都來觀摩一下。」魏應州提到自己一手催生的方便麵新廠這項心血之作，口氣不小。
講究效率、規模、創新的精神，也在康師傅的飲料事業群徹底落實。十分鐘車程外的頂津飲料新廠，無菌充填生產線每小時四萬八千瓶飲料的產能，是舊生產線三萬八千瓶的一‧三倍，效率增加三成，無菌充填目前最佳產能則可達到四萬三千二百瓶，還有約五千瓶差距。一年產能總共一‧五億箱，年產值達人民幣三十億元，明年開始籌建，後年開始投產。
康師傅飲料事業規模之大，光白糖就消耗掉中國年產量的二％！其他茶葉、小麥等農產，康師傅都是消費大戶，因此還獲頒「服務三農獎」，表彰康師傅對中國農民就業、農業發展、農村建設的貢獻。
放眼全中國，為了就近精耕通路，康師傅將整個中國劃分為七大區域，共有方便麵、飲料總共四百三十五條生產線，五十五個生產據點。「除了西藏跟海南還沒有生產據點，全中國都有，水比較重，運送半徑是三百公里，方便麵比較輕，運送範圍是五百公里。」余國雄解釋康師傅布點建廠，降低運送成本的邏輯。
加強戰力二：生產一條龍 切入包裝製造、開創新規格
「不像可口可樂有全球品牌的優勢，每個地方都有瓶裝廠夥伴，我們必須自己來做。」魏應州表示，為了穩定品質、提高生產效率與降低成本，康師傅必須全盤掌握生產流程。因此方便麵、飲料的叉子、容器、標籤、包膜甚至紙箱，完全不假他人之手，而是成立資材事業群負責生產，亦步亦趨的跟進康師傅全中國的每條生產線中。
在頂津飲料廠，可以看到PET粒子被加熱變成瓶胚，再由機器吹成瓶型，充填飲料後，瓶身的標籤打印、套膜、縮膜，都在廠內一條龍做到底。
「PET粒子隨油價高漲攀高，一般PE瓶身重二十克，康師傅已能做到十四克，節省更多原物料。」頂津華北區總廠長李貿雄指出。PET膠粒高占飲料六成的成本，且隨著油價而高漲。康師傅因自有資材事業，便於自行研發，節省物料，追求效益最大化。
天津育新塑料包裝公司總經理賴正興還提到，負責供應華北地區的資材事業群，已有二○％產值來自於業外接案，例如幫台商85度C生產所有的紙杯。
除了規模和效率極大化，所帶來的成本優勢，創新，也是康師傅今後能否靈活迎戰可口可樂的關鍵能力。
在康師傅預計明年對外開放的康師傅印象館體驗吧，參觀者一次便能飽嘗近二十種口味的方便麵。「我們在西安甚至還有回族泡麵工廠，牛肉都是念過可蘭經淨化過的，而且不生產豬肉口味！」余國雄提到。
今年，康師傅決定把袋麵的方形麵體改為圓麵體，「因為碗是圓的，麵體放進碗裡常放不下，消費者還要用手掰開。」魏應州描述。因為看到被同業忽略的細節，完全站在消費者立場想，康師傅才能打破成規，不斷自我創新。
未來，康師傅的成長引擎，在飲料市場。四大飲料品類中，儘管康師傅沒切入可口可樂和百事可樂寡占的碳酸飲料，但在即飲茶和包裝水都是第一，果汁也因有味全的技術移轉而穩定成長，布局多元產品線。
靠方便麵在中國站穩腳步，魏應州始終一派睥睨海內外同業、揶揄競爭對手的態度。「不小心有一天我會把你幹掉，盡量爭取在我退休之前，至於我退休是什麼時候，大家都知道啦！」他再度對可口可樂心戰喊話。
十七歲的康師傅對上一百二十三歲的可口可樂，鹿死誰手？四年後見分曉！
小檔案 _ 康師傅控股 [ 隱藏 ]
董事長：魏應州
'08年營收：新台幣1,375億元
'08年稅後盈餘：新台幣116億元
TDR發行現況
股數：1.9億股（換成3.8億個TDR單位）
時間：2009.12.16
價格：45元
製作人：張毅君 撰文者：林孟儀
康師傅不只賣泡麵，更賣茶和包裝水！可口可樂逐鹿中國非碳酸飲料市場，得先過深植中國人心的飲食品牌——康師傅這一關。
近來引發國內投資人熱烈討論的盛事，莫過於康師傅控股公司十二月十六日在台灣TDR要掛牌了。
在中國隨口問一下路人，平常吃哪個牌子的方便麵（即泡麵）？得到的答案十之八九就是：「康師傅」。
新動能一：即飲茶 挾規模優勢，迎戰可口可樂
不過，你以為康師傅只賣泡麵？那就錯了。康師傅不僅被譽為「中國麵王」，還是即飲茶、包裝水的冠軍。一九九五年康師傅跨入飲品、糕餅事業後，便以頂益、頂津和頂園三家企業分掌泡麵、飲料及餅乾產品線。不論吃的、喝的，康師傅都緊抓住中國十三億人口的胃，連可口可樂也須敬它三分。
英國《金融時報》（Financial Times）便指出，現在可口可樂在中國市場最大的競爭對手，就是來自台灣的頂新集團，旗下最主要的康師傅控股公司。
「要跟可口可樂打仗，全中國只有一個，叫作康師傅，只有康師傅能陪它玩！」頂新集團、也是康師傅董事長兼行政總裁的魏家老大魏應州，在十一月二十六日首度對媒體進行簡報時，老神在在的對世界級的可口可樂下戰帖。今年五十六歲的他，更發下豪語，六十歲退休前要在中國市場打敗可口可樂，甚至還揚言要讓康師傅成為像雀巢這樣全方位的食品集團。
「康師傅短期贏在效率，長期則贏在規模！」魏應州斬釘截鐵的指出，在中國要和做為世界第一品牌的可口可樂短兵相接，這是康師傅的勝算所在。
魏應州還自信滿滿的打趣說，「你去美國亞特蘭大總部，跟美國人講鐵觀音是什麼，講到清楚，差不多半年；跟我講三小時，我就知道了！」他相信，茶飲料有東方人飲食文化內涵，可口可樂不容易攻進來。
魏應州分析，即飲茶是中國人的可樂，現在每人平均飲用量卻只有台灣的七分之一、日本的十分之一；而包裝水部分，中國消費者對公用供水信心不足，對包裝水有生理上的需要，成長空間都很大。
新動能二：包裝水 看好高成長潛力，遠自長白山引水
「尤其包裝水，將是重要戰場。」康師傅總裁室公關部協理余國雄提到，康師傅的包裝水產品有礦物質水和天然水兩種，前者為過濾多次的純水加上礦物質粉；但天然水的秘密源頭，來自東北長白山系一座天山上的天池。長白山，將會是康師傅未來成長的新動力。
屬於吉林省靖宇縣轄內的水源地，位於中韓交界。該地冬季時氣溫零下二十度，目前早已封山，禁止進入。康師傅引出水源，在下游建造包裝水工廠。
為了招徠康師傅投資，靖宇縣政府拜會魏應州不下三十次，魏應州親自前往考察多次後，才確定設廠。魏應州夫人張綠雲回想，去年五月份曾跟著去探勘，「水源地的水很清澈，溫度只有八度，水質非常甘甜沁涼！」
由於北水南運不敷成本，康師傅到處找水源，和中國也投入包裝水的競爭對手娃哈哈、農夫山泉大舉展開「圈水大戰」；近日康師傅已在廣州深山裡，也發現了一處優質的礦泉水源，但尚未對外公布。
右打統一、左踢娃哈哈、前面還有可口可樂這個大敵當前，版圖越大，康師傅的對手也就越多。
目前可口可樂站穩碳酸飲料龍頭寶座後，宣布三年內將斥資二十億美元（約合新台幣六百四十四億元），搶占非碳酸飲料市場。飲料市場掀起資本競爭，「可口可樂拿二十億來，他家有的是錢，可是康師傅有的也是錢！」魏應州率性直言，「因為跌倒過，我什麼沒有，錢最多。」康師傅手上流動現金有八億美元，固定資產十八億美元，加上每年獲利起碼再流進三億美元，康師傅的口袋也很深。
加強戰力一：翻新生產線 泡麵、飲料廠效率各增六成和三成
一九九二年，來自彰化永靖鄉的魏家四兄弟，以康師傅為名號在中國生產第一包紅燒牛肉麵口味的方便麵，從此發跡。十七年後的今天，康師傅方便麵席捲全中國，市占率約達五成四，去年共賣出一百一十三億五千萬包方便麵；以台灣一年八億包的市場來算，足足可供應台灣市場十四年的量！
十一月底，實際來到天津經濟技術開發區，這裡，是康師傅的大本營。方圓五十公里內，不僅有康師傅總部、全世界最大的方便麵工廠、最先進的飲料生產線；還有即將對外開放的康師傅印象館，二○一一年更將出現一棟外觀以四十公尺高的白色廚師高帽子為造型的方便麵博物館。
在零下三度的霧濛濛冷天裡，康師傅剛斥資人民幣十八億元（約合新台幣八十五億元）打造的全世界最大方便麵工廠，卻正熱騰騰的運轉著。舊廠一分鐘只能生產三百包泡麵，新廠一分鐘生產五百包泡麵的速度，效率提升六七％，拚命追趕著中國不斷擴大的內需市場。
待新廠的四條生產線明年全部投產後，年產四十八億包方便麵，就足以供應日本市場一年、或供應台灣市場六年，全部排列起來，正好可以從地球到月球來回一趟。
為了追求效率極大化，舊生產線得用人力拆開每袋二十公斤重的麵粉，一包包倒入混麵槽，現在新生產線只要整台麵粉罐車，將麵粉一次直接打進麵粉倉裡就好。自動化的連續生產過程效率高，加上不會有人工拆麵粉袋的時間差，麵的品質更穩定。
頂益資深協理王偉俊提到，一條泡麵生產線平均二十個人力，新廠只消十六個人，負責投入菜包、粉包、醬包，在生產線終端堆疊一箱箱成品的，還是一整排日本購入的機器手臂。
由於中國市場需求量極大，生產出貨過程不容耽擱，尤其第四季是旺季，裝箱成品往往立刻出貨，倉庫被一輛輛卡車搬空，成品倉裡看不到多少庫存。康師傅不斷追求效率最大化的流程改善與先進設備，連日本策略合作夥伴三洋食品、朝日食品主管來參觀，都自嘆弗如。
「新廠是董事長集十七年來生產方便麵經驗的大成。」王偉俊指出。這只是第一步，未來，康師傅將依此陸續更新方便麵生產線。
「要怎麼當老大？就是讓老二離你越遠越好！後面四個（指今麥郎、白象、統一、華龍）加起來都比我小，這叫絕對的老大！新廠完全投產後，我要請所有的同業都來觀摩一下。」魏應州提到自己一手催生的方便麵新廠這項心血之作，口氣不小。
講究效率、規模、創新的精神，也在康師傅的飲料事業群徹底落實。十分鐘車程外的頂津飲料新廠，無菌充填生產線每小時四萬八千瓶飲料的產能，是舊生產線三萬八千瓶的一‧三倍，效率增加三成，無菌充填目前最佳產能則可達到四萬三千二百瓶，還有約五千瓶差距。一年產能總共一‧五億箱，年產值達人民幣三十億元，明年開始籌建，後年開始投產。
康師傅飲料事業規模之大，光白糖就消耗掉中國年產量的二％！其他茶葉、小麥等農產，康師傅都是消費大戶，因此還獲頒「服務三農獎」，表彰康師傅對中國農民就業、農業發展、農村建設的貢獻。
放眼全中國，為了就近精耕通路，康師傅將整個中國劃分為七大區域，共有方便麵、飲料總共四百三十五條生產線，五十五個生產據點。「除了西藏跟海南還沒有生產據點，全中國都有，水比較重，運送半徑是三百公里，方便麵比較輕，運送範圍是五百公里。」余國雄解釋康師傅布點建廠，降低運送成本的邏輯。
加強戰力二：生產一條龍 切入包裝製造、開創新規格
「不像可口可樂有全球品牌的優勢，每個地方都有瓶裝廠夥伴，我們必須自己來做。」魏應州表示，為了穩定品質、提高生產效率與降低成本，康師傅必須全盤掌握生產流程。因此方便麵、飲料的叉子、容器、標籤、包膜甚至紙箱，完全不假他人之手，而是成立資材事業群負責生產，亦步亦趨的跟進康師傅全中國的每條生產線中。
在頂津飲料廠，可以看到PET粒子被加熱變成瓶胚，再由機器吹成瓶型，充填飲料後，瓶身的標籤打印、套膜、縮膜，都在廠內一條龍做到底。
「PET粒子隨油價高漲攀高，一般PE瓶身重二十克，康師傅已能做到十四克，節省更多原物料。」頂津華北區總廠長李貿雄指出。PET膠粒高占飲料六成的成本，且隨著油價而高漲。康師傅因自有資材事業，便於自行研發，節省物料，追求效益最大化。
天津育新塑料包裝公司總經理賴正興還提到，負責供應華北地區的資材事業群，已有二○％產值來自於業外接案，例如幫台商85度C生產所有的紙杯。
除了規模和效率極大化，所帶來的成本優勢，創新，也是康師傅今後能否靈活迎戰可口可樂的關鍵能力。
在康師傅預計明年對外開放的康師傅印象館體驗吧，參觀者一次便能飽嘗近二十種口味的方便麵。「我們在西安甚至還有回族泡麵工廠，牛肉都是念過可蘭經淨化過的，而且不生產豬肉口味！」余國雄提到。
今年，康師傅決定把袋麵的方形麵體改為圓麵體，「因為碗是圓的，麵體放進碗裡常放不下，消費者還要用手掰開。」魏應州描述。因為看到被同業忽略的細節，完全站在消費者立場想，康師傅才能打破成規，不斷自我創新。
未來，康師傅的成長引擎，在飲料市場。四大飲料品類中，儘管康師傅沒切入可口可樂和百事可樂寡占的碳酸飲料，但在即飲茶和包裝水都是第一，果汁也因有味全的技術移轉而穩定成長，布局多元產品線。
靠方便麵在中國站穩腳步，魏應州始終一派睥睨海內外同業、揶揄競爭對手的態度。「不小心有一天我會把你幹掉，盡量爭取在我退休之前，至於我退休是什麼時候，大家都知道啦！」他再度對可口可樂心戰喊話。
十七歲的康師傅對上一百二十三歲的可口可樂，鹿死誰手？四年後見分曉！
小檔案 _ 康師傅控股 [ 隱藏 ]
董事長：魏應州
'08年營收：新台幣1,375億元
'08年稅後盈餘：新台幣116億元
TDR發行現況
股數：1.9億股（換成3.8億個TDR單位）
時間：2009.12.16
價格：45元
2009年12月12日 星期六
同中求異強調特殊性 全家獨賣締造佳績
獨特性是最具價值的品牌 全家便利商店董事長 潘進丁
‧財訊 2009/12/11
我們也刻意營造全家的「獨賣性」，亦即消費者一定要到全家才能買到的商品；例如我們取得日本獨家授權，推出的蠟筆小新周邊系列商品，以及結合台灣文創最劇代表的的霹靂系列DVD商品。
【文／楊淑慧】
同中求異強調特殊性 全家獨賣締造佳績
流通業具有各種不同的業態，百貨業是一種業態，量販是一種，便利商店也是一種，對消費者來說，不同流通業態所提供的服務也不相同，而便利商店是以提供方便性或趣味性的商品和服務為主。全家今年前三季的營收表現能無畏景氣衰退的衝擊，並且較同業逆勢成長的最大原因，即在於我們能不斷提供創意行銷，與廠商合作，每週都推出一日促銷的win-win（雙贏）活動，持續創造新鮮感、讓消費者對我們的商品有所期待，進而帶動銷售量。
舉例來說，夏天是冰品的銷售旺季，我們會針對消費者喜愛的品牌冰品，在一週內選擇一日做「買一送一」的促銷活動，看起來只簡單的價格促銷，卻可以刺激出消費者的期待需求，因為我們會事前在店舖內告知，加上活動商品都是銷售第一品牌，因此，每逢到了促銷當日都會造成搶購風潮。
記得有回我們以小美冰淇淋的黃杯商品做活動，而黃杯是他們的經典及長銷型產品，在促銷單日竟賣出高達四十六萬杯的成績，成績相當成功。對於廠商來說，全家的win-win活動被視為是廣告支出，他們可以同時在超過二千三百個店舖內打廣告，廣告效益可想而知，而促銷日只有一天，不會破壞市場行情，因此大多數廠商都樂於與我們做策略合作。
除此之外，我們也刻意營造全家的「獨賣性」，亦即消費者一定要到全家才能買到的商品；例如我們取得日本獨家授權，推出的蠟筆小新周邊系列商品，以及結合台灣文創傳統戲劇藝術的霹靂系列DVD商品。便利商店不再只是利用單純的價格促銷就能引起消費者的共鳴，必須將創意及創新概念導入通路，增加商品或行銷的趣味性，且最好是只有我們家通路有，別人沒有的創意產品，而蠟筆小新與霹靂系列DVD就是屬於此類產品，推出迄今都有不錯的銷售成績。
我不否認，現在便利商店賣的產品同質性很高，全家則在同中求異，除了行銷產品的特殊性外，也致力開發自有品牌的鮮食，特地引進日本具百年歷史的神戶屋來教授全家專屬工廠製作麵包，推出與日本包裝麵包口味及品質完全一樣的熱狗麵包、可樂餅麵包等差異化產品。另一方面，我們也借力使用，打出聯合品牌（co-brand）行銷，像這次與國內最大咖啡豆進口商金車集團伯朗咖啡合作，推出『全家．伯朗咖啡館』，在全省一千二家店內舖設咖啡機就是一例。
便利商店的行銷是一波接一波，要想達到預期目標，營業現場的配合相當重要。全家的總公司內部有二個團隊：一個是商品團隊，他們必須去找到好的商品、同時推動創意行銷；一個是營業團隊，主要負責二千三百多家店舖的業務管理與支援。這二個團隊就好比車子的兩個輪子一樣，即使擁有好的行銷創意，但沒在店舖內確實執行，效果會大打折扣。全家是以加盟型態展開的連鎖便利商店，不像直營店，可以一個口令、一個動作，你如何讓旗下加盟主都能凝聚共識，營業團隊的責任很重要。
我們的營業團隊要能清楚告訴所有加盟主，每一個行銷活動可以為這個店舖帶來多少實質效益、帶來多少客人、創造多少營收及獲利，說服這些加盟主能全力配合所有的行銷活動，因此我們在每七至八個店會設一個營業擔當（地區小組長），每七至八位營業擔當之上再設立一個營業所（所長），而平均每五至六個營業所會設置一個營業部（經理），層層架構的最大目的在於能與加盟店做充分溝通、支援店舖現場。而在總部的營業本部會有副總、協理負責、擬定整套的作戰計畫，因此，在總公司體制內就會有營業與商品團隊的互動會議，在年度的五十二週商品開展循環中，不斷進行企畫、執行、檢視與修正。
此外，公司總部也會不時派員至現場關懷，了解加盟主的需求，以及消費者的實際反應狀況。加盟其實是知識型產業，我們如同一個店舖顧問，賣的是供應鏈（supply chain）上的專業know-how，這個營運模式在過去二十年以來的定位非常清楚，因此全家雖然市占率不是最大，但加盟比率高達92%，則是業界之冠，不少加盟主都是接連加盟二家、三家、五家，甚至達九至十家，等於自己開了家公司，但相關的設備投資、會計處理等，背後則有人打理好，我們把加盟主當事業夥伴，追求雙方共同的最大利益，這突顯出全家已經把加盟連鎖業的品牌口碑經營起來。
加盟者的服務態度會影響到消費者的定著率，也可視為品牌認同度的一項指標。如果你進到店舖買東西，感覺到店員的服務態度是親切的、氣氛是和悅的，就會增加你回到這家店舖的機率，但便利商店的店員大多是工讀生，欠缺組織向心力，要如何才能讓他們自發地友善互動，店長的態度就很重要，必須給予一些福利，如員工旅遊、聚餐、獎金等，讓工讀生願意提升服務品質。而要這些加盟店店長願意多付出心力，凝聚店員的向心力，則又取決於總公司對加盟主的態度，此時，加盟店就等同是全家的顧客。
品牌領袖，由下而上激發創意
為了推動這樣的意識，我們在公司內部實施「one專案」，原意是希望強化全家品牌的特殊性，我則把它視為組織大改造，可以活化組織力，這在日本全家推行很成功；台灣實施了三年，成效也逐漸顯現。
在第一線接觸客戶是店員、店長，他們最能知道客戶需要什麼，如果他們的想法可以具體落實，總公司就能給他們支援。例如去年有個成功案子，有個加盟店舖在自己所屬的社區內推出廢電池回收活動，只要消費者帶著廢電池來店裡，就能獲得兌換指定的點心，由於結合了時下大家關心的環保訴求，這個活動執行的狀況非常好，我們總部看到了，便在今年初擴大成為全省二千三百多家店舖的共同活動。這就是由店舖直接回饋至總部的idea；雖然不是商品活動，但它展現店舖的創意，也讓全家品牌能夠與社區環保活動做結合。
事實上，像上述的霹靂系列DVD，也由下而上發想出的創意成果，它主要是我們專案小組中的品牌領袖（brand leader）所激盪出來的idea，因為布袋戲的戲迷很多，為什麼不導入便利商店來販賣，方便大家租售？所以發想出來這項活動。類似霹靂的案例會愈來愈多，我們現在有一百個brand leader，主要用意是鼓勵大家去提案、想像、試煉，不要怕失敗，這也突顯全家品牌獨特性的思維，就是長期、持續性的改造工程。今年FamilyMart家族在泰國舉行的全球高峰會，就把品牌再造納入討論議程，要塑造出高親和力的品牌印象，這必須要從總部做起，不能官僚，然後再導引出底層的力量，這項組織再造工程知易行難，但是FamilyMart家族的目標，並要在二年內將全球展店數從目前的一萬五千多家，增加到二萬家。
台灣部分，我們的中期計畫是要在民國一百年前投下逾四十億元，進行相關店舖的設備更新及投資，並新增五百家店舖。表面上看，台灣四大超商合計將達九千三百家店，整個便利商店的市場已趨於成熟、飽和，很難出現高成長，但全家的市占率僅25%，且在許多鄉鎮地區的網路密度仍有不足，如何在這些空白地區增設店舖，正是我們目前努力的方向之一。雖然現在大環境景氣不佳，但全家將有機會取得過去高租金的據點，俗話說，「危機正是轉機」，整個超商產業的成長性雖然飽和，但全家的成長性不會飽和，且正持續展開。
‧財訊 2009/12/11
我們也刻意營造全家的「獨賣性」，亦即消費者一定要到全家才能買到的商品；例如我們取得日本獨家授權，推出的蠟筆小新周邊系列商品，以及結合台灣文創最劇代表的的霹靂系列DVD商品。
【文／楊淑慧】
同中求異強調特殊性 全家獨賣締造佳績
流通業具有各種不同的業態，百貨業是一種業態，量販是一種，便利商店也是一種，對消費者來說，不同流通業態所提供的服務也不相同，而便利商店是以提供方便性或趣味性的商品和服務為主。全家今年前三季的營收表現能無畏景氣衰退的衝擊，並且較同業逆勢成長的最大原因，即在於我們能不斷提供創意行銷，與廠商合作，每週都推出一日促銷的win-win（雙贏）活動，持續創造新鮮感、讓消費者對我們的商品有所期待，進而帶動銷售量。
舉例來說，夏天是冰品的銷售旺季，我們會針對消費者喜愛的品牌冰品，在一週內選擇一日做「買一送一」的促銷活動，看起來只簡單的價格促銷，卻可以刺激出消費者的期待需求，因為我們會事前在店舖內告知，加上活動商品都是銷售第一品牌，因此，每逢到了促銷當日都會造成搶購風潮。
記得有回我們以小美冰淇淋的黃杯商品做活動，而黃杯是他們的經典及長銷型產品，在促銷單日竟賣出高達四十六萬杯的成績，成績相當成功。對於廠商來說，全家的win-win活動被視為是廣告支出，他們可以同時在超過二千三百個店舖內打廣告，廣告效益可想而知，而促銷日只有一天，不會破壞市場行情，因此大多數廠商都樂於與我們做策略合作。
除此之外，我們也刻意營造全家的「獨賣性」，亦即消費者一定要到全家才能買到的商品；例如我們取得日本獨家授權，推出的蠟筆小新周邊系列商品，以及結合台灣文創傳統戲劇藝術的霹靂系列DVD商品。便利商店不再只是利用單純的價格促銷就能引起消費者的共鳴，必須將創意及創新概念導入通路，增加商品或行銷的趣味性，且最好是只有我們家通路有，別人沒有的創意產品，而蠟筆小新與霹靂系列DVD就是屬於此類產品，推出迄今都有不錯的銷售成績。
我不否認，現在便利商店賣的產品同質性很高，全家則在同中求異，除了行銷產品的特殊性外，也致力開發自有品牌的鮮食，特地引進日本具百年歷史的神戶屋來教授全家專屬工廠製作麵包，推出與日本包裝麵包口味及品質完全一樣的熱狗麵包、可樂餅麵包等差異化產品。另一方面，我們也借力使用，打出聯合品牌（co-brand）行銷，像這次與國內最大咖啡豆進口商金車集團伯朗咖啡合作，推出『全家．伯朗咖啡館』，在全省一千二家店內舖設咖啡機就是一例。
便利商店的行銷是一波接一波，要想達到預期目標，營業現場的配合相當重要。全家的總公司內部有二個團隊：一個是商品團隊，他們必須去找到好的商品、同時推動創意行銷；一個是營業團隊，主要負責二千三百多家店舖的業務管理與支援。這二個團隊就好比車子的兩個輪子一樣，即使擁有好的行銷創意，但沒在店舖內確實執行，效果會大打折扣。全家是以加盟型態展開的連鎖便利商店，不像直營店，可以一個口令、一個動作，你如何讓旗下加盟主都能凝聚共識，營業團隊的責任很重要。
我們的營業團隊要能清楚告訴所有加盟主，每一個行銷活動可以為這個店舖帶來多少實質效益、帶來多少客人、創造多少營收及獲利，說服這些加盟主能全力配合所有的行銷活動，因此我們在每七至八個店會設一個營業擔當（地區小組長），每七至八位營業擔當之上再設立一個營業所（所長），而平均每五至六個營業所會設置一個營業部（經理），層層架構的最大目的在於能與加盟店做充分溝通、支援店舖現場。而在總部的營業本部會有副總、協理負責、擬定整套的作戰計畫，因此，在總公司體制內就會有營業與商品團隊的互動會議，在年度的五十二週商品開展循環中，不斷進行企畫、執行、檢視與修正。
此外，公司總部也會不時派員至現場關懷，了解加盟主的需求，以及消費者的實際反應狀況。加盟其實是知識型產業，我們如同一個店舖顧問，賣的是供應鏈（supply chain）上的專業know-how，這個營運模式在過去二十年以來的定位非常清楚，因此全家雖然市占率不是最大，但加盟比率高達92%，則是業界之冠，不少加盟主都是接連加盟二家、三家、五家，甚至達九至十家，等於自己開了家公司，但相關的設備投資、會計處理等，背後則有人打理好，我們把加盟主當事業夥伴，追求雙方共同的最大利益，這突顯出全家已經把加盟連鎖業的品牌口碑經營起來。
加盟者的服務態度會影響到消費者的定著率，也可視為品牌認同度的一項指標。如果你進到店舖買東西，感覺到店員的服務態度是親切的、氣氛是和悅的，就會增加你回到這家店舖的機率，但便利商店的店員大多是工讀生，欠缺組織向心力，要如何才能讓他們自發地友善互動，店長的態度就很重要，必須給予一些福利，如員工旅遊、聚餐、獎金等，讓工讀生願意提升服務品質。而要這些加盟店店長願意多付出心力，凝聚店員的向心力，則又取決於總公司對加盟主的態度，此時，加盟店就等同是全家的顧客。
品牌領袖，由下而上激發創意
為了推動這樣的意識，我們在公司內部實施「one專案」，原意是希望強化全家品牌的特殊性，我則把它視為組織大改造，可以活化組織力，這在日本全家推行很成功；台灣實施了三年，成效也逐漸顯現。
在第一線接觸客戶是店員、店長，他們最能知道客戶需要什麼，如果他們的想法可以具體落實，總公司就能給他們支援。例如去年有個成功案子，有個加盟店舖在自己所屬的社區內推出廢電池回收活動，只要消費者帶著廢電池來店裡，就能獲得兌換指定的點心，由於結合了時下大家關心的環保訴求，這個活動執行的狀況非常好，我們總部看到了，便在今年初擴大成為全省二千三百多家店舖的共同活動。這就是由店舖直接回饋至總部的idea；雖然不是商品活動，但它展現店舖的創意，也讓全家品牌能夠與社區環保活動做結合。
事實上，像上述的霹靂系列DVD，也由下而上發想出的創意成果，它主要是我們專案小組中的品牌領袖（brand leader）所激盪出來的idea，因為布袋戲的戲迷很多，為什麼不導入便利商店來販賣，方便大家租售？所以發想出來這項活動。類似霹靂的案例會愈來愈多，我們現在有一百個brand leader，主要用意是鼓勵大家去提案、想像、試煉，不要怕失敗，這也突顯全家品牌獨特性的思維，就是長期、持續性的改造工程。今年FamilyMart家族在泰國舉行的全球高峰會，就把品牌再造納入討論議程，要塑造出高親和力的品牌印象，這必須要從總部做起，不能官僚，然後再導引出底層的力量，這項組織再造工程知易行難，但是FamilyMart家族的目標，並要在二年內將全球展店數從目前的一萬五千多家，增加到二萬家。
台灣部分，我們的中期計畫是要在民國一百年前投下逾四十億元，進行相關店舖的設備更新及投資，並新增五百家店舖。表面上看，台灣四大超商合計將達九千三百家店，整個便利商店的市場已趨於成熟、飽和，很難出現高成長，但全家的市占率僅25%，且在許多鄉鎮地區的網路密度仍有不足，如何在這些空白地區增設店舖，正是我們目前努力的方向之一。雖然現在大環境景氣不佳，但全家將有機會取得過去高租金的據點，俗話說，「危機正是轉機」，整個超商產業的成長性雖然飽和，但全家的成長性不會飽和，且正持續展開。
香奈兒侵權 判賠千萬
香奈兒侵權 判賠千萬
【聯合報╱國際中心／綜合報導】 2009.12.12 02:46 am
World Tricot公司11月6日在巴黎商業法庭陳列它的原品鉤編服(左)與香奈兒製品(右)。
(法新社)
法國時尚業巨擘香奈兒（Chanel）被控仿冒針織品供應商的設計案，巴黎商業法庭昨天判決原告敗訴，但香奈兒應賠償違約金40萬歐元（約台幣1880萬元）。原告求償金額為250萬歐元（約1.2億台幣），香奈兒反控誹謗，獲賠10萬歐元。
雙方法律爭執4年後，製作高級針織品的小公司「世界針織」（World Tricot）上個月在巴黎商業法庭開審。世界針織創辦人柯勒（Carmel Colle）指控香奈兒仿冒，索賠250萬歐元。
柯勒宣稱，2004年她們為香奈兒設計了一款鉤針編織衫，做出的樣衣被香奈兒取消。之後柯勒卻在日本東京發現同款花式的鉤針編織背心陳列在香奈兒專賣店的櫥窗裡。
【2009/12/12 聯合報】@
【聯合報╱國際中心／綜合報導】 2009.12.12 02:46 am
World Tricot公司11月6日在巴黎商業法庭陳列它的原品鉤編服(左)與香奈兒製品(右)。
(法新社)
法國時尚業巨擘香奈兒（Chanel）被控仿冒針織品供應商的設計案，巴黎商業法庭昨天判決原告敗訴，但香奈兒應賠償違約金40萬歐元（約台幣1880萬元）。原告求償金額為250萬歐元（約1.2億台幣），香奈兒反控誹謗，獲賠10萬歐元。
雙方法律爭執4年後，製作高級針織品的小公司「世界針織」（World Tricot）上個月在巴黎商業法庭開審。世界針織創辦人柯勒（Carmel Colle）指控香奈兒仿冒，索賠250萬歐元。
柯勒宣稱，2004年她們為香奈兒設計了一款鉤針編織衫，做出的樣衣被香奈兒取消。之後柯勒卻在日本東京發現同款花式的鉤針編織背心陳列在香奈兒專賣店的櫥窗裡。
【2009/12/12 聯合報】@
速食業激戰／麥當勞漢堡王 誘食客早起
速食業激戰／麥當勞漢堡王 誘食客早起
【經濟日報╱編譯謝璦竹／綜合外電】 2009.12.12 02:46 am
麥當勞下個月起將擴大推出1美元超值早餐，以對抗高失業率造成的早餐人口下滑，以提振銷售。但Jack in the Box等其他速食業者則厭倦削價競爭，決定逆勢操作，推出優質組合餐，期能提高獲利。
（美聯社）
麥當勞搶救早餐大作戰，下個月起將擴大推出1美元超值早餐，Taco Bell與漢堡王（Burger King）速食連鎖店也不甘示弱，無不使出渾身解數勾引食客早起，以對抗高失業率造成的早餐人口下滑。
華爾街日報報導，麥當勞準備從1月起在全美大打1美元早餐廣告，包括香腸小漢堡、香腸餅乾、墨西哥玉米煎餅、小杯（12 盎司）咖啡，以及薯餅等，都只要1美元，希望賴床的人聞香而起。
麥當勞發言人普勞得說：「我們知道現在客人比以往更想擁有負擔得起的生活小享受，包括隨時都可享受外食。」
冬天原本是早餐淡季，麥當勞早餐業績受高失業率衝擊。麥當勞執行長史金納（Jim Skinner）10月時坦言，高失業率對早餐銷售有「些許衝擊」。早餐占麥當勞美國營收的四分之一。
早餐市場是兵家必爭之地。百勝集團（Yum Brands）旗下的Taco Bell也準備推出以89美分玉米餅為主打的低價早餐。在亞利桑那州土康市地區配合廣告推出後，Taco Bell已讓當地麥當勞備感壓力。
第二大漢堡連鎖業者漢堡王10月起推出1美元早餐，主打雙層吉士堡，號稱「市場上1美元所能買到最超值的產品」，甚至引起同業指控。漢堡王在其薯條包裝上的廣告提醒消費者：「全天供應美味餐點」。
另外，麥當勞也推出麥克捲，將大麥克內容包在墨西哥捲餅裡，價格只要1.49美元，是大麥克一半。
麥當勞明年的廣告預算比往年都高，希望扭轉銷售下滑的頹勢。本周稍早，麥當勞發布美國11月同店銷售下滑0.6%，是連續第二個月下滑，也比10月的0.1%跌幅擴大。
【2009/12/12 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯謝璦竹／綜合外電】 2009.12.12 02:46 am
麥當勞下個月起將擴大推出1美元超值早餐，以對抗高失業率造成的早餐人口下滑，以提振銷售。但Jack in the Box等其他速食業者則厭倦削價競爭，決定逆勢操作，推出優質組合餐，期能提高獲利。
（美聯社）
麥當勞搶救早餐大作戰，下個月起將擴大推出1美元超值早餐，Taco Bell與漢堡王（Burger King）速食連鎖店也不甘示弱，無不使出渾身解數勾引食客早起，以對抗高失業率造成的早餐人口下滑。
華爾街日報報導，麥當勞準備從1月起在全美大打1美元早餐廣告，包括香腸小漢堡、香腸餅乾、墨西哥玉米煎餅、小杯（12 盎司）咖啡，以及薯餅等，都只要1美元，希望賴床的人聞香而起。
麥當勞發言人普勞得說：「我們知道現在客人比以往更想擁有負擔得起的生活小享受，包括隨時都可享受外食。」
冬天原本是早餐淡季，麥當勞早餐業績受高失業率衝擊。麥當勞執行長史金納（Jim Skinner）10月時坦言，高失業率對早餐銷售有「些許衝擊」。早餐占麥當勞美國營收的四分之一。
早餐市場是兵家必爭之地。百勝集團（Yum Brands）旗下的Taco Bell也準備推出以89美分玉米餅為主打的低價早餐。在亞利桑那州土康市地區配合廣告推出後，Taco Bell已讓當地麥當勞備感壓力。
第二大漢堡連鎖業者漢堡王10月起推出1美元早餐，主打雙層吉士堡，號稱「市場上1美元所能買到最超值的產品」，甚至引起同業指控。漢堡王在其薯條包裝上的廣告提醒消費者：「全天供應美味餐點」。
另外，麥當勞也推出麥克捲，將大麥克內容包在墨西哥捲餅裡，價格只要1.49美元，是大麥克一半。
麥當勞明年的廣告預算比往年都高，希望扭轉銷售下滑的頹勢。本周稍早，麥當勞發布美國11月同店銷售下滑0.6%，是連續第二個月下滑，也比10月的0.1%跌幅擴大。
【2009/12/12 經濟日報】@ http://udn.com/
速食業激戰／Jack in the Box要打口碑
速食業激戰／Jack in the Box要打口碑
【經濟日報╱編譯賴美君／綜合外電】 2009.12.12 02:46 am
有些速食連鎖店業者在以1美元的漢堡、三明治吸引消費者後，現在決定逆勢操作，捨棄削價競爭的低價策略，改以優質餐點出招，希望能增加營收與提高獲利。
受到不景氣的波及，速食業者決定與消費者共體時艱，紛紛推出1美元漢堡，不過也有不少業者覺得低價餐點無法凸顯自家餐點的特色。例如，Jack in the Box公司已決定不再強打1美元漢堡的廣告，改以優質餐點搶攻市場，並提供三明治搭配飲料與薯條或玉米片的低價組合餐。不約而同，溫蒂漢堡（Wendy's）也在近期推出優質組合餐的行銷策略。
在全美擁有2,200個據點的Jack in the Box表示，希望這項優質餐點的方案可以幫他們在市場上打出口碑。他們說，削價競爭的市場簡直讓人慘不忍賭。陽光信託公司（SunTrust）分析師歐卡爾指出，這些速食業者竭力想改善報酬率，但仍舊想以誘人的價格來吸引顧客。他說，物超所值依然是招攬顧客的最佳利器，不過優質餐點的方案可能是新契機的開端，民眾極有可能開始捨棄1美元的餐點。
不過優質餐點的方案並非宣告削價競爭結束，還是有速食業者說，他們的價格還可能再大幅下殺。麥當勞，漢堡王（Burger King）與Taco Bell都會繼續打價格戰，其他業者也不敢排除這個可能性。
美國第二大速食連鎖店漢堡王最近推出1美元的雙層起士堡，麥當勞也將在明年推更多低價餐點。這場速食大戰就得看究竟是低價漢堡勝出，還是優質組合餐會稱王。
在麥當勞與漢堡王兩大速食業者削價廝殺下，小型的速食連鎖店只能在逐漸萎縮的小眾市場中力求生存。
【2009/12/12 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯賴美君／綜合外電】 2009.12.12 02:46 am
有些速食連鎖店業者在以1美元的漢堡、三明治吸引消費者後，現在決定逆勢操作，捨棄削價競爭的低價策略，改以優質餐點出招，希望能增加營收與提高獲利。
受到不景氣的波及，速食業者決定與消費者共體時艱，紛紛推出1美元漢堡，不過也有不少業者覺得低價餐點無法凸顯自家餐點的特色。例如，Jack in the Box公司已決定不再強打1美元漢堡的廣告，改以優質餐點搶攻市場，並提供三明治搭配飲料與薯條或玉米片的低價組合餐。不約而同，溫蒂漢堡（Wendy's）也在近期推出優質組合餐的行銷策略。
在全美擁有2,200個據點的Jack in the Box表示，希望這項優質餐點的方案可以幫他們在市場上打出口碑。他們說，削價競爭的市場簡直讓人慘不忍賭。陽光信託公司（SunTrust）分析師歐卡爾指出，這些速食業者竭力想改善報酬率，但仍舊想以誘人的價格來吸引顧客。他說，物超所值依然是招攬顧客的最佳利器，不過優質餐點的方案可能是新契機的開端，民眾極有可能開始捨棄1美元的餐點。
不過優質餐點的方案並非宣告削價競爭結束，還是有速食業者說，他們的價格還可能再大幅下殺。麥當勞，漢堡王（Burger King）與Taco Bell都會繼續打價格戰，其他業者也不敢排除這個可能性。
美國第二大速食連鎖店漢堡王最近推出1美元的雙層起士堡，麥當勞也將在明年推更多低價餐點。這場速食大戰就得看究竟是低價漢堡勝出，還是優質組合餐會稱王。
在麥當勞與漢堡王兩大速食業者削價廝殺下，小型的速食連鎖店只能在逐漸萎縮的小眾市場中力求生存。
【2009/12/12 經濟日報】@ http://udn.com/
Google蘋果之戰 愈演愈烈
Google蘋果之戰 愈演愈烈
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.12.12 02:46 am
Google與蘋果公司重疊的業務愈來愈多，在數個領域都已正式交戰。
（美聯社、彭博資訊）
Google與蘋果公司在科技產業各自雄踞一方，Google稱霸網路搜尋市場，蘋果則是消費電子產品的翹楚。不過，雙方近來不斷短兵相接，包括爭相收購一些新創公司，以及在新產品互別苗頭。
消息人士指出，在蘋果收購線上音樂業者LaLa Media之前，Google就已和這家新興公司認真的討論收購事宜。這兩位科技巨人爭搶同一家新創公司的事實，顯示雙方都想跨入對方的地盤：蘋果想搶占線上廣告，Google則企圖進軍音樂服務。
Google和蘋果都有自己的網頁瀏覽器，但Google正在開發新電腦作業系統，將與蘋果的麥金塔系統競爭。
兩大科技巨擘也在行動電話領域一較高下。使用Google開發的Android軟體的電話（如摩托羅拉的Droid），挑戰蘋果iPhone在智慧手機市場的地位。雙方都想吸引開發人員，為自己的系統開發應用程式。
蘋果雖已取得先機，但Google則是建置了更多進階行動應用程式，例如可讓Android電話使用者拍照進行搜尋的功能。消息人士指出，Google正在與行動電話製造商洽談，在手機上將Google品牌標示得更明顯，以及預先安裝更多種Google應用程式。
熟悉蘋果的人士指出，蘋果想要收購AdMob，以取得該公司在App Store的應用程式廣告。根據廣告公司Mobclix Inc.的資料，蘋果的線上商店提供的10萬種應用程式中，約有四分之一是免費提供給消費者。雖然在該商店銷售的應用程式，蘋果可以收取其中30%，但是蘋果卻不能對免費的應用程式或其廣告收費。
此外，由於AdMob在應用程式中銷售廣告，可以獲得行動市場的資訊。蘋果想買下這家公司，也是為了防止Google 更了解蘋果線上商店的詳細資訊。
另一方面，Google想進軍數位音樂的野心也愈來愈大。Google最近和許多業者合作，推出音樂搜尋和聆聽服務，其中包括剛被蘋果買下的Lala。
隨著經濟衰退最嚴峻的時期過去，矽谷的併購交易逐漸加溫。科技業者更急著在價格進一步攀升前，買下前景看俏的技術。
【2009/12/12 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.12.12 02:46 am
Google與蘋果公司重疊的業務愈來愈多，在數個領域都已正式交戰。
（美聯社、彭博資訊）
Google與蘋果公司在科技產業各自雄踞一方，Google稱霸網路搜尋市場，蘋果則是消費電子產品的翹楚。不過，雙方近來不斷短兵相接，包括爭相收購一些新創公司，以及在新產品互別苗頭。
消息人士指出，在蘋果收購線上音樂業者LaLa Media之前，Google就已和這家新興公司認真的討論收購事宜。這兩位科技巨人爭搶同一家新創公司的事實，顯示雙方都想跨入對方的地盤：蘋果想搶占線上廣告，Google則企圖進軍音樂服務。
Google和蘋果都有自己的網頁瀏覽器，但Google正在開發新電腦作業系統，將與蘋果的麥金塔系統競爭。
兩大科技巨擘也在行動電話領域一較高下。使用Google開發的Android軟體的電話（如摩托羅拉的Droid），挑戰蘋果iPhone在智慧手機市場的地位。雙方都想吸引開發人員，為自己的系統開發應用程式。
蘋果雖已取得先機，但Google則是建置了更多進階行動應用程式，例如可讓Android電話使用者拍照進行搜尋的功能。消息人士指出，Google正在與行動電話製造商洽談，在手機上將Google品牌標示得更明顯，以及預先安裝更多種Google應用程式。
熟悉蘋果的人士指出，蘋果想要收購AdMob，以取得該公司在App Store的應用程式廣告。根據廣告公司Mobclix Inc.的資料，蘋果的線上商店提供的10萬種應用程式中，約有四分之一是免費提供給消費者。雖然在該商店銷售的應用程式，蘋果可以收取其中30%，但是蘋果卻不能對免費的應用程式或其廣告收費。
此外，由於AdMob在應用程式中銷售廣告，可以獲得行動市場的資訊。蘋果想買下這家公司，也是為了防止Google 更了解蘋果線上商店的詳細資訊。
另一方面，Google想進軍數位音樂的野心也愈來愈大。Google最近和許多業者合作，推出音樂搜尋和聆聽服務，其中包括剛被蘋果買下的Lala。
隨著經濟衰退最嚴峻的時期過去，矽谷的併購交易逐漸加溫。科技業者更急著在價格進一步攀升前，買下前景看俏的技術。
【2009/12/12 經濟日報】@ http://udn.com/
2009年12月11日 星期五
讓產品變遊戲 Facebook上的熱商機
讓產品變遊戲 Facebook上的熱商機
作者 : 波仕特線上市調網 更新時間 : 2009/12/10 18:48:35
從經營農場到開餐廳，虛擬人生的遊戲總讓消費者，有另一個體驗生活的機會。類似這種理想實現型的遊戲，哪些還在社群網站上不退燒？哪些正以新的姿態急起直追？你的產品是否也能跟上熱潮？
(Brain.com 2009-12-11)要說2009是社群網站發光發熱的一年一點也不為過。
Google日前公佈2009年度台灣關鍵字搜尋排行榜，Facebook和讓網友沉迷種田、偷菜的「開心農場」分別攻佔「快速竄紅排行榜」和「熱門搜尋排行榜」的冠亞軍。此外，有愈來愈多的遊戲業者也忙沾Facebook的人氣，紛紛透過Facebook平台推出新遊戲，一個虛擬的休閒育樂世界顯然已成形。
近日，波仕特線上市調網就針對15至65歲的會員進行了一系列網路民調，調查首先詢問受訪者的使用率。結果發現，有45.67%的受訪者表示「每天都會使用」Facebook，比例最高；其次依序是「偶爾使用」(23.29%)、「經常使用」(16.40%)，僅有14.64%比例表示「從未使用過」，整體使用Facebook的受訪者比例高達八成五，由此可見Facebook的超高人氣。
其中，又以15至24歲、學生族群、未婚女性族群最瘋Facebook，這些族群「每天都會使用」的比例皆超過五成，顯示Facebook活潑的社交功能徹底打動了年輕人的心。
除社交互動功能之外，Facebook最為人所津津樂道的，便是附掛的小遊戲。當調查問到「您會花時間玩Facebook中的小遊戲嗎？」一題時，有44.34%比例受訪者表示「每天」都會玩，比例也是最高，而僅有5.62%的受訪者表示「從未玩過」。
由此可見，Facebook附屬的小遊戲幾乎與Facebook本身齊名，也就是說，會上Facebook的網友們，幾乎都會去玩它的相關遊戲。在台灣，Facebook可說是將網路社交與遊戲功能結合的最佳典範。
調查最後詢問讀者，「Facebook火紅小遊戲中，您最常玩哪幾項？」，結果不出所料，常常登上新聞版面的「開心農場」幾乎一面倒強占80.60%的比例，型態類似的「開心水族箱」、「動物樂園」也各有40.66%、22.89%，另外類似早期「模擬市民」遊戲的「餐城」(Resturant City)也有29.41%的比例，與前三者的型態較不同，卻也頗受好評，也許「豢養、種植」的熱潮消退，「餐城」會成為下一個Facebook熱門遊戲也說不定。
Facebook及在其平台所提供的眾多休閒遊戲，已經成為現今網路世界最發燒的流行話題，更有許多瘋狂玩家願意掏錢買「農民幣」或其他虛擬貨幣、甚至請人代為看顧，好讓自己快速晉級，也因此關於金錢交易的糾紛也時有所聞。
像是Facebook上的小遊戲、心理測驗頗受歡迎，但如果未加查看，有許多進階服務在按下「同意」鍵的當下，可能就需要付費，愛玩小遊戲卻不想多花錢的玩家，在參與遊戲的時候，可得要睜大眼睛，才不致敗興而歸。
另外，也有許多上班族熱中於在「開心農場」當農夫，每天上網就是進入開心農場播種收成甚至偷菜，但遊戲意在放鬆情緒、舒緩壓力，如果玩得沉迷妨礙了工作，甚至影響正常的生活作息，可就得不償失了。
註：此調查由特約研究員柯裕嘉針對波仕特線上市調網15~65歲會員進行問卷調查，回收有效樣本為8,563份，調查時間為2009年11月27日至30日，在95%的信心水準下，正負誤差為1.06%。執行方式是波仕特線上市調網(Pollster Online Survey)透過網站市調平台，針對會員進行抽樣調查；由波仕特發送email邀請會員填寫波仕特所發佈的問卷，進行市場調查及市場訊息搜集。波仕特會員皆經過手機簡訊與email雙重認證通過，樣本資料可信度高於一般網站會員。
作者 : 波仕特線上市調網 更新時間 : 2009/12/10 18:48:35
從經營農場到開餐廳，虛擬人生的遊戲總讓消費者，有另一個體驗生活的機會。類似這種理想實現型的遊戲，哪些還在社群網站上不退燒？哪些正以新的姿態急起直追？你的產品是否也能跟上熱潮？
(Brain.com 2009-12-11)要說2009是社群網站發光發熱的一年一點也不為過。
Google日前公佈2009年度台灣關鍵字搜尋排行榜，Facebook和讓網友沉迷種田、偷菜的「開心農場」分別攻佔「快速竄紅排行榜」和「熱門搜尋排行榜」的冠亞軍。此外，有愈來愈多的遊戲業者也忙沾Facebook的人氣，紛紛透過Facebook平台推出新遊戲，一個虛擬的休閒育樂世界顯然已成形。
近日，波仕特線上市調網就針對15至65歲的會員進行了一系列網路民調，調查首先詢問受訪者的使用率。結果發現，有45.67%的受訪者表示「每天都會使用」Facebook，比例最高；其次依序是「偶爾使用」(23.29%)、「經常使用」(16.40%)，僅有14.64%比例表示「從未使用過」，整體使用Facebook的受訪者比例高達八成五，由此可見Facebook的超高人氣。
其中，又以15至24歲、學生族群、未婚女性族群最瘋Facebook，這些族群「每天都會使用」的比例皆超過五成，顯示Facebook活潑的社交功能徹底打動了年輕人的心。
除社交互動功能之外，Facebook最為人所津津樂道的，便是附掛的小遊戲。當調查問到「您會花時間玩Facebook中的小遊戲嗎？」一題時，有44.34%比例受訪者表示「每天」都會玩，比例也是最高，而僅有5.62%的受訪者表示「從未玩過」。
由此可見，Facebook附屬的小遊戲幾乎與Facebook本身齊名，也就是說，會上Facebook的網友們，幾乎都會去玩它的相關遊戲。在台灣，Facebook可說是將網路社交與遊戲功能結合的最佳典範。
調查最後詢問讀者，「Facebook火紅小遊戲中，您最常玩哪幾項？」，結果不出所料，常常登上新聞版面的「開心農場」幾乎一面倒強占80.60%的比例，型態類似的「開心水族箱」、「動物樂園」也各有40.66%、22.89%，另外類似早期「模擬市民」遊戲的「餐城」(Resturant City)也有29.41%的比例，與前三者的型態較不同，卻也頗受好評，也許「豢養、種植」的熱潮消退，「餐城」會成為下一個Facebook熱門遊戲也說不定。
Facebook及在其平台所提供的眾多休閒遊戲，已經成為現今網路世界最發燒的流行話題，更有許多瘋狂玩家願意掏錢買「農民幣」或其他虛擬貨幣、甚至請人代為看顧，好讓自己快速晉級，也因此關於金錢交易的糾紛也時有所聞。
像是Facebook上的小遊戲、心理測驗頗受歡迎，但如果未加查看，有許多進階服務在按下「同意」鍵的當下，可能就需要付費，愛玩小遊戲卻不想多花錢的玩家，在參與遊戲的時候，可得要睜大眼睛，才不致敗興而歸。
另外，也有許多上班族熱中於在「開心農場」當農夫，每天上網就是進入開心農場播種收成甚至偷菜，但遊戲意在放鬆情緒、舒緩壓力，如果玩得沉迷妨礙了工作，甚至影響正常的生活作息，可就得不償失了。
註：此調查由特約研究員柯裕嘉針對波仕特線上市調網15~65歲會員進行問卷調查，回收有效樣本為8,563份，調查時間為2009年11月27日至30日，在95%的信心水準下，正負誤差為1.06%。執行方式是波仕特線上市調網(Pollster Online Survey)透過網站市調平台，針對會員進行抽樣調查；由波仕特發送email邀請會員填寫波仕特所發佈的問卷，進行市場調查及市場訊息搜集。波仕特會員皆經過手機簡訊與email雙重認證通過，樣本資料可信度高於一般網站會員。
智慧型手機魅力何在？ 口碑行銷告訴你
智慧型手機魅力何在？ 口碑行銷告訴你
作者 : i-Buzz口碑研究室 更新時間 : 2009/12/10 18:48:53
經過千呼萬喚才上市的iPhone 3Gs，讓蘋果電腦Apple品牌在智慧型手機產業的口碑排行，穩坐冠軍。觀察iPhone 3Gs上市後的口碑討論發展，可以發現為何網友對於智慧型手機如此熱衷不已？
圖／sxc.hu by Masbro
(Brain.com 2009-12-11)在八月底上市的iPhone 3Gs，一再延遲的上市時間讓參加預購的網友等的不耐煩，所以相關的討論好像為了迎接正式上市的到來，摩拳擦掌的暖身，八月的討論量就高達了上萬筆。到了九月，口碑量達到最高點，獲得了14,631筆，但是到了十月和十一月，口碑量就明顯的下滑，整體的標題數也不如八月。
當新機分享的開箱文不在新鮮，還有哪些特性可以讓討論不斷延燒？
熱話題：3G、功能和電池
針對八、九、十和十一月的關鍵詞分析和Apple品牌的相關討論辭彙的前三名可以發現，主要是有3G、功能和電池三方面的討論，因為3Gs機種的新上市，無線上網和影音視訊的便利性成為主要的焦點。
而iPhone所支援的軟體功能和遊戲，更是其中最不可忽視的熱門討論，也是讓擁有iPhone的使用者愛不釋手的主要原因；而也因為iPhone讓人愛不釋手，時時刻刻上網分享和遊戲把玩，所以電力也消耗的特別快，電池的相關討論也成為重要的焦點。
口碑討論力 為IPhone加值
觀察iPhone這4個月的熱門話題，八月上市前的標題「[集中討論]iPhone 3Gs延至八月底後上市」，有585筆的口碑量，可以看出消費者的引頸期盼。另外，也可以看到網友對iPhone手機定位疑問—到底使用iPhone只是一種炫耀裝飾，還是聰明人用的智慧型手機—消費者還在不斷摸索。
等到九月，正式上市後的討論中可以看到，相關的話題圍繞在iPhone的程式軟體上。網友分享各自發現的實用和有趣的軟體，所以無論是標題「全日本最紅的iPhone程式『美人時計』」、「[發送Promo Code] Social Account Book 人脈存摺」或「iphone OS 3.1正式版出啦！請大家來這裡發表心得！！」，都是相關軟體應用的討論。
雖然在剛上市的時候，可以看到網友表示不太會使用iPhone，或是找不到其中的功能，但是這都藉由網友們的熱情回應一一克服了，iPhone使用著發揮了強大的社群力量。
品牌使用優越感打敗負評？
在十月和十一月的口碑討論中，由標題不難發現出現了一些對iPhone負面的批評，標題為「地球很危險之iphone最後一根稻草」、「可惡的iphone自動跳網路連接方式！大家要小心！！！！（for 上網沒吃到飽的朋友）」和「什麼iphone是大陸機.今日才知道是大陸製.不是美國制的.那憑什麼賣2萬多元」，雖然這些是較為負面的發文，但是卻意外的引起iPhone使用者的反駁和維護。
持續努力的目標—外型、軟體、人性化 科技的不斷發展，手機的功能越來越多豐富，智慧型手機成為手機高度發展的先驅者，多元的應用軟體、時尚的外型和更為人性化的設計都是智慧型手機的指標。
走在科技前端的指標性商品，主要的使用者也相對的是網路和科技商品的重度使用者，對於相關討論和資訊分享網絡都十分發達，網路的相關討論真實反映了消費者對於商品的看法，行銷者應該掌握網友的相關討論，即時了解消費者所需，讓商品更加貼近消費者，而不是和商品背道而馳。
面對消費者越來越聰明而敏銳，好的商品網友也會不吝分享和傳播，到底哪些功能和設計才是真正所需，智慧型手機產業很幸運的可以透過網路的討論中找出端倪，不需要在茫茫人海中找尋受訪者，所以更應該及時把握這項優勢，既可以關注自家品牌，也可以從競爭對手的相關討論中精進產品的研發和改善。
(統計期間：2009年11月1日至30日；資料來源：i-Buzz口碑研究室)
作者 : i-Buzz口碑研究室 更新時間 : 2009/12/10 18:48:53
經過千呼萬喚才上市的iPhone 3Gs，讓蘋果電腦Apple品牌在智慧型手機產業的口碑排行，穩坐冠軍。觀察iPhone 3Gs上市後的口碑討論發展，可以發現為何網友對於智慧型手機如此熱衷不已？
圖／sxc.hu by Masbro
(Brain.com 2009-12-11)在八月底上市的iPhone 3Gs，一再延遲的上市時間讓參加預購的網友等的不耐煩，所以相關的討論好像為了迎接正式上市的到來，摩拳擦掌的暖身，八月的討論量就高達了上萬筆。到了九月，口碑量達到最高點，獲得了14,631筆，但是到了十月和十一月，口碑量就明顯的下滑，整體的標題數也不如八月。
當新機分享的開箱文不在新鮮，還有哪些特性可以讓討論不斷延燒？
熱話題：3G、功能和電池
針對八、九、十和十一月的關鍵詞分析和Apple品牌的相關討論辭彙的前三名可以發現，主要是有3G、功能和電池三方面的討論，因為3Gs機種的新上市，無線上網和影音視訊的便利性成為主要的焦點。
而iPhone所支援的軟體功能和遊戲，更是其中最不可忽視的熱門討論，也是讓擁有iPhone的使用者愛不釋手的主要原因；而也因為iPhone讓人愛不釋手，時時刻刻上網分享和遊戲把玩，所以電力也消耗的特別快，電池的相關討論也成為重要的焦點。
口碑討論力 為IPhone加值
觀察iPhone這4個月的熱門話題，八月上市前的標題「[集中討論]iPhone 3Gs延至八月底後上市」，有585筆的口碑量，可以看出消費者的引頸期盼。另外，也可以看到網友對iPhone手機定位疑問—到底使用iPhone只是一種炫耀裝飾，還是聰明人用的智慧型手機—消費者還在不斷摸索。
等到九月，正式上市後的討論中可以看到，相關的話題圍繞在iPhone的程式軟體上。網友分享各自發現的實用和有趣的軟體，所以無論是標題「全日本最紅的iPhone程式『美人時計』」、「[發送Promo Code] Social Account Book 人脈存摺」或「iphone OS 3.1正式版出啦！請大家來這裡發表心得！！」，都是相關軟體應用的討論。
雖然在剛上市的時候，可以看到網友表示不太會使用iPhone，或是找不到其中的功能，但是這都藉由網友們的熱情回應一一克服了，iPhone使用著發揮了強大的社群力量。
品牌使用優越感打敗負評？
在十月和十一月的口碑討論中，由標題不難發現出現了一些對iPhone負面的批評，標題為「地球很危險之iphone最後一根稻草」、「可惡的iphone自動跳網路連接方式！大家要小心！！！！（for 上網沒吃到飽的朋友）」和「什麼iphone是大陸機.今日才知道是大陸製.不是美國制的.那憑什麼賣2萬多元」，雖然這些是較為負面的發文，但是卻意外的引起iPhone使用者的反駁和維護。
持續努力的目標—外型、軟體、人性化 科技的不斷發展，手機的功能越來越多豐富，智慧型手機成為手機高度發展的先驅者，多元的應用軟體、時尚的外型和更為人性化的設計都是智慧型手機的指標。
走在科技前端的指標性商品，主要的使用者也相對的是網路和科技商品的重度使用者，對於相關討論和資訊分享網絡都十分發達，網路的相關討論真實反映了消費者對於商品的看法，行銷者應該掌握網友的相關討論，即時了解消費者所需，讓商品更加貼近消費者，而不是和商品背道而馳。
面對消費者越來越聰明而敏銳，好的商品網友也會不吝分享和傳播，到底哪些功能和設計才是真正所需，智慧型手機產業很幸運的可以透過網路的討論中找出端倪，不需要在茫茫人海中找尋受訪者，所以更應該及時把握這項優勢，既可以關注自家品牌，也可以從競爭對手的相關討論中精進產品的研發和改善。
(統計期間：2009年11月1日至30日；資料來源：i-Buzz口碑研究室)
2009年12月9日 星期三
飯店業者百貨商圈 拓新點
飯店業者百貨商圈 拓新點
【聯合報╱記者陳靜宜／台北報導】 2009.12.09 03:22 am
台北晶華在美麗華百貨5樓開幕三燔美麗華日式餐廳。
記者陳靜宜／攝影
看好百貨商圈的集客率，許多飯店業者也紛紛「出走」，往百貨商圈發展，台北東區神旺飯店在台北京站旁開出第一家業外餐廳「潮品集京站承德店」。
神旺表示，「潮品集京站承德店」將在明年1月下旬開幕，包括地下一樓與一樓店面，與本店不同的是，價位約比本店價格便宜1到2成，當然份量也有調整。另外，因應該商圈多年輕族群，因而加入泰式菜色，並且提供港式下午茶。
另外，飯店展店老手台北晶華，則在美麗華百貨5樓開設三燔美麗華餐廳，占地120坪、擁有168個座位，包含可坐滿12位的壽司台。包括握壽司、涮涮鍋與壽喜燒吃到飽。
其中壽喜燒吃到飽（用餐限時90分鐘）優惠價580元（原價880元），握壽司吃到飽優惠價680元（原價880元）；師傅現場製作握壽司，包括旗魚、鮭魚、甜蝦、天然鯛魚、黃鰭鮪等。
【2009/12/09 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者陳靜宜／台北報導】 2009.12.09 03:22 am
台北晶華在美麗華百貨5樓開幕三燔美麗華日式餐廳。
記者陳靜宜／攝影
看好百貨商圈的集客率，許多飯店業者也紛紛「出走」，往百貨商圈發展，台北東區神旺飯店在台北京站旁開出第一家業外餐廳「潮品集京站承德店」。
神旺表示，「潮品集京站承德店」將在明年1月下旬開幕，包括地下一樓與一樓店面，與本店不同的是，價位約比本店價格便宜1到2成，當然份量也有調整。另外，因應該商圈多年輕族群，因而加入泰式菜色，並且提供港式下午茶。
另外，飯店展店老手台北晶華，則在美麗華百貨5樓開設三燔美麗華餐廳，占地120坪、擁有168個座位，包含可坐滿12位的壽司台。包括握壽司、涮涮鍋與壽喜燒吃到飽。
其中壽喜燒吃到飽（用餐限時90分鐘）優惠價580元（原價880元），握壽司吃到飽優惠價680元（原價880元）；師傅現場製作握壽司，包括旗魚、鮭魚、甜蝦、天然鯛魚、黃鰭鮪等。
【2009/12/09 聯合報】@ http://udn.com/
即時互動 網路口碑如何逆轉勝？
即時互動 網路口碑如何逆轉勝？
作者 : i-Buzz口碑研究室 更新時間 : 2009/12/08 18:10:01
各式各樣新品上市的公關活動、電視廣告、保固方案等行銷策略讓消費者目不暇給，但是他們的心聲，企業聽見了嗎？網路口碑正扮演著另一種角色！如何讓品牌與消費者近距離接觸？如何用即時回應化危機為轉機？
圖／sxc.hu by mzacha
(Brain.com 2009-12-08) 液晶電視產業的網路口碑，在今年進入了群雄割據的時代，各大品牌無不各出奇招。為了吸引網友的注意力和推文，發揮口碑傳播的效應，許多業者舉辦抽獎活動主動出擊，但卻忽略了行銷人員推行策略的重要參考--網友討論內容中的心聲。
10月份液晶電視產業的十大品牌排行有很大的變動，雖然第一名仍由冠軍品牌新力SONY所占領，但是相較於9月的第二名，新興崛起的國產品牌VIZIO，10月份另一個國產新秀集品JiPiN也不甘示弱，舉辦降價促銷的活動，並即時回應網友的反應，讓口碑討論急速上升。
JiPiN的口碑排行從9的第七名，在10月份躍升到亞軍的寶座，得到438筆的討論，整體的漲跌幅度為41.29%，為10月最高的正成長。
仔細觀察10月份的熱門口碑話題，JiPiN就占有三則。其中標題為「集品 6047 開箱 - 給預算不多的您參考」，是在9月中開啟的話題，內容主要是來自PC Home的特賣會，網友開箱分享，並仔細分了其優缺點，包括了服務、保固、價格、成色和音效等。
其中可以發現，許多網友看到只有一年的全機保固，遲遲不敢下手。但是在10月2日有網友回文說明，自己打電話去JiPiN詢問，客服表示為了回應MOBILE01的網友反應，決定6系列的機種全機保固延長到三年，包括之前售出的客戶。
此回文一出，引起眾多網友熱烈的回應，讓9月開啟的話題10月整個蔓延，獲得了165筆的回應。
態度決勝負 客服的重要性
JiPiN的第二則話題標題是今年5月所開啟的「集品9342 9347 7142 7147 新登場(內含9142的評測及"解剖"及感想)歡迎集品人來這兒報到囉」，到目前為止陸陸續續有網友回應，開箱文、照片和故障維修的問題。
但可以從中看出，JiPiN的客服維修表現出極大的誠意，即時處理原本可能造成的負面的消息，之後更看到網友對於客服和維修態度的好評，讓其他網友更放心的選購JiPiN。
最後，10月第十名的口碑話題「想請教個位高手 集品 和 vizo兩台電視的選擇!」，瑞軒VIZIO 和集品JiPiN都是新興的國產品牌，品質和價格都是這幾個月來持續熱烈討論的話題，VIZIO在9月推出的全機五年保固驚艷了液晶電視市場。
但從話題討論中發現，雖然JiPiN只有三年的保固，但是其服務態度、品質和價格都讓網友大為讚賞，所以目前評比看來由JiPiN居上。
積極維持品牌形象 靠點滴累積
從這幾個月液晶電視產業的口碑排行中可以發現，雖然第一名SONY有較固定的排名，但其口碑量也有明顯的下降。而其他名次的品牌，仍會隨品牌的行銷策略和活動而有大風吹，在這個產業品牌割據的時期，各家品牌應該即時把握，注意到消費者真正的需求為何，讓消費者留下良好的品牌印象，不然等大勢底定後，想要再引起消費者的注意力和青睞就十分不容易了。
在行銷中，網路口碑通常可以用來證實行銷活動是否達到效果、監測並預防潛在危機，或是運用網路口碑的傳播能力，快速散播訊息。網路口碑討論監測除了消極的預防危機發生，也可以積極的用來與網友互動，即時回應網友的期許和疑問，一來可以讓消費者感受到業者對於其重視的程度，建立品牌忠誠度，也可以適時的給予回應，建立品牌好感度。(統計期間：2009年10月1日至31日；資料來源：i-Buzz口碑研究室)
作者 : i-Buzz口碑研究室 更新時間 : 2009/12/08 18:10:01
各式各樣新品上市的公關活動、電視廣告、保固方案等行銷策略讓消費者目不暇給，但是他們的心聲，企業聽見了嗎？網路口碑正扮演著另一種角色！如何讓品牌與消費者近距離接觸？如何用即時回應化危機為轉機？
圖／sxc.hu by mzacha
(Brain.com 2009-12-08) 液晶電視產業的網路口碑，在今年進入了群雄割據的時代，各大品牌無不各出奇招。為了吸引網友的注意力和推文，發揮口碑傳播的效應，許多業者舉辦抽獎活動主動出擊，但卻忽略了行銷人員推行策略的重要參考--網友討論內容中的心聲。
10月份液晶電視產業的十大品牌排行有很大的變動，雖然第一名仍由冠軍品牌新力SONY所占領，但是相較於9月的第二名，新興崛起的國產品牌VIZIO，10月份另一個國產新秀集品JiPiN也不甘示弱，舉辦降價促銷的活動，並即時回應網友的反應，讓口碑討論急速上升。
JiPiN的口碑排行從9的第七名，在10月份躍升到亞軍的寶座，得到438筆的討論，整體的漲跌幅度為41.29%，為10月最高的正成長。
仔細觀察10月份的熱門口碑話題，JiPiN就占有三則。其中標題為「集品 6047 開箱 - 給預算不多的您參考」，是在9月中開啟的話題，內容主要是來自PC Home的特賣會，網友開箱分享，並仔細分了其優缺點，包括了服務、保固、價格、成色和音效等。
其中可以發現，許多網友看到只有一年的全機保固，遲遲不敢下手。但是在10月2日有網友回文說明，自己打電話去JiPiN詢問，客服表示為了回應MOBILE01的網友反應，決定6系列的機種全機保固延長到三年，包括之前售出的客戶。
此回文一出，引起眾多網友熱烈的回應，讓9月開啟的話題10月整個蔓延，獲得了165筆的回應。
態度決勝負 客服的重要性
JiPiN的第二則話題標題是今年5月所開啟的「集品9342 9347 7142 7147 新登場(內含9142的評測及"解剖"及感想)歡迎集品人來這兒報到囉」，到目前為止陸陸續續有網友回應，開箱文、照片和故障維修的問題。
但可以從中看出，JiPiN的客服維修表現出極大的誠意，即時處理原本可能造成的負面的消息，之後更看到網友對於客服和維修態度的好評，讓其他網友更放心的選購JiPiN。
最後，10月第十名的口碑話題「想請教個位高手 集品 和 vizo兩台電視的選擇!」，瑞軒VIZIO 和集品JiPiN都是新興的國產品牌，品質和價格都是這幾個月來持續熱烈討論的話題，VIZIO在9月推出的全機五年保固驚艷了液晶電視市場。
但從話題討論中發現，雖然JiPiN只有三年的保固，但是其服務態度、品質和價格都讓網友大為讚賞，所以目前評比看來由JiPiN居上。
積極維持品牌形象 靠點滴累積
從這幾個月液晶電視產業的口碑排行中可以發現，雖然第一名SONY有較固定的排名，但其口碑量也有明顯的下降。而其他名次的品牌，仍會隨品牌的行銷策略和活動而有大風吹，在這個產業品牌割據的時期，各家品牌應該即時把握，注意到消費者真正的需求為何，讓消費者留下良好的品牌印象，不然等大勢底定後，想要再引起消費者的注意力和青睞就十分不容易了。
在行銷中，網路口碑通常可以用來證實行銷活動是否達到效果、監測並預防潛在危機，或是運用網路口碑的傳播能力，快速散播訊息。網路口碑討論監測除了消極的預防危機發生，也可以積極的用來與網友互動，即時回應網友的期許和疑問，一來可以讓消費者感受到業者對於其重視的程度，建立品牌忠誠度，也可以適時的給予回應，建立品牌好感度。(統計期間：2009年10月1日至31日；資料來源：i-Buzz口碑研究室)
2009年12月6日 星期日
設計的力量: 寶僑( P&G) 重新定義設計的角色
設計的力量: 寶僑( P&G) 重新定義設計的角色
Posted on 十月 19th, 2009 由 admin
P&G 的 Tide to Go 洗衣筆，一個從洗衣精延伸出來的創意產品。
如果說蘋果電腦 (Apple )用設計 改變了高科技產業的遊戲規則，那麼寶僑(P&G)則是用設計改寫了消費產品產業(CPG)的遊戲規則。設計不只是傳統印象中的美工、產品與包裝，而是創新、行銷、策略與組織變革，寶僑的設計故事，可以說明設計的蛻變。
故事要從2000年新任董事長 A.G. Lafley走馬上任開始談起，當時的寶僑面臨了成長停滯，主要七大品牌的市場佔有率下滑的危機。創新，是一個出路，但是寶僑創新的經費從來沒有減少，可是成果卻愈來愈少，其中的一個主要原因在於，寶僑過度重視科技導向的創新，反而乎略消費者(與市場)導向的創新，一個以貼近消費者生活出名的公司，正逐漸遠離了消費者。
因此，A.G. Lafley一上任就推動一系列的創新變革，設計就是其中重要的一環。有些了解產業特性的人，會認為寶僑己經很設計了，因為寶僑專長的就是打造品牌，從Tide數十年來的商標與包裝演進，就可以知道寶僑多麼重視設計。
然而，把設計限制在包裝與 Logo等外在裝飾功能的思維，正是寶僑積極想改變的，因為設計不是流程中的最後一個步驟，而是了解消費者的第一個步驟，也是每一個產品開發步驟都要有的思維。設計不只是一個小的部門，而是每一個部門都要有設計思考。
一個龐大的企業，要全面地擁抱設計思考，沒有高層的支持，就會淪為口號。寶僑裡推動設計運動的第一人，也是最重要的一員，就是董事長 A.G. Lafley本人。Lafley對於設計的認識，起源於他在1990年代於日本寶僑的經驗，日本是一個高度重視設計的市場，設計算得上是每日生活的重要體驗及日本社會的集體價值。社會集體的設計價值，足以影響了個人與企業的策略思考，A.G. Lafley在日本的設計啟蒙，和義大利與北歐設計一樣，說明了一個社會的集體價值對於設計發展的重要性。
如果寶僑認為「設計 」不只是產品的形式功能與包裝，那麼「設計 」還是什麼 ?
用「設計 」「更」接近了解消費者。過去寶僑的消費者與市場研究，雖然己經很了解消費者了，但這樣子似乎還不夠，用更多的設計師與深入的設計研究，可以更接近消費者，有多接近 ? 不如直接到使用者家裡做零距離的觀察，進去廚房或洗衣間裡看著消費者做家事做為田野的一部份。當品牌經理坐在辨公室吹冷氣看市調數據的周時，設計師己經從第一線得到消費者的需求與產品的問題，得到數據背後的原因。
寶僑談的「設計 」語彙，其實就是企管的「行銷策略」。記得在商學院的「行銷策略」課上，花了一學期只談三個重點: 認識客戶提高忠誠度、建立品牌並進行創造公司價值。然而，這與寶僑擁抱「設計 」的目的完全契合，寶僑認為「設計 」可以更了解客戶，提供愉悅的產品體驗，進而提高忠誠度，設計可以協助建立品牌與品牌價值，因此，市場佔有率自然而然就可以提高，公司的價值就可以藉由設計而彰顯出來。
當「設計」變成「行銷策略」時，各事業部門也就會發現「設計」的價值，當「設計」不只是花瓶而能夠有具體的貢獻時，每一個事業單位也都十分願意並積極擁抱「設計」。 (雖然Henry Dreyfuss早在1950年代即在哈佛商業評論上說明設計師與藝術家的不同，但仍然有不少經理人只用美學與裝飾的眼鏡，來看設計。 )
然而，設計明明就是設計，怎麼又突然變成管理、行銷與策略呢 ? 一些設計界朋友一定認為，這又是不懂設計的人在談設計的說法。
沒錯，最早在寶僑談設計的，都不是學設計出身的。Lafley是海軍後來跑到哈佛拿了一個MBA，Lafley任董事長時，提高設計在組織決策位階為副總層次，當時認命主導設計與創新的副總 (VP of Design Innovation and Strategy) Claudia Kotchka也不是學設計的，Kotchka學會計。雖然會計有時被視為創新與設計的敵人，但在寶僑的故事裡，在寶僑二十多年工作經驗的Claudia Kotchka，反而是最大的設計推手，論述寶僑的設計思考，大舉擴編了設計部門，讓設計融入每一個事業群當中。設計，在寶僑開始走紅。
經業界的朋友側面了解，當時在背後幫 Lafley與Kotchka重新詮釋設計的，還有 IDEO的Tim Brown (另一說法則是David Kelly)，多倫多大學商學院長 Roger Martin 及伊利諾理工學院設計學院長 Patrick Whitney，他們一同幫高階經理人，上一堂走在設計思潮最前端的設計課。除此之外，設計諮詢公司Design Continuum也是寶僑長期合作伙伴，也是寶僑設計代表作品 Swiffer拖把的幕後推手。這一場在企業內部的設計運動，幾乎把設計管理界叫得出名字的專家與公司，都找來了。
設計在寶僑，稱得上是一種變革，因為Lafley認為:「設計要做為讓寶僑從科技導向 ( technology-centered) 走向消費者體驗導向( consumer-experience-centered) 的催化器 」。「設計」讓消費性產業真正地貼近消費者，改變了公司的創新方向，也改寫了產業的遊戲規則，「設計」，不只是「設計」。
Posted on 十月 19th, 2009 由 admin
P&G 的 Tide to Go 洗衣筆，一個從洗衣精延伸出來的創意產品。
如果說蘋果電腦 (Apple )用設計 改變了高科技產業的遊戲規則，那麼寶僑(P&G)則是用設計改寫了消費產品產業(CPG)的遊戲規則。設計不只是傳統印象中的美工、產品與包裝，而是創新、行銷、策略與組織變革，寶僑的設計故事，可以說明設計的蛻變。
故事要從2000年新任董事長 A.G. Lafley走馬上任開始談起，當時的寶僑面臨了成長停滯，主要七大品牌的市場佔有率下滑的危機。創新，是一個出路，但是寶僑創新的經費從來沒有減少，可是成果卻愈來愈少，其中的一個主要原因在於，寶僑過度重視科技導向的創新，反而乎略消費者(與市場)導向的創新，一個以貼近消費者生活出名的公司，正逐漸遠離了消費者。
因此，A.G. Lafley一上任就推動一系列的創新變革，設計就是其中重要的一環。有些了解產業特性的人，會認為寶僑己經很設計了，因為寶僑專長的就是打造品牌，從Tide數十年來的商標與包裝演進，就可以知道寶僑多麼重視設計。
然而，把設計限制在包裝與 Logo等外在裝飾功能的思維，正是寶僑積極想改變的，因為設計不是流程中的最後一個步驟，而是了解消費者的第一個步驟，也是每一個產品開發步驟都要有的思維。設計不只是一個小的部門，而是每一個部門都要有設計思考。
一個龐大的企業，要全面地擁抱設計思考，沒有高層的支持，就會淪為口號。寶僑裡推動設計運動的第一人，也是最重要的一員，就是董事長 A.G. Lafley本人。Lafley對於設計的認識，起源於他在1990年代於日本寶僑的經驗，日本是一個高度重視設計的市場，設計算得上是每日生活的重要體驗及日本社會的集體價值。社會集體的設計價值，足以影響了個人與企業的策略思考，A.G. Lafley在日本的設計啟蒙，和義大利與北歐設計一樣，說明了一個社會的集體價值對於設計發展的重要性。
如果寶僑認為「設計 」不只是產品的形式功能與包裝，那麼「設計 」還是什麼 ?
用「設計 」「更」接近了解消費者。過去寶僑的消費者與市場研究，雖然己經很了解消費者了，但這樣子似乎還不夠，用更多的設計師與深入的設計研究，可以更接近消費者，有多接近 ? 不如直接到使用者家裡做零距離的觀察，進去廚房或洗衣間裡看著消費者做家事做為田野的一部份。當品牌經理坐在辨公室吹冷氣看市調數據的周時，設計師己經從第一線得到消費者的需求與產品的問題，得到數據背後的原因。
寶僑談的「設計 」語彙，其實就是企管的「行銷策略」。記得在商學院的「行銷策略」課上，花了一學期只談三個重點: 認識客戶提高忠誠度、建立品牌並進行創造公司價值。然而，這與寶僑擁抱「設計 」的目的完全契合，寶僑認為「設計 」可以更了解客戶，提供愉悅的產品體驗，進而提高忠誠度，設計可以協助建立品牌與品牌價值，因此，市場佔有率自然而然就可以提高，公司的價值就可以藉由設計而彰顯出來。
當「設計」變成「行銷策略」時，各事業部門也就會發現「設計」的價值，當「設計」不只是花瓶而能夠有具體的貢獻時，每一個事業單位也都十分願意並積極擁抱「設計」。 (雖然Henry Dreyfuss早在1950年代即在哈佛商業評論上說明設計師與藝術家的不同，但仍然有不少經理人只用美學與裝飾的眼鏡，來看設計。 )
然而，設計明明就是設計，怎麼又突然變成管理、行銷與策略呢 ? 一些設計界朋友一定認為，這又是不懂設計的人在談設計的說法。
沒錯，最早在寶僑談設計的，都不是學設計出身的。Lafley是海軍後來跑到哈佛拿了一個MBA，Lafley任董事長時，提高設計在組織決策位階為副總層次，當時認命主導設計與創新的副總 (VP of Design Innovation and Strategy) Claudia Kotchka也不是學設計的，Kotchka學會計。雖然會計有時被視為創新與設計的敵人，但在寶僑的故事裡，在寶僑二十多年工作經驗的Claudia Kotchka，反而是最大的設計推手，論述寶僑的設計思考，大舉擴編了設計部門，讓設計融入每一個事業群當中。設計，在寶僑開始走紅。
經業界的朋友側面了解，當時在背後幫 Lafley與Kotchka重新詮釋設計的，還有 IDEO的Tim Brown (另一說法則是David Kelly)，多倫多大學商學院長 Roger Martin 及伊利諾理工學院設計學院長 Patrick Whitney，他們一同幫高階經理人，上一堂走在設計思潮最前端的設計課。除此之外，設計諮詢公司Design Continuum也是寶僑長期合作伙伴，也是寶僑設計代表作品 Swiffer拖把的幕後推手。這一場在企業內部的設計運動，幾乎把設計管理界叫得出名字的專家與公司，都找來了。
設計在寶僑，稱得上是一種變革，因為Lafley認為:「設計要做為讓寶僑從科技導向 ( technology-centered) 走向消費者體驗導向( consumer-experience-centered) 的催化器 」。「設計」讓消費性產業真正地貼近消費者，改變了公司的創新方向，也改寫了產業的遊戲規則，「設計」，不只是「設計」。
GAP + Stella McCartney: 讓大人也瘋狂的童裝
GAP + Stella McCartney: 讓大人也瘋狂的童裝
Posted on 十一月 23rd, 2009 由 admin
Stella McCartney 替 Gap 設計的童裝 ( 截圖自 Gap 官網 )
過去，一直很欣賞GAP不斷的堅持有自己的風格不隨波逐流，在當其他服飾公司不斷花大錢請名牌設計師設計造勢，GAP卻是用CSR的策略來做宣傳，先是Product RED為非洲的愛滋病防治進一份力，接著找藝術家設計Artist Edition為現代藝術盡一份心力。
Gap 的 Product Red T 恤
可惜，這策略可能不敵H&M與TARGET的夾殺，GAP今年也開始加入請名牌設計師設計操刀的行列。請來的是風格清新崇尚自然儉約風格的Stella McCartney來做童裝。Stella McCartney 不光是精品設計師，她對PETA的投入與堅持不用皮件與皮草在其設計也代表著另一種生活態度，與其他極盡奢華的品牌相比Stella McCartney相對的低調但清新脫俗。
然而，有趣的是，為之瘋狂的不是小孩，而是大人。大人開始去搶購穿著大號SIZE的童裝，掃貨給家中的根本不認識Stella McCartney的幼童。這個REVERSE MARKETING得手法又重新炒熱了GAP， 讓GAP掀起了許久不見的熱潮。Stella McCartney的加入的確是吵起話題，但是否能讓GAP活過來有回到80年代的風光又有待觀察，不管怎麼說，GAP的下一步令人期待。
參考資料/延伸閱讀:
http://www.gap.com/browse/info.do?cid=51415&mlink=6170,1488341,1&clink=1488341
Posted on 十一月 23rd, 2009 由 admin
Stella McCartney 替 Gap 設計的童裝 ( 截圖自 Gap 官網 )
過去，一直很欣賞GAP不斷的堅持有自己的風格不隨波逐流，在當其他服飾公司不斷花大錢請名牌設計師設計造勢，GAP卻是用CSR的策略來做宣傳，先是Product RED為非洲的愛滋病防治進一份力，接著找藝術家設計Artist Edition為現代藝術盡一份心力。
Gap 的 Product Red T 恤
可惜，這策略可能不敵H&M與TARGET的夾殺，GAP今年也開始加入請名牌設計師設計操刀的行列。請來的是風格清新崇尚自然儉約風格的Stella McCartney來做童裝。Stella McCartney 不光是精品設計師，她對PETA的投入與堅持不用皮件與皮草在其設計也代表著另一種生活態度，與其他極盡奢華的品牌相比Stella McCartney相對的低調但清新脫俗。
然而，有趣的是，為之瘋狂的不是小孩，而是大人。大人開始去搶購穿著大號SIZE的童裝，掃貨給家中的根本不認識Stella McCartney的幼童。這個REVERSE MARKETING得手法又重新炒熱了GAP， 讓GAP掀起了許久不見的熱潮。Stella McCartney的加入的確是吵起話題，但是否能讓GAP活過來有回到80年代的風光又有待觀察，不管怎麼說，GAP的下一步令人期待。
參考資料/延伸閱讀:
http://www.gap.com/browse/info.do?cid=51415&mlink=6170,1488341,1&clink=1488341
美學的挑戰 Coach 篇: 美式時尚的標準備配
美學的挑戰 Coach 篇: 美式時尚的標準備配
Posted on 五月 7th, 2008 由 admin
在「美學的挑戰」系列的第一篇，我們看到Apple亮眼的表現，今天要來看另一個指標企業 – Coach，如果說Apple代表的是美國的科技時尚，那Coach則代表美式的精品時尚。
Coach是美國時尚代表性的象徵之一，在包包的市場，Coach是美國奢侈品的第一品牌，佔有20%的手提包市場($100+ handbags)。因此，Coach在美國景氣蕭條的表現，將會是美學與奢侈品產業的重要指標。從Coach前3季的亮眼的財報來看，大眾對時尚的追之，並未到受大環境的影響，反而能在不景氣中逆勢成長。
從Coach營收的地理分佈來看，Coach深度依賴北美的市場，可能會是一個危機，因為58% (FY2007)的營收來自北美的市場，這也意味著美國市場的表現將主宰Coach的營運。不過回到從整體產業趨勢來看，皮包與配件的市場成長仍然強勁，約保持在20% 的成長率(2007與2006)，奢侈的美學受景氣影響，未如其他產業來的大。
Coach在此憂喜參半的大環境下，在2008年的前三季，寫下亮眼的成長。Coach超過產業平均水準與分析師的預期，相較於去年前三季的營收，Coach成長了22%，遠比預期的20%多出了2%。其中2008年第一的季營收成長高達27%，其後的第二季營收，來到了破紀錄的978M(美金)。
不同於傳統歐美的大名牌營運式，如LV與GUCCI等，Coach的強項在利用彈性的外包與代工策略，提供更多元的產品，也能更有效率地反應市場的變化。代工與彈性外包或許是時尚名流觀點中劣勢 ( Made in China情結)，但這卻是華爾街眾多分析師眼中的競爭優勢。
除了在「Coach上，Google下」文中談到的M型社會兩端並進的策略。Coach的強勁成長，也反應出Coach的通路點的擴張與銷售成長。在單店的銷售與通路結構上，也看得到成績。在單店的銷售有高達10%的成長(Same store sales growth )，而由Coach直接通路賣出的產品比例也逐漸提高，由2005年的55 %提高至2007年的80%。
面對美國的不景氣，在亞洲市場避險則是美國企業重要的營運策略。這一點，日本市場就提供了Coach重要的成長來源。日本應該算是最愛買包包的國家，小日本可是大市場，日本市場占了全球奢侈提包市場的40% (luxury handbag market)，而Coach有18%的營收來自日本，約8%的市占率是日本的第二名的(這可是僅次於LV的成績)，估計隨著新店的開張，市場佔有率估計在2010年將提高到15%，這是Coach可見的未來成長。
相較於LV、GUCCI與PRADA，Coach入門級的產品與價格策略，讓 Coach變成大眾最容易親近的名牌包，也成了美國時尚精品的最基本備配。
Coach在不景氣中的亮眼表現，證明美學不怕景氣的試煉。但如果覺得Coach還是過於敗家，敬請期待下一期的 Target，真正的平民設計與時尚。
Posted on 五月 7th, 2008 由 admin
在「美學的挑戰」系列的第一篇，我們看到Apple亮眼的表現，今天要來看另一個指標企業 – Coach，如果說Apple代表的是美國的科技時尚，那Coach則代表美式的精品時尚。
Coach是美國時尚代表性的象徵之一，在包包的市場，Coach是美國奢侈品的第一品牌，佔有20%的手提包市場($100+ handbags)。因此，Coach在美國景氣蕭條的表現，將會是美學與奢侈品產業的重要指標。從Coach前3季的亮眼的財報來看，大眾對時尚的追之，並未到受大環境的影響，反而能在不景氣中逆勢成長。
從Coach營收的地理分佈來看，Coach深度依賴北美的市場，可能會是一個危機，因為58% (FY2007)的營收來自北美的市場，這也意味著美國市場的表現將主宰Coach的營運。不過回到從整體產業趨勢來看，皮包與配件的市場成長仍然強勁，約保持在20% 的成長率(2007與2006)，奢侈的美學受景氣影響，未如其他產業來的大。
Coach在此憂喜參半的大環境下，在2008年的前三季，寫下亮眼的成長。Coach超過產業平均水準與分析師的預期，相較於去年前三季的營收，Coach成長了22%，遠比預期的20%多出了2%。其中2008年第一的季營收成長高達27%，其後的第二季營收，來到了破紀錄的978M(美金)。
不同於傳統歐美的大名牌營運式，如LV與GUCCI等，Coach的強項在利用彈性的外包與代工策略，提供更多元的產品，也能更有效率地反應市場的變化。代工與彈性外包或許是時尚名流觀點中劣勢 ( Made in China情結)，但這卻是華爾街眾多分析師眼中的競爭優勢。
除了在「Coach上，Google下」文中談到的M型社會兩端並進的策略。Coach的強勁成長，也反應出Coach的通路點的擴張與銷售成長。在單店的銷售與通路結構上，也看得到成績。在單店的銷售有高達10%的成長(Same store sales growth )，而由Coach直接通路賣出的產品比例也逐漸提高，由2005年的55 %提高至2007年的80%。
面對美國的不景氣，在亞洲市場避險則是美國企業重要的營運策略。這一點，日本市場就提供了Coach重要的成長來源。日本應該算是最愛買包包的國家，小日本可是大市場，日本市場占了全球奢侈提包市場的40% (luxury handbag market)，而Coach有18%的營收來自日本，約8%的市占率是日本的第二名的(這可是僅次於LV的成績)，估計隨著新店的開張，市場佔有率估計在2010年將提高到15%，這是Coach可見的未來成長。
相較於LV、GUCCI與PRADA，Coach入門級的產品與價格策略，讓 Coach變成大眾最容易親近的名牌包，也成了美國時尚精品的最基本備配。
Coach在不景氣中的亮眼表現，證明美學不怕景氣的試煉。但如果覺得Coach還是過於敗家，敬請期待下一期的 Target，真正的平民設計與時尚。
富邦momo百貨 明年元月開幕
富邦momo百貨 明年元月開幕
【聯合報╱記者顏甫珉／台北報導】 2009.12.02 03:05 am
富邦跨入實體通路的首間「momo百貨」，將於明年1月1日掛牌經營，momo表示明年初會留下5成品牌，預計農曆年後進行封館改裝，第二季後正式重新開幕。
momo近來動作頻頻，昨天先宣布通過ISO27001資訊安全認證，從訂單成立、刷卡到物流配送，都以安全認證為主，而後又宣布momo百貨將開幕。
首間momo百貨落腳於舊環亞購物中心現址，營業面積約2千多坪，估計一年營業額約16億元，momo把客層定位在25至45歲的男女上班族，明年改裝，momo購物總經理林啟峰指出將以明亮、便捷為主，走出產品差異化，會引進在購物台銷售成績佳的廠商。
環亞商圈近年面對消費族群外移，林啟峰信心滿滿認為當地上班族客群多，未來會加強餐飲。
至於未來momo百貨的確切定位走向，林啟峰只表示「招商需要2、3年時間」，雖然有韓國樂天百貨的技術支援，但momo是否能如樂天百貨走高質感、多樣化面貌，仍有待時間考驗。
面對momo跨出虛擬，東森購物目前積極與其他相關業者開發，如與中華電信合作手機、MD購物，據了解東森也將會把中和總部打造為專屬會館，未來裡面也會展售相關電視購物產品。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/12/01 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者顏甫珉／台北報導】 2009.12.02 03:05 am
富邦跨入實體通路的首間「momo百貨」，將於明年1月1日掛牌經營，momo表示明年初會留下5成品牌，預計農曆年後進行封館改裝，第二季後正式重新開幕。
momo近來動作頻頻，昨天先宣布通過ISO27001資訊安全認證，從訂單成立、刷卡到物流配送，都以安全認證為主，而後又宣布momo百貨將開幕。
首間momo百貨落腳於舊環亞購物中心現址，營業面積約2千多坪，估計一年營業額約16億元，momo把客層定位在25至45歲的男女上班族，明年改裝，momo購物總經理林啟峰指出將以明亮、便捷為主，走出產品差異化，會引進在購物台銷售成績佳的廠商。
環亞商圈近年面對消費族群外移，林啟峰信心滿滿認為當地上班族客群多，未來會加強餐飲。
至於未來momo百貨的確切定位走向，林啟峰只表示「招商需要2、3年時間」，雖然有韓國樂天百貨的技術支援，但momo是否能如樂天百貨走高質感、多樣化面貌，仍有待時間考驗。
面對momo跨出虛擬，東森購物目前積極與其他相關業者開發，如與中華電信合作手機、MD購物，據了解東森也將會把中和總部打造為專屬會館，未來裡面也會展售相關電視購物產品。
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【2009/12/01 聯合報】@ http://udn.com/
買賣新主張 二手網拍（FutureShop）
＊「不在乎長久，只在乎曾經擁有」 說準了現代人的消費胃口。二手網拍，讓想挖寶、賺錢的企業或個人掌握空前的主權，用最少成本，換取最大利益。
＊黃金遍地的二手網拍，是創新創業最佳途徑，透過網拍機制，發展新興產業：提供商品鑑定、開闢二手通路、商品修復及再包裝、私人銷售助理、託售中心等，都可以在二手市場引發的全球連鎖升級消費大潮下，用小商機，創大事業。
買家賣家，都愛二手拍，垃圾也能變現金！
線上二手交易，使得消費行為開始出現新的典範：拍賣文化。消費者購買商品之後，會先使用一段時間再賣掉，換購另一樣產品。這股「短暫持有」的趨勢，對消費者、企業以及創業者，創造了些許的影響及商機。
◎ 企業要如何運用短暫持有觀念
1. 提供鑑定服務--如此一來，你就可以避免線上拍賣市場出現自家產品的仿冒品。要讓賣家可以很方便地請你鑑定，證明他們要賣的確實就是你的產品，不是別家的。同時你還必須要有一套產品追蹤系統，才能盡可能了解每項產品的轉手經過。
2. 將二手市場納入營業範圍--把二手市場當作你整體營運模式中重要的一環。換句話說，主動出擊替二手商品開闢出交易頻繁的市場，並且維持這個市場的熱度。經營二手市場通路，應該採取跟經營其他通路一樣的方法，建立品牌，並且給予忠實的二手商品買家獨門優惠。這麼做還可以幫助你深入了解競爭對手的狀況，以及對手產品在市場上的競爭力。
3. 提供原廠認證方案--這樣就可以從自家商品轉賣的過程中獲利，不會在一旁眼睜睜看著別人靠著轉賣自家商品賺錢。已經有許多產業在實行這種作法，例如：凌志、BMW以及朋馳等汽車製造商，從1990年代初期開始推出認證方案，徹底檢查自家廠牌的中古車並授予認證。這些車廠利用二手市場來建立並且維繫自己與消費者的關係，希望那些現在買中古車的消費者，未來會向他們購買新車。
4. 開闢二手通路--也就是說，如果企業沒辦法、或是不希望直接銷售產品給一般大眾，就應該與有銷售能力的企業密切合作。許多精品製造商會與大型百貨公司建立夥伴關係，授權這些百貨公司成為自己產品的專賣店。另外還有一種品牌業者採行的方法，就是成立暢貨中心，這樣不只可以清掉庫存過多的新品，也使二手商品在製造商提供完整客服支援的優勢之下，有了正規的銷售管道。
>>更多企業可運用的商機 請見《大師輕鬆讀》06/22出刊第183期：〈買賣新主張 二手網拍〉
利用比價機制逆向拍賣
正暉股份有限公司總經理 黃培輝
我在達康熱潮初期的1999年間，就以國內最早的網路技術「推薦制」，在TaiwanGo全球旅遊網引進「輕鬆比」比價引擎、「挑戰出價」，加上後來的「如影隨形」個人化服務等3套旅遊服務機制，消費者可以一目瞭然各大旅遊EC網的機票售價行情。
如此看似複雜的動作，系統卻能在彈指間運作完成。TaiwanGo與航空公司、旅行社、票務中心合作推出的「挑戰出價」，由消費者「自行訂價」，旅遊業者再依據此售價，及機位剩餘狀況，決定是否收單。之後，再研發出「如影隨形」的個人化服務，由消費者自行定義所需的旅遊資訊、特價資料及需求時間，如影隨形引擎便會自行檢索整個網際網路，以最快的速度送出相關旅遊資訊，如班機誤點停飛、到達地點氣候，或匯率變化等。
至於實體的派送機票等，則與7-11、全家、萊爾富等便利商店結盟合作，達到全省皆可付款取票。就這套營運模式來看，最重要的是消費者有自主權，自己決定消費模式。
「只要有適切的機制，讓某一方能夠順利將自己不再需要的物品，交易給尋找這些物品的一方，會是一股難以阻擋的經 濟力量。」
丹尼爾‧尼桑歐夫
拍賣經濟對消費者的整體影響是，消費者第一次可以輕鬆跟上潮流，隨時購買任何自己想要的最新款消費產品。如果消費者知道，自己付出去的錢之後可以回收，只要把先前購買的舊款賣掉，就可以拿回商品原價的一部分金額，而且成數還相當優惠時，他們就會更願意掏錢購買昂貴的新品。熱絡的二手市場也讓那些樂於用優惠折扣，買進稍舊款產品的消費者，有了不錯的選擇。拍賣經濟的存在與普及，同時滿足了這兩個客群。
企業要如何運用短暫持有觀念
1.提供鑑定服務
2.將二手市場納入營業範圍
3.提供原廠認證方案
4.開闢二手通路
5.提供折價以及升級方案
6.追蹤二手市場的評量指標
＊黃金遍地的二手網拍，是創新創業最佳途徑，透過網拍機制，發展新興產業：提供商品鑑定、開闢二手通路、商品修復及再包裝、私人銷售助理、託售中心等，都可以在二手市場引發的全球連鎖升級消費大潮下，用小商機，創大事業。
買家賣家，都愛二手拍，垃圾也能變現金！
線上二手交易，使得消費行為開始出現新的典範：拍賣文化。消費者購買商品之後，會先使用一段時間再賣掉，換購另一樣產品。這股「短暫持有」的趨勢，對消費者、企業以及創業者，創造了些許的影響及商機。
◎ 企業要如何運用短暫持有觀念
1. 提供鑑定服務--如此一來，你就可以避免線上拍賣市場出現自家產品的仿冒品。要讓賣家可以很方便地請你鑑定，證明他們要賣的確實就是你的產品，不是別家的。同時你還必須要有一套產品追蹤系統，才能盡可能了解每項產品的轉手經過。
2. 將二手市場納入營業範圍--把二手市場當作你整體營運模式中重要的一環。換句話說，主動出擊替二手商品開闢出交易頻繁的市場，並且維持這個市場的熱度。經營二手市場通路，應該採取跟經營其他通路一樣的方法，建立品牌，並且給予忠實的二手商品買家獨門優惠。這麼做還可以幫助你深入了解競爭對手的狀況，以及對手產品在市場上的競爭力。
3. 提供原廠認證方案--這樣就可以從自家商品轉賣的過程中獲利，不會在一旁眼睜睜看著別人靠著轉賣自家商品賺錢。已經有許多產業在實行這種作法，例如：凌志、BMW以及朋馳等汽車製造商，從1990年代初期開始推出認證方案，徹底檢查自家廠牌的中古車並授予認證。這些車廠利用二手市場來建立並且維繫自己與消費者的關係，希望那些現在買中古車的消費者，未來會向他們購買新車。
4. 開闢二手通路--也就是說，如果企業沒辦法、或是不希望直接銷售產品給一般大眾，就應該與有銷售能力的企業密切合作。許多精品製造商會與大型百貨公司建立夥伴關係，授權這些百貨公司成為自己產品的專賣店。另外還有一種品牌業者採行的方法，就是成立暢貨中心，這樣不只可以清掉庫存過多的新品，也使二手商品在製造商提供完整客服支援的優勢之下，有了正規的銷售管道。
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利用比價機制逆向拍賣
正暉股份有限公司總經理 黃培輝
我在達康熱潮初期的1999年間，就以國內最早的網路技術「推薦制」，在TaiwanGo全球旅遊網引進「輕鬆比」比價引擎、「挑戰出價」，加上後來的「如影隨形」個人化服務等3套旅遊服務機制，消費者可以一目瞭然各大旅遊EC網的機票售價行情。
如此看似複雜的動作，系統卻能在彈指間運作完成。TaiwanGo與航空公司、旅行社、票務中心合作推出的「挑戰出價」，由消費者「自行訂價」，旅遊業者再依據此售價，及機位剩餘狀況，決定是否收單。之後，再研發出「如影隨形」的個人化服務，由消費者自行定義所需的旅遊資訊、特價資料及需求時間，如影隨形引擎便會自行檢索整個網際網路，以最快的速度送出相關旅遊資訊，如班機誤點停飛、到達地點氣候，或匯率變化等。
至於實體的派送機票等，則與7-11、全家、萊爾富等便利商店結盟合作，達到全省皆可付款取票。就這套營運模式來看，最重要的是消費者有自主權，自己決定消費模式。
「只要有適切的機制，讓某一方能夠順利將自己不再需要的物品，交易給尋找這些物品的一方，會是一股難以阻擋的經 濟力量。」
丹尼爾‧尼桑歐夫
拍賣經濟對消費者的整體影響是，消費者第一次可以輕鬆跟上潮流，隨時購買任何自己想要的最新款消費產品。如果消費者知道，自己付出去的錢之後可以回收，只要把先前購買的舊款賣掉，就可以拿回商品原價的一部分金額，而且成數還相當優惠時，他們就會更願意掏錢購買昂貴的新品。熱絡的二手市場也讓那些樂於用優惠折扣，買進稍舊款產品的消費者，有了不錯的選擇。拍賣經濟的存在與普及，同時滿足了這兩個客群。
企業要如何運用短暫持有觀念
1.提供鑑定服務
2.將二手市場納入營業範圍
3.提供原廠認證方案
4.開闢二手通路
5.提供折價以及升級方案
6.追蹤二手市場的評量指標
征服關鍵破萬難（The Wright Way）
＊ 問題中，必須優先解決最棘手的部分，其他事項才能迎刃而解。
＊ 解決問題的最佳方法之一，就是培養在不失序脫軌的前提下，跳脫框架局限的思考能力。
＊ 永遠積極地運用衝突去發現並測試新構想和策略。
＊ 把東西拆開，然後再重新組裝，只是為了學習其中的運作方式。
＊ 過於規避風險會錯失新成長的最佳機會。
萊特之道－－成功解決問題的模式
1903年12月17日，低調謙遜的自行車製造商威爾伯‧萊特和歐維爾‧萊特兄弟，做了一項驚人的成就，就是自己設計、製造的飛機成功升空遨翔。許多更大、資金更雄厚的組織，像是湯瑪斯‧愛迪生、史密森尼協會和美國軍方都曾嘗試飛翔，結果都失敗。
究竟是什麼原因讓萊特兄弟在許多人失敗的地方成功？可以把他們用來解決飛行問題的方法精粹出七項原則，直接運用在解決商場上的各項問題：
萊特兄弟解決問題的七大原則
一、冶煉鍛燒 －－ 利用建設性衝突激發有力的構想
二、擒賊擒王 －－ 永遠從問題中最難解決的部分開始
三、拆裝組合 －－ 找尋概念或具體的關聯和對比
四、彈性思考 －－ 跳脫一般局限，考慮所有可能性
五、不斷學習 －－ 讓自己終生熱愛學習新事物
六、徹底評估 －－ 解決問題時謹守系統化的方法且一絲不苟
七、加乘效果 －－ 善用團隊力量達到更多成果
「萊特兄弟的成功故事一直還沒被拿出來討論的部分是，他們能成功解決問題的關鍵，在於運用一套可辨識的原則，這套解決問題模式的原則，我稱為『萊特之道』。若把這套原則運用到公司或組織中，不只能讓公司起飛，還能讓持續高飛遨翔。」
──艾普勒
厚植解決問題的實力，打通所有市場
美商優派 亞太區總裁 林中庸
作者從飛機發明人萊特兄弟解決難題的方法中，找出征服難題的七大原則，若要借用在企業實際執行層面時，使用者必須要根據當時環境，且需要有一定的技巧，才有可能達到預先設定的目標。
「沒問題」，就是有問題
2002年8月我剛被任命擔任優派中國區總經理時，公司付以的重責就是把大陸地區的業績帶起來。對這塊市場、甚至對大陸地區的員工都感到陌生。當時我必須思考問題在哪裡，剛開始多數同仁的反應都是「沒問題」，我就在想，這是因為不願承認錯誤、不想改變，還是不想說真話。最後我決定大規模地接觸並了解市場與通路，快速蒐集資訊，等到對問題有更清楚的概念，再把問題和大家討論時發現，因為員工了解我已掌握某些問題的關鍵，真正的討論可說是從這時候才開始。
軟道理、硬功夫
雖然我發現真正的問題在於「通路」，因為當時公司沒有立即處理這項關鍵問題的能力，如果硬是立即撤換原配合通路，公司鐵定會出現重大危機，因此決定展開長期抗戰。首要目標是讓公司業績加倍，從8月上任到同年12月，每個月業績皆可達400萬美金，所有員工都感到振奮，不少經銷商也紛紛向我們主動靠攏。這時我們開始調整通路，撤換不良經銷商，引進新通路。這時我心中理想的工作團隊才真正地建立起來，接下來就要開始做對的事。
我相信只要目標清楚，就有機會達成；只要公司全體達成共識，成功的機會就很大。如同作者所言，只要能把一個大問題拆解成一個個子問題群組，再個個擊破，很多原先認為不可能的事，都能做得到了。（大師文化／節錄）
「地球上最有力的武器是人類熾熱的靈魂。」
第一次世界大戰 法國陸軍元帥 費迪南．佛克
原則二：擒賊擒王 －－ 永遠從問題中最難解決的部分開始
主要觀念
每個問題都有個「暴君」（意指最棘手的部分），也就是問題中必須優先解決，其他事項才能迎刃而解的部分。先解決最難的部分是比較更好的方式，因為這部分是很好的指標，可以判斷這項解決方案是否能用於解決更大的問題。
支持概念
由於萊特兄弟全是自費研發，因此先從最棘手的問題著手--就是控制自己的財務風險，這麼做的原因是，如果不能先解決最重要的問題，把錢花在其他地方就完全沒意義。若要採用相同原則解決公司問題，必須做到下列幾點：
1. 正確界定首要目標
2. 把大問題拆解成獨立的子問題
3. 盡可能多蒐集資訊
4. 分析每個部分並找出阻礙
5. 把獨立的子問題組排出優先順序
6. 找出「暴君」
嚴格要求自己先解決最難的部分 -- 抗拒先處理其他更有趣或較容易達成事項的欲望，做不到的話，可能導致浪費時間、金錢，並失去處理其他計畫的機會。
原則一 冶煉鍛燒 －－ 利用建設性衝突激發有力的構想
原則二 擒賊擒王 －－ 永遠從問題中最難解決的部分開始
原則三 拆裝組合 －－ 找尋概念或具體的關聯和對比
原則四 彈性思考 －－ 跳脫一般局限，考慮所有可能性
原則五 不斷學習 －－ 讓自己終生熱愛學習新事物
原則六 徹底評估 －－ 解決問題時謹守系統化的方法且一絲不苟
原則七 加乘效果 －－ 善用團隊力量達到更多成果
＊ 解決問題的最佳方法之一，就是培養在不失序脫軌的前提下，跳脫框架局限的思考能力。
＊ 永遠積極地運用衝突去發現並測試新構想和策略。
＊ 把東西拆開，然後再重新組裝，只是為了學習其中的運作方式。
＊ 過於規避風險會錯失新成長的最佳機會。
萊特之道－－成功解決問題的模式
1903年12月17日，低調謙遜的自行車製造商威爾伯‧萊特和歐維爾‧萊特兄弟，做了一項驚人的成就，就是自己設計、製造的飛機成功升空遨翔。許多更大、資金更雄厚的組織，像是湯瑪斯‧愛迪生、史密森尼協會和美國軍方都曾嘗試飛翔，結果都失敗。
究竟是什麼原因讓萊特兄弟在許多人失敗的地方成功？可以把他們用來解決飛行問題的方法精粹出七項原則，直接運用在解決商場上的各項問題：
萊特兄弟解決問題的七大原則
一、冶煉鍛燒 －－ 利用建設性衝突激發有力的構想
二、擒賊擒王 －－ 永遠從問題中最難解決的部分開始
三、拆裝組合 －－ 找尋概念或具體的關聯和對比
四、彈性思考 －－ 跳脫一般局限，考慮所有可能性
五、不斷學習 －－ 讓自己終生熱愛學習新事物
六、徹底評估 －－ 解決問題時謹守系統化的方法且一絲不苟
七、加乘效果 －－ 善用團隊力量達到更多成果
「萊特兄弟的成功故事一直還沒被拿出來討論的部分是，他們能成功解決問題的關鍵，在於運用一套可辨識的原則，這套解決問題模式的原則，我稱為『萊特之道』。若把這套原則運用到公司或組織中，不只能讓公司起飛，還能讓持續高飛遨翔。」
──艾普勒
厚植解決問題的實力，打通所有市場
美商優派 亞太區總裁 林中庸
作者從飛機發明人萊特兄弟解決難題的方法中，找出征服難題的七大原則，若要借用在企業實際執行層面時，使用者必須要根據當時環境，且需要有一定的技巧，才有可能達到預先設定的目標。
「沒問題」，就是有問題
2002年8月我剛被任命擔任優派中國區總經理時，公司付以的重責就是把大陸地區的業績帶起來。對這塊市場、甚至對大陸地區的員工都感到陌生。當時我必須思考問題在哪裡，剛開始多數同仁的反應都是「沒問題」，我就在想，這是因為不願承認錯誤、不想改變，還是不想說真話。最後我決定大規模地接觸並了解市場與通路，快速蒐集資訊，等到對問題有更清楚的概念，再把問題和大家討論時發現，因為員工了解我已掌握某些問題的關鍵，真正的討論可說是從這時候才開始。
軟道理、硬功夫
雖然我發現真正的問題在於「通路」，因為當時公司沒有立即處理這項關鍵問題的能力，如果硬是立即撤換原配合通路，公司鐵定會出現重大危機，因此決定展開長期抗戰。首要目標是讓公司業績加倍，從8月上任到同年12月，每個月業績皆可達400萬美金，所有員工都感到振奮，不少經銷商也紛紛向我們主動靠攏。這時我們開始調整通路，撤換不良經銷商，引進新通路。這時我心中理想的工作團隊才真正地建立起來，接下來就要開始做對的事。
我相信只要目標清楚，就有機會達成；只要公司全體達成共識，成功的機會就很大。如同作者所言，只要能把一個大問題拆解成一個個子問題群組，再個個擊破，很多原先認為不可能的事，都能做得到了。（大師文化／節錄）
「地球上最有力的武器是人類熾熱的靈魂。」
第一次世界大戰 法國陸軍元帥 費迪南．佛克
原則二：擒賊擒王 －－ 永遠從問題中最難解決的部分開始
主要觀念
每個問題都有個「暴君」（意指最棘手的部分），也就是問題中必須優先解決，其他事項才能迎刃而解的部分。先解決最難的部分是比較更好的方式，因為這部分是很好的指標，可以判斷這項解決方案是否能用於解決更大的問題。
支持概念
由於萊特兄弟全是自費研發，因此先從最棘手的問題著手--就是控制自己的財務風險，這麼做的原因是，如果不能先解決最重要的問題，把錢花在其他地方就完全沒意義。若要採用相同原則解決公司問題，必須做到下列幾點：
1. 正確界定首要目標
2. 把大問題拆解成獨立的子問題
3. 盡可能多蒐集資訊
4. 分析每個部分並找出阻礙
5. 把獨立的子問題組排出優先順序
6. 找出「暴君」
嚴格要求自己先解決最難的部分 -- 抗拒先處理其他更有趣或較容易達成事項的欲望，做不到的話，可能導致浪費時間、金錢，並失去處理其他計畫的機會。
原則一 冶煉鍛燒 －－ 利用建設性衝突激發有力的構想
原則二 擒賊擒王 －－ 永遠從問題中最難解決的部分開始
原則三 拆裝組合 －－ 找尋概念或具體的關聯和對比
原則四 彈性思考 －－ 跳脫一般局限，考慮所有可能性
原則五 不斷學習 －－ 讓自己終生熱愛學習新事物
原則六 徹底評估 －－ 解決問題時謹守系統化的方法且一絲不苟
原則七 加乘效果 －－ 善用團隊力量達到更多成果
怎樣的產品最有辦法？（The Solution-Centric Organization）
＊隨著全球化發展，提供「解決方案」而不是銷售「大宗商品」才能長期創造高價值。但是，這必須在整體營運模式上調整作法，特別是行銷與業務。
＊要成為「解決方案導向」的組織，必須把握4大關鍵：1. 調整自己看待顧客的心態，2. 調整與顧客溝通的方式，3. 調整與顧客實際互動的方式4. 調整組織強化行銷訴求的方式。
不要賣產品，要賣「解決問題」！
隨著全球化浪潮，愈來愈多企業試著推出解決方案，希望藉此逃過產品被當作大宗商品的命運，這些企業所謂的解決方案，就是概略地把產品和服務結合搭售。這麼做當然很好，不過要真正讓組織成為解決方案導向，要努力的絕對不止如此，必須從根本上改變。
解決方案導向組織的市場定位，不在於自己的產品或服務，而是在於解決顧客問題的效能。
要從產品導向組織轉變成解決方案導向組織，必須調整組織的動力，讓動力協調一致。
◎動力1 價值結構與訴求
就是看公司商品的定位是不是確實根據顧客的問題，不是根據產品或服務。最重要的問題是，公司的作為能不能讓顧客覺得，公司是真正在為顧客解決問題，藉此贏得顧客的共鳴，還是讓顧客覺得，你只是強力推銷產品與服務而已。如果公司的作為，不能確切符合解決問題的目標，就會稀釋產品的價值。
◎動力2 進入市場策略
就是看價值主張、市場區隔與通路策略，是不是確實符合顧客需求。理想上，進入市場策略與銷售通路，應該確實符合顧客的需求與問題。組織鎖定的市場區隔與運用的銷售通路，必須確切符合組織希望為顧客解決的問題。
組織的市場進攻策略具有下列基本要素：
區隔顧客和市場的方法——當組織從產品導向轉為解決方案導向，過去區隔市場的方式可能不再適用，是非常合理的狀況。因此，要勇於用跟過去不同的標準，重新調整市場區隔。不要以為公司只要繼續經營，就自然而然可以取得市場，一定要更加主動積極。
通路與結盟策略——結盟是為了要創造綜效。在過去，可能是跟具備與自己不同能力的對象合作，才可能產生綜效。然而，因為現在要設法為顧客解決更多問題，真正理想的合作夥伴可能就必須在合作過程中，帶進各種能夠解決問題的技能。同樣地，也可以嘗試跟通路夥伴合作，通路夥伴可以讓組織有更多直接管道，透過這些管道解決顧客的問題。
>>>更多調整組織動力的方法 ~ 請見《大師輕鬆讀》11/16出刊第204期：〈怎樣的產品最有辦法？〉
鍛鍊腦力的方法——閱讀、觀察、思考，追求成長
爾雅影堂設計有限公司 林忠平
由於自己從事的是廣告設計和行銷企劃的工作，源源不斷的創意對我而言是賴以維生的工具，但在節奏快速的生活中，真正完全原創的想法其實並不多見，大部分的創意都是建基在平日的對思考的鍛鍊和累積，畢竟唯有不斷的動腦，創意才能在需要的時刻湧現。
以下我僅分享幾個我個人受益最大自己鍛鍊的方法：
1.注意剛崛起的新興產業
就像大家所熟知的，逛街、看櫥窗、看流行事物都是刺激腦袋的好方法，而在其中我個人又特別注意一些正在興起的商品或行業，因為這些興新的商品或行業，透露出社會變化的訊息，而且推出的過程一定是匯聚了最好的創意和設計，才會被推到商場接受考驗。
2.閱讀各類型雜誌
雜誌可以提供大量資訊。但是不要只閱讀與工作相關的雜誌，這樣領域和想法會受到局限。翻開不同類型的雜誌，就好像打開完全不同的世界，因為不同的目標客群，讓每本雜誌就是要不一樣，觀察每本雜誌和別人不一樣的地方，是一種很好的訓練，特別是我看雜誌不只是看內容，也會去注意版型、用色的細節，以及廣告。
最後我想說的是，不論你曾經多麼聰明，人不思考就會變笨。特別是我從事的是創意工作，維持創意就像是在維持我的事業，因此我每年都會替自己定下短、中、長期計畫，讓自己朝目標一步步邁進。沒有事情是不勞而獲，凡事也都是不進則退。
「光靠銷售天王單打獨鬥的時代已經不再。換句話說，到了現在，要強化組織銷售解決方案的能力，必須靠一致性，也就是要訂定行銷與銷售作法，並且讓上述作法中的各項主要層面，都鎖定提升績效這個目標。」
凱斯‧依迪斯 & 勞勃‧基爾
隨著產品與服務日益複雜，顧客愈來愈難把產品與服務，跟自己的問題聯想在一起，尤其是組織文化基本上是根深柢固的產品導向時，更是如此。要讓組織更趨近解決方案導向，必須調整下列4項關鍵層面：
‧看待顧客的角度
‧與顧客溝通的方式
‧實際與顧客洽談和互動的方式
‧強化組織所有行銷訴求的方式
目前市場上大多數企業的心態，往往都是產品導向，這種心態長年深植於企業文化之中。探討解決方案有時候單純被視為是公關活動，或是行銷人員的工作。
1解決方案導向組織的競爭優勢
為什麼必須提供解決方案？
2解決方案導向的基本概念與原則
偽裝的解決方案
用4個問題找出真正的解決方案導向
問題1、組織的觀念為何？
問題2、組織與顧客溝通的方式為何？
問題3、組織與顧客洽談的方式為何？
問題4、組織強化解決方案導向的作法為何？
3由產品導向轉為解決方案導向
掌握顧客認知價值
縮小價值認知差距的6大動力
動力1、價值結構與訴求
動力2、進入市場策略
動力3、宣傳策略
動力4、管理與支援系統
動力5、銷售流程與方法
動力6、個人技能與知識
＊要成為「解決方案導向」的組織，必須把握4大關鍵：1. 調整自己看待顧客的心態，2. 調整與顧客溝通的方式，3. 調整與顧客實際互動的方式4. 調整組織強化行銷訴求的方式。
不要賣產品，要賣「解決問題」！
隨著全球化浪潮，愈來愈多企業試著推出解決方案，希望藉此逃過產品被當作大宗商品的命運，這些企業所謂的解決方案，就是概略地把產品和服務結合搭售。這麼做當然很好，不過要真正讓組織成為解決方案導向，要努力的絕對不止如此，必須從根本上改變。
解決方案導向組織的市場定位，不在於自己的產品或服務，而是在於解決顧客問題的效能。
要從產品導向組織轉變成解決方案導向組織，必須調整組織的動力，讓動力協調一致。
◎動力1 價值結構與訴求
就是看公司商品的定位是不是確實根據顧客的問題，不是根據產品或服務。最重要的問題是，公司的作為能不能讓顧客覺得，公司是真正在為顧客解決問題，藉此贏得顧客的共鳴，還是讓顧客覺得，你只是強力推銷產品與服務而已。如果公司的作為，不能確切符合解決問題的目標，就會稀釋產品的價值。
◎動力2 進入市場策略
就是看價值主張、市場區隔與通路策略，是不是確實符合顧客需求。理想上，進入市場策略與銷售通路，應該確實符合顧客的需求與問題。組織鎖定的市場區隔與運用的銷售通路，必須確切符合組織希望為顧客解決的問題。
組織的市場進攻策略具有下列基本要素：
區隔顧客和市場的方法——當組織從產品導向轉為解決方案導向，過去區隔市場的方式可能不再適用，是非常合理的狀況。因此，要勇於用跟過去不同的標準，重新調整市場區隔。不要以為公司只要繼續經營，就自然而然可以取得市場，一定要更加主動積極。
通路與結盟策略——結盟是為了要創造綜效。在過去，可能是跟具備與自己不同能力的對象合作，才可能產生綜效。然而，因為現在要設法為顧客解決更多問題，真正理想的合作夥伴可能就必須在合作過程中，帶進各種能夠解決問題的技能。同樣地，也可以嘗試跟通路夥伴合作，通路夥伴可以讓組織有更多直接管道，透過這些管道解決顧客的問題。
>>>更多調整組織動力的方法 ~ 請見《大師輕鬆讀》11/16出刊第204期：〈怎樣的產品最有辦法？〉
鍛鍊腦力的方法——閱讀、觀察、思考，追求成長
爾雅影堂設計有限公司 林忠平
由於自己從事的是廣告設計和行銷企劃的工作，源源不斷的創意對我而言是賴以維生的工具，但在節奏快速的生活中，真正完全原創的想法其實並不多見，大部分的創意都是建基在平日的對思考的鍛鍊和累積，畢竟唯有不斷的動腦，創意才能在需要的時刻湧現。
以下我僅分享幾個我個人受益最大自己鍛鍊的方法：
1.注意剛崛起的新興產業
就像大家所熟知的，逛街、看櫥窗、看流行事物都是刺激腦袋的好方法，而在其中我個人又特別注意一些正在興起的商品或行業，因為這些興新的商品或行業，透露出社會變化的訊息，而且推出的過程一定是匯聚了最好的創意和設計，才會被推到商場接受考驗。
2.閱讀各類型雜誌
雜誌可以提供大量資訊。但是不要只閱讀與工作相關的雜誌，這樣領域和想法會受到局限。翻開不同類型的雜誌，就好像打開完全不同的世界，因為不同的目標客群，讓每本雜誌就是要不一樣，觀察每本雜誌和別人不一樣的地方，是一種很好的訓練，特別是我看雜誌不只是看內容，也會去注意版型、用色的細節，以及廣告。
最後我想說的是，不論你曾經多麼聰明，人不思考就會變笨。特別是我從事的是創意工作，維持創意就像是在維持我的事業，因此我每年都會替自己定下短、中、長期計畫，讓自己朝目標一步步邁進。沒有事情是不勞而獲，凡事也都是不進則退。
「光靠銷售天王單打獨鬥的時代已經不再。換句話說，到了現在，要強化組織銷售解決方案的能力，必須靠一致性，也就是要訂定行銷與銷售作法，並且讓上述作法中的各項主要層面，都鎖定提升績效這個目標。」
凱斯‧依迪斯 & 勞勃‧基爾
隨著產品與服務日益複雜，顧客愈來愈難把產品與服務，跟自己的問題聯想在一起，尤其是組織文化基本上是根深柢固的產品導向時，更是如此。要讓組織更趨近解決方案導向，必須調整下列4項關鍵層面：
‧看待顧客的角度
‧與顧客溝通的方式
‧實際與顧客洽談和互動的方式
‧強化組織所有行銷訴求的方式
目前市場上大多數企業的心態，往往都是產品導向，這種心態長年深植於企業文化之中。探討解決方案有時候單純被視為是公關活動，或是行銷人員的工作。
1解決方案導向組織的競爭優勢
為什麼必須提供解決方案？
2解決方案導向的基本概念與原則
偽裝的解決方案
用4個問題找出真正的解決方案導向
問題1、組織的觀念為何？
問題2、組織與顧客溝通的方式為何？
問題3、組織與顧客洽談的方式為何？
問題4、組織強化解決方案導向的作法為何？
3由產品導向轉為解決方案導向
掌握顧客認知價值
縮小價值認知差距的6大動力
動力1、價值結構與訴求
動力2、進入市場策略
動力3、宣傳策略
動力4、管理與支援系統
動力5、銷售流程與方法
動力6、個人技能與知識
創造市場不搶先，在搶時機（Fast Second）
＊先發者一定可以制人？在激進創新的市場，既有企業反而應該採取「後發制人」，因為將新技術搬上市場的競賽，只會發生在實驗室，而不在公開市場。把這項工作交給年輕衝勁的新創企業吧！
＊由於嶄新市場架構的特性，讓大企業去打頭陣很少行得通，多數既有企業遵循後發制人策略會更成功。換言之，征服激進、嶄新市場的 企業，是因為爭著做老二才成事的。
主流設計崛起，大眾市場確立，抓穩進場時機──後發制人！
先占者優勢所帶來的經濟利益一直遭到過度誇大，其實帶頭發展激進創新的企業，最後鮮少在自己創造的市場稱霸。也就是說，企業可以分成「拓荒者」或「整合者」兩類，拓荒者擅長探索新技術，並且從一無所有創造新的市場利基，接著整合者區隔市場，擴大生產規模並從事必要的行銷，把大眾市場創造出來。
因此，既有企業不該試著激進創新，而應該把創造激進嶄新產品的工作，外包給剛起步的公司，自己把重心放在整合那些新創企業提供的產品成果。這個策略模型早就被創意產業普遍運用且頗有成效，應該有更多產業也採用相同的商業模式才對。
●「後發制人」策略
一、了解嶄新市場一開始如何形成
若想從了解嶄新市場中獲益，首先要知道新市場從何而來、新市場的樣貌，以及如何在新市場中成功。
二、預測嶄新市場最有可能的演進方式
企業了解了嶄新市場的發展過程，就可以挾著優勢替自己定位，採取後發制人策略，等待主流設計發展成功，才在成本和低價上積極競爭。
把嶄新市場變成大眾市場必須具備哪些元素？這樣的轉變必須出現幾項重大發展：
1、把重點從「最好的新產品」，變成對多數消費者「夠好」的經濟價位產品
整合者將重點從技術特性轉移到價格和品質，他們削減產品的售價，直到擁有深深吸引主流使用者的產品，接著逐漸以穩定的步調改善品質。整合者把目標鎖定一般消費者，並在短時間內占據市場，才能享有規模經濟和學習上的好處。
2、整合者必須贏得主流設計的地位
必須為公司的特別設計製造人氣，有時必須併購擁有能與之競爭設計的公司，有時或許要藉由創造耳語，製造產品設計已廣受大家肯定的印象。
3、必須透過品牌建立和溝通，降低顧客的風險。
務必作理性的嘗試，讓顧客更容易採用新產品，這可能涉及教育消費者，創造他們信賴的品牌，或利用有影響力的第三者背書，直接與消費者溝通。
4、務必建立健全的配銷系統。
這個配銷系統必須能滿足大眾市場所需的每件事，某些情況下得建立嶄新的支援和配銷通路，其他時候可選用現有的資產。
5、必須和關鍵供應商與互補商品的生產者建立同盟關係
DVD放影機本身對消費者顯然沒多大用處，除非有各種電影的DVD可供播放。渴望建立大眾產品的公司，有必要鼓勵互補產品成長，並決定是否把主流設計納為己有，或公開讓大家可以取得。
三、採用最適的商業架構
想要充分運用二十一世紀的創新機會，既有企業不該企圖自己創新，因為那不是他們真正的強項。相反地，應該把創造新科技的工作，留給新創企業，甚至發展分支企業的網絡，由這些公司來打頭陣，待時機成熟再拿下新創企業創造的利基市場，將這些市場成長茁壯為大眾市場。
兼具娛樂與經濟，東森購物後來居上
東森購物總經理 宋湘嵐
為有別於一般電視購物賣膏藥式的叫賣方式，東森得易購給了自己全新的「娛樂經濟」的定位，讓消費者可以寓廣告於樂。套句東森的術語：「我們不是在銷售產品，而是在做節目。」為了讓廣告可以充分節目化，東森不同於其他有線電視台採插播廣告的方式播出，還首創了專屬的電視購物頻道。
在市場接受度與日俱增下，營運正式邁入第六年的東森購物，旗下五大電視購物通路自今年元月份起全數上線，鞏固國內第一大電視購物王的寶座。
光是有好的行銷策略，沒有好商品也是不行的。為了一改消費者認為電視購物沒好貨的既定印象，東森得易購提出了「東森嚴選」的自我要求，希望讓消費者買進東森的產品後，全然沒有後顧之憂。著眼於此，東森打出了獨有的「消費零風險」號召，強調只要向東森購買的商品，都享有十天的免費鑑賞期，如果不喜歡，不須任何理由，都可以百分之百退換貨，不須花一毛錢。為了貫徹這個理想，東森得易購也擬出了四道品質審查門檻，從供貨廠商的規模、財力到產品是否擁有官方認證，以及品質良窳，都有專人控管。
為塑造通路商品獨特性，擴大與既有銷售商品差異化，東森購物近來致力發展多品項自營商品，為了讓產品銷售再創佳績，以虛擬通路起家的東森購物，並不堅持所有商品都得在自家通路上販售，而會視不同商品的特性，增加在實體通路銷售的可能。舉例來說，東森以20至30歲年輕客層為主要訴求的新保養品牌ANGELITA，也將於四月份再推出「魔綠好漾系列」，並正式進駐實體通路，以虛實並進的策略，搶攻年輕保養品市場。
「市場的早期發展階段，基本上是學習的過程。不同屬性的組合必須經過檢視和評估，某些型態的產品必須設定標準，以便生產互補產品；其他種類的新產品則必須取得正當性，消費者才會把這些產品視為能夠（且可能應該）購買的東西。」
康斯提諾斯‧馬凱斯和保羅‧哲羅斯基
了解嶄新市場一開始如何形成
主要觀念
嶄新市場是新技術或創新所造就出來的嶄新消費市場，人們在過去五十年間創造了許多嶄新市場，未來勢將延續這個趨勢。若想從了解嶄新市場中獲益，首先要知道新市場從何而來、新市場的樣貌，以及如何在新市場中成功。
支持概念
創新分成下列四種型式：
1、逐步創新：改進、強化現有技術。例如：將四輪傳動、動力方向盤或霧燈，引進載客車輛。
2、重大創新：在既有企業的市場能力與資產上建立新技術。例如：推出網路銀行或視訊電話。
3、策略創新：將不同的商業模式，結合現有產品的適度改變，提供顧客新的用途。例如：線上經紀商、私人品牌消費品、低成本點對點航空。
4、激進創新：新技術有兩項功用：
•推出新的顧客價值提案，打亂現有的顧客習性及偏好。
•創造新市場，逐漸削弱所有既有競爭對手的資產和能力。
「後發制人」策略－－
一、了解嶄新市場一開始如何形成
二、預測嶄新市場最有可能的演進方式
•了解擴大市場規模是如何發生的
•算準進入市場的最佳時機
•決定最適合的長期策略性定位
三、採用最適的商業架構
＊由於嶄新市場架構的特性，讓大企業去打頭陣很少行得通，多數既有企業遵循後發制人策略會更成功。換言之，征服激進、嶄新市場的 企業，是因為爭著做老二才成事的。
主流設計崛起，大眾市場確立，抓穩進場時機──後發制人！
先占者優勢所帶來的經濟利益一直遭到過度誇大，其實帶頭發展激進創新的企業，最後鮮少在自己創造的市場稱霸。也就是說，企業可以分成「拓荒者」或「整合者」兩類，拓荒者擅長探索新技術，並且從一無所有創造新的市場利基，接著整合者區隔市場，擴大生產規模並從事必要的行銷，把大眾市場創造出來。
因此，既有企業不該試著激進創新，而應該把創造激進嶄新產品的工作，外包給剛起步的公司，自己把重心放在整合那些新創企業提供的產品成果。這個策略模型早就被創意產業普遍運用且頗有成效，應該有更多產業也採用相同的商業模式才對。
●「後發制人」策略
一、了解嶄新市場一開始如何形成
若想從了解嶄新市場中獲益，首先要知道新市場從何而來、新市場的樣貌，以及如何在新市場中成功。
二、預測嶄新市場最有可能的演進方式
企業了解了嶄新市場的發展過程，就可以挾著優勢替自己定位，採取後發制人策略，等待主流設計發展成功，才在成本和低價上積極競爭。
把嶄新市場變成大眾市場必須具備哪些元素？這樣的轉變必須出現幾項重大發展：
1、把重點從「最好的新產品」，變成對多數消費者「夠好」的經濟價位產品
整合者將重點從技術特性轉移到價格和品質，他們削減產品的售價，直到擁有深深吸引主流使用者的產品，接著逐漸以穩定的步調改善品質。整合者把目標鎖定一般消費者，並在短時間內占據市場，才能享有規模經濟和學習上的好處。
2、整合者必須贏得主流設計的地位
必須為公司的特別設計製造人氣，有時必須併購擁有能與之競爭設計的公司，有時或許要藉由創造耳語，製造產品設計已廣受大家肯定的印象。
3、必須透過品牌建立和溝通，降低顧客的風險。
務必作理性的嘗試，讓顧客更容易採用新產品，這可能涉及教育消費者，創造他們信賴的品牌，或利用有影響力的第三者背書，直接與消費者溝通。
4、務必建立健全的配銷系統。
這個配銷系統必須能滿足大眾市場所需的每件事，某些情況下得建立嶄新的支援和配銷通路，其他時候可選用現有的資產。
5、必須和關鍵供應商與互補商品的生產者建立同盟關係
DVD放影機本身對消費者顯然沒多大用處，除非有各種電影的DVD可供播放。渴望建立大眾產品的公司，有必要鼓勵互補產品成長，並決定是否把主流設計納為己有，或公開讓大家可以取得。
三、採用最適的商業架構
想要充分運用二十一世紀的創新機會，既有企業不該企圖自己創新，因為那不是他們真正的強項。相反地，應該把創造新科技的工作，留給新創企業，甚至發展分支企業的網絡，由這些公司來打頭陣，待時機成熟再拿下新創企業創造的利基市場，將這些市場成長茁壯為大眾市場。
兼具娛樂與經濟，東森購物後來居上
東森購物總經理 宋湘嵐
為有別於一般電視購物賣膏藥式的叫賣方式，東森得易購給了自己全新的「娛樂經濟」的定位，讓消費者可以寓廣告於樂。套句東森的術語：「我們不是在銷售產品，而是在做節目。」為了讓廣告可以充分節目化，東森不同於其他有線電視台採插播廣告的方式播出，還首創了專屬的電視購物頻道。
在市場接受度與日俱增下，營運正式邁入第六年的東森購物，旗下五大電視購物通路自今年元月份起全數上線，鞏固國內第一大電視購物王的寶座。
光是有好的行銷策略，沒有好商品也是不行的。為了一改消費者認為電視購物沒好貨的既定印象，東森得易購提出了「東森嚴選」的自我要求，希望讓消費者買進東森的產品後，全然沒有後顧之憂。著眼於此，東森打出了獨有的「消費零風險」號召，強調只要向東森購買的商品，都享有十天的免費鑑賞期，如果不喜歡，不須任何理由，都可以百分之百退換貨，不須花一毛錢。為了貫徹這個理想，東森得易購也擬出了四道品質審查門檻，從供貨廠商的規模、財力到產品是否擁有官方認證，以及品質良窳，都有專人控管。
為塑造通路商品獨特性，擴大與既有銷售商品差異化，東森購物近來致力發展多品項自營商品，為了讓產品銷售再創佳績，以虛擬通路起家的東森購物，並不堅持所有商品都得在自家通路上販售，而會視不同商品的特性，增加在實體通路銷售的可能。舉例來說，東森以20至30歲年輕客層為主要訴求的新保養品牌ANGELITA，也將於四月份再推出「魔綠好漾系列」，並正式進駐實體通路，以虛實並進的策略，搶攻年輕保養品市場。
「市場的早期發展階段，基本上是學習的過程。不同屬性的組合必須經過檢視和評估，某些型態的產品必須設定標準，以便生產互補產品；其他種類的新產品則必須取得正當性，消費者才會把這些產品視為能夠（且可能應該）購買的東西。」
康斯提諾斯‧馬凱斯和保羅‧哲羅斯基
了解嶄新市場一開始如何形成
主要觀念
嶄新市場是新技術或創新所造就出來的嶄新消費市場，人們在過去五十年間創造了許多嶄新市場，未來勢將延續這個趨勢。若想從了解嶄新市場中獲益，首先要知道新市場從何而來、新市場的樣貌，以及如何在新市場中成功。
支持概念
創新分成下列四種型式：
1、逐步創新：改進、強化現有技術。例如：將四輪傳動、動力方向盤或霧燈，引進載客車輛。
2、重大創新：在既有企業的市場能力與資產上建立新技術。例如：推出網路銀行或視訊電話。
3、策略創新：將不同的商業模式，結合現有產品的適度改變，提供顧客新的用途。例如：線上經紀商、私人品牌消費品、低成本點對點航空。
4、激進創新：新技術有兩項功用：
•推出新的顧客價值提案，打亂現有的顧客習性及偏好。
•創造新市場，逐漸削弱所有既有競爭對手的資產和能力。
「後發制人」策略－－
一、了解嶄新市場一開始如何形成
二、預測嶄新市場最有可能的演進方式
•了解擴大市場規模是如何發生的
•算準進入市場的最佳時機
•決定最適合的長期策略性定位
三、採用最適的商業架構
事業計畫書讓你站穩第一步（The Successful Business Plan）
＊ 創業，不論想找資金、人才，還是市場， 不先坐下來，把所有能力、資源、數據整理成有系統的事業計畫書，怎麼知道，在你面前的是大好事業，還是無底洞？
＊本書經三次改版上市，被譽為「創業家的聖經」！《企業雜誌》（Inc.）稱本書為六大最佳創業參考書之一，同時也是美國《商業週刊》好書俱樂部鄭重推薦的上榜書，共提出清晰完整的事業計畫書不可或缺的11項要件。
全美最受信賴創業導師給你的「創業聖經」！
事業計畫書的功能是當作企業發展的藍圖。嚴謹、專業的事業計畫書清楚交代了企業的目標，並且是企業在未來成長與發展的指南。
事業計畫書的架構有下列要件：
◎目標市場
大多數投資人的投資信條是，切入現有市場會比開創全新市場容易，風險也比較低。這部分的目標是要告訴閱讀計畫書的人，你們的產品或服務鎖定的對象確實存在，而且可以爭取得到。
這部分應該說明下列幾項重點：
‧採取市場導向或是技術導向——也就是說公司經營方向是根據市場需求與趨勢，還是根據新產品或服務的開發
‧目標市場描述——說明所有可能的潛在顧客。描述目標市場可以按照人口結構、銷售區域，或是含括以上兩項因素
◎行銷規畫
行銷與銷售是所有企業營運的核心。有效的行銷計畫應該要讓人感覺，公司的行銷方式實際又符合成本效益，能夠為公司的產品或服務定位，激起顧客的購買慾。銷售策略應該概述適當的銷售方式，證明公司能夠達成必要的銷售水準，足以維持營運。
行銷計畫重點
‧為商品建立知名度的計畫——可能包括廣告、文宣或是公關活動
‧要傳達給顧客的訊息——說明產品或服務的具體效益、成本優勢與便利性等好處
銷售計畫重點
接下來應該根據行銷計畫，在銷售計畫部分概述公司準備採取哪些作法，實際爭取顧客訂單。銷售計畫主要包括以下幾項要件：
‧業務團隊——由哪些人實際負責爭取訂單，促成交易
‧整體銷售流程——運用這套流程爭取生意、交貨
◎長期規畫
這部分說明自己規畫的公司長期發展方向、潛在風險、里程碑，以及實際的退場計畫，說明公司投資人要怎麼收回自己投資的資金。
這部分內容應該包含以下幾項重點：
‧里程碑——公司預計要達成的具體目標與日期
‧公司面臨的風險與商業危機——以及實際上可以採行哪些步驟，預估未來的風險
‧退場計畫——自己和初期投資人投注在公司的資金，怎樣才能獲得報酬。常見的退場策略包括股票首次公開發行、出售公司、管理團隊收購、購併，以及授權加盟等。每項策略對不同類型投資人來說，都分別具有一定的吸引力
>>>更多要件~ 請見《大師輕鬆讀》10/19出刊第200期：〈事業計畫書讓你站穩第一步〉
重新燃起鬥志的方法——找回最初的自己
CID設計工程集團行銷企畫部經理 李偉麟
失去鬥志，本身就是一個題目，但在找尋答案的過程中，我赫然發現這個問題背後還有問題（The Question Behind the Question, QBQ），而這些QBQ往往都與最初的動機有關。
例如，當初為什麼選擇這份工作？我真的了解自己的決策過程和目標嗎？或者，我以為自己設定了目標，其實只是隨波逐流？一旦自己開始這樣思考，因事件而產生的情緒就會漸漸褪去，接著很多的狀況和選擇就會開始變得明朗，然後自己就能因為目標清明，再度燃起找回鬥志的企圖。
但我也必須承認，了解和執行是兩回事，有時要找回或記起最初的熱情和目標，就不是一件容易的事。就算是找到了，面對日日變化的環境，要想保持跳脫情緒的自覺卻依舊不容易。此時我通常會用一些方法快速調整自己。
1. 閱讀名人傳記
2. 找圈外的朋友談天說地
3. 換個角度看世界
4. 找個陌生地方，靜靜過一天
5. 看看我的小小世界地圖
很多時候情緒沉澱了，所面對的問題就清楚了，逐漸恢復對遠近的距離感及上下左右的空間感。沉澱情緒不是逃避問題，是讓自己有能力與智慧檢視自己的「初衷」，看清問題。惟有看清問題後，才能面對問題、解決問題，重新燃起鬥志。
「任何一家在消費市場的企業，只要了解怎麼打動自己的顧客，就能有更好的表現。」
克莉絲汀‧麥斯威爾 隨選研究公司總經理
大多數投資人的投資信條是，切入現有市場會比開創全新市場容易，風險也比較低。這部分的目標是要告訴閱讀計畫書的人，你們的產品或服務鎖定的對象確實存在，而且可以爭取得到。
這部分應該說明下列幾項重點：
‧採取市場導向或是技術導向——也就是說公司經營方向是根據市場需求與趨勢，還是根據新產品或服務的開發
‧目標市場描述——說明所有可能的潛在顧客。描述目標市場可以按照人口結構、銷售區域，或是含括以上兩項因素
‧生活型態或職業型態的特徵——以及這些因素與產品或服務會產生哪些關連
‧消費行為研究——了解目標市場消費者的消費模式，以及消費者重視的項目
‧市場規模預估——包含預估的方法，以及未來可預見的成長趨勢
‧策略機會說明——描述目標市場最近出現哪些策略機會，並且分析公司要怎麼利用這些機會創造獲利
事業計畫書中的目標市場描述，必須讓閱讀的人相信，你已經仔細研究過市場，也深入考慮過產品適不適合這塊市場。
◎為什麼要寫事業計畫書？
◎設計事業計畫書
要件1 執行摘要
要件2 公司簡介
要件3 產業分析
要件4 目標市場
要件5 競爭對手
要件6 行銷規畫
要件7 營運狀況
要件8 組織架構
要件9 長期計畫
要件10 財務說明
要件11 附錄
＊本書經三次改版上市，被譽為「創業家的聖經」！《企業雜誌》（Inc.）稱本書為六大最佳創業參考書之一，同時也是美國《商業週刊》好書俱樂部鄭重推薦的上榜書，共提出清晰完整的事業計畫書不可或缺的11項要件。
全美最受信賴創業導師給你的「創業聖經」！
事業計畫書的功能是當作企業發展的藍圖。嚴謹、專業的事業計畫書清楚交代了企業的目標，並且是企業在未來成長與發展的指南。
事業計畫書的架構有下列要件：
◎目標市場
大多數投資人的投資信條是，切入現有市場會比開創全新市場容易，風險也比較低。這部分的目標是要告訴閱讀計畫書的人，你們的產品或服務鎖定的對象確實存在，而且可以爭取得到。
這部分應該說明下列幾項重點：
‧採取市場導向或是技術導向——也就是說公司經營方向是根據市場需求與趨勢，還是根據新產品或服務的開發
‧目標市場描述——說明所有可能的潛在顧客。描述目標市場可以按照人口結構、銷售區域，或是含括以上兩項因素
◎行銷規畫
行銷與銷售是所有企業營運的核心。有效的行銷計畫應該要讓人感覺，公司的行銷方式實際又符合成本效益，能夠為公司的產品或服務定位，激起顧客的購買慾。銷售策略應該概述適當的銷售方式，證明公司能夠達成必要的銷售水準，足以維持營運。
行銷計畫重點
‧為商品建立知名度的計畫——可能包括廣告、文宣或是公關活動
‧要傳達給顧客的訊息——說明產品或服務的具體效益、成本優勢與便利性等好處
銷售計畫重點
接下來應該根據行銷計畫，在銷售計畫部分概述公司準備採取哪些作法，實際爭取顧客訂單。銷售計畫主要包括以下幾項要件：
‧業務團隊——由哪些人實際負責爭取訂單，促成交易
‧整體銷售流程——運用這套流程爭取生意、交貨
◎長期規畫
這部分說明自己規畫的公司長期發展方向、潛在風險、里程碑，以及實際的退場計畫，說明公司投資人要怎麼收回自己投資的資金。
這部分內容應該包含以下幾項重點：
‧里程碑——公司預計要達成的具體目標與日期
‧公司面臨的風險與商業危機——以及實際上可以採行哪些步驟，預估未來的風險
‧退場計畫——自己和初期投資人投注在公司的資金，怎樣才能獲得報酬。常見的退場策略包括股票首次公開發行、出售公司、管理團隊收購、購併，以及授權加盟等。每項策略對不同類型投資人來說，都分別具有一定的吸引力
>>>更多要件~ 請見《大師輕鬆讀》10/19出刊第200期：〈事業計畫書讓你站穩第一步〉
重新燃起鬥志的方法——找回最初的自己
CID設計工程集團行銷企畫部經理 李偉麟
失去鬥志，本身就是一個題目，但在找尋答案的過程中，我赫然發現這個問題背後還有問題（The Question Behind the Question, QBQ），而這些QBQ往往都與最初的動機有關。
例如，當初為什麼選擇這份工作？我真的了解自己的決策過程和目標嗎？或者，我以為自己設定了目標，其實只是隨波逐流？一旦自己開始這樣思考，因事件而產生的情緒就會漸漸褪去，接著很多的狀況和選擇就會開始變得明朗，然後自己就能因為目標清明，再度燃起找回鬥志的企圖。
但我也必須承認，了解和執行是兩回事，有時要找回或記起最初的熱情和目標，就不是一件容易的事。就算是找到了，面對日日變化的環境，要想保持跳脫情緒的自覺卻依舊不容易。此時我通常會用一些方法快速調整自己。
1. 閱讀名人傳記
2. 找圈外的朋友談天說地
3. 換個角度看世界
4. 找個陌生地方，靜靜過一天
5. 看看我的小小世界地圖
很多時候情緒沉澱了，所面對的問題就清楚了，逐漸恢復對遠近的距離感及上下左右的空間感。沉澱情緒不是逃避問題，是讓自己有能力與智慧檢視自己的「初衷」，看清問題。惟有看清問題後，才能面對問題、解決問題，重新燃起鬥志。
「任何一家在消費市場的企業，只要了解怎麼打動自己的顧客，就能有更好的表現。」
克莉絲汀‧麥斯威爾 隨選研究公司總經理
大多數投資人的投資信條是，切入現有市場會比開創全新市場容易，風險也比較低。這部分的目標是要告訴閱讀計畫書的人，你們的產品或服務鎖定的對象確實存在，而且可以爭取得到。
這部分應該說明下列幾項重點：
‧採取市場導向或是技術導向——也就是說公司經營方向是根據市場需求與趨勢，還是根據新產品或服務的開發
‧目標市場描述——說明所有可能的潛在顧客。描述目標市場可以按照人口結構、銷售區域，或是含括以上兩項因素
‧生活型態或職業型態的特徵——以及這些因素與產品或服務會產生哪些關連
‧消費行為研究——了解目標市場消費者的消費模式，以及消費者重視的項目
‧市場規模預估——包含預估的方法，以及未來可預見的成長趨勢
‧策略機會說明——描述目標市場最近出現哪些策略機會，並且分析公司要怎麼利用這些機會創造獲利
事業計畫書中的目標市場描述，必須讓閱讀的人相信，你已經仔細研究過市場，也深入考慮過產品適不適合這塊市場。
◎為什麼要寫事業計畫書？
◎設計事業計畫書
要件1 執行摘要
要件2 公司簡介
要件3 產業分析
要件4 目標市場
要件5 競爭對手
要件6 行銷規畫
要件7 營運狀況
要件8 組織架構
要件9 長期計畫
要件10 財務說明
要件11 附錄
2009年12月5日 星期六
穩健不失積極才走得遠 新光三越董事長 吳東興
企業大講堂／穩健不失積極才走得遠 新光三越董事長 吳東興
‧財訊 2009/12/04
回想1997年，位於信義計劃區的新光三越A11館剛開幕的時候，四周盡是一片農田，在馬路旁站上三、四十分鐘，連一輛計程車也攔不到......短短幾年內，信義計劃區荒涼轉繁華，以新光三越為中心，向外輻射發展出新商圈。
【文／楊玟欣】
新光三越進駐，帶動地區經濟發展
有人說我眼光好，及早進場卡位；但是信義計劃區的發展潛力，我早在民國六十九年就看到了。當時，我們打算在地號A2、A3、A4一萬多坪土地開設百貨公司，還請來美國的設計公司量身規劃，後來因為土地價錢、標售等問題，一直沒下文。直到十幾年前，我買下A11這塊土地，當時我心想，如果能連帶開發A8、A9、A10三塊土地，三越的百貨版圖做出來會相當漂亮。現在看起來，我的夢想差不多實現了。
事實上，新光三越進駐，繼而帶動地區發展的情況並非頭一遭，諸如高雄三多商圈、台中七期商圈，都是新光三越設點後，逐漸帶動周遭繁榮的例子。不過，這主要還是因為新光三越展店前的地點評估正確，帶來的相乘效果。一個地點好不好，不能只看現在，還要看它的將來有沒有發展性，而交通、集客能力，都是考量的要點，當初我們在台中七期重劃區展店，其實就是基於上述條件評估出來的結果。
台中七期店足為標竿
說到台中七期店，它是新光三越遍布全台的店點中，最令我滿意的，未來新光三越的規劃，都要以台中店為標竿。如果就坪效來講，賣場三萬一千多坪的台中店，絕對比不上僅一萬三千多坪的南西店。但是，多品牌、商品結構多元，結合電影院、餐飲、休閒娛樂的複合式賣場，才是未來的趨勢。且台中未來很有發展性，就台中店目前的成長率來說，也比全台其他店點出色，所以我相當看好台中店的潛力。
決定一家百貨公司的成敗關鍵，除地點之外，尚包括人才、資金、經營know-how及經營規模。展店人才的訓練不易，很幸運地，新光三越有自己的展店小組，及長期配合的設計、營造團隊，才能在十四年間展店十二家，幾乎是以一年一店的速度在開拓版圖。另外，雄厚的資金也很重要，像目前在信義計劃區這樣的一級戰區開店，沒準備個一百億元根本不用談。
這與十四年前新光三越剛成立時的環境很不同，新光三越初期口袋並不深，當初能夠成功，與新光人壽不無關係。一開始新光三越都向新壽租地開店，否則以三越當時僅十億元的資本額，根本沒有足夠的資金發展。直到獲利後，我們才開始買地，並向新壽買下三越南西店的建築。
很少人知道，在開設新光三越之前，我們其實已經營新光百貨將近三十年之久，但營運一直差強人意，直到與日商三越合資，引進日系百貨經營know-how才讓我們的百貨事業有了轉機。三越傳授相當珍貴的服務業精髓，包括電梯小姐、服務人員的訓練、內裝設計等，這套做法在當時的台灣還不常見，因而使雙方合資的處女作新光三越南西店一炮而紅，繼而發展出今天的規模。至於經營規模的重要性，可以用兩個小故事來說明。
新光三越台中店2000年開幕時，跟信義店一樣四周是稻田，廠商看了就搖頭，更遑論進來設櫃，但是這家店成功後，當初求也求不來的廠商，態度立刻一百八十度大改變；另一個故事是，有家國際知名品牌業者開出相當嚴苛的進櫃要求，但站在我們的立場，不可能應單一公司要求，就改變既有的規劃，雙方拉鋸下，最後是對方妥協。
引進日系經營know-how營運現轉機
中國市場拓展以穩健為原則
從這兩個故事可以看出來，當百貨業者的規模不夠大，就吸引不到好的廠商設櫃，也容易被廠商牽著鼻子走，因而失去對己方有利的條件。規模必須夠大，才能對等做生意！新光三越去年營收五四七億元，就單一百貨品牌而言，是全台最大百貨業者，與廠商的談判能力不言可喻。
接下來，日商三越仍將與我們攜手前進中國，帶著這套百貨經營心法開疆拓土。北京及重慶是新光三越中國首店可能的所在地，初期，我們不打算購置土地、建築物，會以租賃方式設點，所需的資金不會太大，也能把風險降到最低。目前我們選擇與當地經營超市、百貨的北京華聯集團合作，其對中國零售市場的嫻熟，可以幫新光三越在中國的營運加分，而新光三越擅長高檔次的百貨經營，對想提升經營格局的華聯來說，無疑是最佳夥伴。
中國許多地方零售業者向新光三越招手，但我們不敢貿然拉長戰線，雖然上海我們也想去，不過當地競爭實在太激烈，將墊高租金、開店成本，且好地點都已被占據，找到適合開店的地方難度相對提高。原則上，將先在北京或重慶開一、兩家店測市場水溫，視未來的經營績效再行決定展店策略。
中國大陸有極大的消費潛力，吸引世界各地的百貨業者投入，競爭相當激烈。再者，由於中國經濟發展太快，市場瞬息萬變，最典型的要屬上海，短短幾個月變化就很大了。基於此，我主張新光三越在中國的展店腳步要以穩健為原則，當然，這中間如果出現有發展性的地點，則要好好把握。穩健不失積極，才會是比較長遠的發展策略。
事實上，百貨業競爭愈趨激烈的態勢，兩岸皆然，且除了同業間的較量，還面臨各種業態的入侵，例如網路購物、電視購物、郵購、便利商店、量販業的蓬勃發展，都會對百貨通路造成很大的影響，面對這樣的趨勢，我們的對策是跨入經營型錄及網路購物，並且未來新開的店，都將提供較大的賣場面積，容納更多經營項目，諸如娛樂、餐飲，提供消費者方便的購物廣場，而這是虛擬通路做不到的。
【更多內容請見《財訊趨勢贏家／企業大講堂》18期】
‧財訊 2009/12/04
回想1997年，位於信義計劃區的新光三越A11館剛開幕的時候，四周盡是一片農田，在馬路旁站上三、四十分鐘，連一輛計程車也攔不到......短短幾年內，信義計劃區荒涼轉繁華，以新光三越為中心，向外輻射發展出新商圈。
【文／楊玟欣】
新光三越進駐，帶動地區經濟發展
有人說我眼光好，及早進場卡位；但是信義計劃區的發展潛力，我早在民國六十九年就看到了。當時，我們打算在地號A2、A3、A4一萬多坪土地開設百貨公司，還請來美國的設計公司量身規劃，後來因為土地價錢、標售等問題，一直沒下文。直到十幾年前，我買下A11這塊土地，當時我心想，如果能連帶開發A8、A9、A10三塊土地，三越的百貨版圖做出來會相當漂亮。現在看起來，我的夢想差不多實現了。
事實上，新光三越進駐，繼而帶動地區發展的情況並非頭一遭，諸如高雄三多商圈、台中七期商圈，都是新光三越設點後，逐漸帶動周遭繁榮的例子。不過，這主要還是因為新光三越展店前的地點評估正確，帶來的相乘效果。一個地點好不好，不能只看現在，還要看它的將來有沒有發展性，而交通、集客能力，都是考量的要點，當初我們在台中七期重劃區展店，其實就是基於上述條件評估出來的結果。
台中七期店足為標竿
說到台中七期店，它是新光三越遍布全台的店點中，最令我滿意的，未來新光三越的規劃，都要以台中店為標竿。如果就坪效來講，賣場三萬一千多坪的台中店，絕對比不上僅一萬三千多坪的南西店。但是，多品牌、商品結構多元，結合電影院、餐飲、休閒娛樂的複合式賣場，才是未來的趨勢。且台中未來很有發展性，就台中店目前的成長率來說，也比全台其他店點出色，所以我相當看好台中店的潛力。
決定一家百貨公司的成敗關鍵，除地點之外，尚包括人才、資金、經營know-how及經營規模。展店人才的訓練不易，很幸運地，新光三越有自己的展店小組，及長期配合的設計、營造團隊，才能在十四年間展店十二家，幾乎是以一年一店的速度在開拓版圖。另外，雄厚的資金也很重要，像目前在信義計劃區這樣的一級戰區開店，沒準備個一百億元根本不用談。
這與十四年前新光三越剛成立時的環境很不同，新光三越初期口袋並不深，當初能夠成功，與新光人壽不無關係。一開始新光三越都向新壽租地開店，否則以三越當時僅十億元的資本額，根本沒有足夠的資金發展。直到獲利後，我們才開始買地，並向新壽買下三越南西店的建築。
很少人知道，在開設新光三越之前，我們其實已經營新光百貨將近三十年之久，但營運一直差強人意，直到與日商三越合資，引進日系百貨經營know-how才讓我們的百貨事業有了轉機。三越傳授相當珍貴的服務業精髓，包括電梯小姐、服務人員的訓練、內裝設計等，這套做法在當時的台灣還不常見，因而使雙方合資的處女作新光三越南西店一炮而紅，繼而發展出今天的規模。至於經營規模的重要性，可以用兩個小故事來說明。
新光三越台中店2000年開幕時，跟信義店一樣四周是稻田，廠商看了就搖頭，更遑論進來設櫃，但是這家店成功後，當初求也求不來的廠商，態度立刻一百八十度大改變；另一個故事是，有家國際知名品牌業者開出相當嚴苛的進櫃要求，但站在我們的立場，不可能應單一公司要求，就改變既有的規劃，雙方拉鋸下，最後是對方妥協。
引進日系經營know-how營運現轉機
中國市場拓展以穩健為原則
從這兩個故事可以看出來，當百貨業者的規模不夠大，就吸引不到好的廠商設櫃，也容易被廠商牽著鼻子走，因而失去對己方有利的條件。規模必須夠大，才能對等做生意！新光三越去年營收五四七億元，就單一百貨品牌而言，是全台最大百貨業者，與廠商的談判能力不言可喻。
接下來，日商三越仍將與我們攜手前進中國，帶著這套百貨經營心法開疆拓土。北京及重慶是新光三越中國首店可能的所在地，初期，我們不打算購置土地、建築物，會以租賃方式設點，所需的資金不會太大，也能把風險降到最低。目前我們選擇與當地經營超市、百貨的北京華聯集團合作，其對中國零售市場的嫻熟，可以幫新光三越在中國的營運加分，而新光三越擅長高檔次的百貨經營，對想提升經營格局的華聯來說，無疑是最佳夥伴。
中國許多地方零售業者向新光三越招手，但我們不敢貿然拉長戰線，雖然上海我們也想去，不過當地競爭實在太激烈，將墊高租金、開店成本，且好地點都已被占據，找到適合開店的地方難度相對提高。原則上，將先在北京或重慶開一、兩家店測市場水溫，視未來的經營績效再行決定展店策略。
中國大陸有極大的消費潛力，吸引世界各地的百貨業者投入，競爭相當激烈。再者，由於中國經濟發展太快，市場瞬息萬變，最典型的要屬上海，短短幾個月變化就很大了。基於此，我主張新光三越在中國的展店腳步要以穩健為原則，當然，這中間如果出現有發展性的地點，則要好好把握。穩健不失積極，才會是比較長遠的發展策略。
事實上，百貨業競爭愈趨激烈的態勢，兩岸皆然，且除了同業間的較量，還面臨各種業態的入侵，例如網路購物、電視購物、郵購、便利商店、量販業的蓬勃發展，都會對百貨通路造成很大的影響，面對這樣的趨勢，我們的對策是跨入經營型錄及網路購物，並且未來新開的店，都將提供較大的賣場面積，容納更多經營項目，諸如娛樂、餐飲，提供消費者方便的購物廣場，而這是虛擬通路做不到的。
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2009年12月4日 星期五
藥妝店爭霸 拚店數比服務
藥妝店爭霸 拚店數比服務
【聯合報╱記者陳立儀／台北報導】 2009.12.03 03:29 am
屈臣氏西門門市，近期開幕。
圖／屈臣氏提供
藥妝店大戰，拚店數也拚服務；屈臣氏表示明年將投資5億元開設30家新店及升級改裝220家，總店數將達到430家；康是美則將重點放在異業結盟與自有品牌發展，整體業績較去年成長兩成。
屈臣氏今年已完成180家門市升級和改裝，近期開幕的台北西門店樓高4層、面積近百坪，同時也可看出屈臣氏拓展門市的企圖，不僅要增加展店數，更希望提升空間概念和陳列規畫，給消費者更舒適的購物空間。
另外屈臣氏今年也引進超過180個新品牌，其中醫學美容保養品、保健食品、男性保養品和開架彩妝皆有40％的成長，寵i會員人數已高達200萬；明年除開設30家新店、升級改裝220家現有店，也將投資2億元全面更新升級POS收銀、庫存管理及資料庫資訊系統，目標希望2012年能擁有500家門市。
康是美今年新開25家門市，總店數達300家，由於去年就已完成所有門市的升級改裝，因此康是美今年將重點放在異業結盟、企業活動和拓展自有品牌上，例如結合各類型通路的「粉樂購」，以及統一集團的OPEN小將集點活動，都有不錯成績；自有品牌目前已有236個品項，並培訓483位專業美容師。
2000年即推出會員制的康是美，會員門檻較高，首次購物須達1,299元才能加入，目前會員數共85萬人，但康是美表示，會員數不是人海戰術，必須提供會員更豐富的專屬優惠，包括換購商品、雜誌8折等；另外康是美今年還推出「預購誌」，提供門市中沒有的商品。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/12/02 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者陳立儀／台北報導】 2009.12.03 03:29 am
屈臣氏西門門市，近期開幕。
圖／屈臣氏提供
藥妝店大戰，拚店數也拚服務；屈臣氏表示明年將投資5億元開設30家新店及升級改裝220家，總店數將達到430家；康是美則將重點放在異業結盟與自有品牌發展，整體業績較去年成長兩成。
屈臣氏今年已完成180家門市升級和改裝，近期開幕的台北西門店樓高4層、面積近百坪，同時也可看出屈臣氏拓展門市的企圖，不僅要增加展店數，更希望提升空間概念和陳列規畫，給消費者更舒適的購物空間。
另外屈臣氏今年也引進超過180個新品牌，其中醫學美容保養品、保健食品、男性保養品和開架彩妝皆有40％的成長，寵i會員人數已高達200萬；明年除開設30家新店、升級改裝220家現有店，也將投資2億元全面更新升級POS收銀、庫存管理及資料庫資訊系統，目標希望2012年能擁有500家門市。
康是美今年新開25家門市，總店數達300家，由於去年就已完成所有門市的升級改裝，因此康是美今年將重點放在異業結盟、企業活動和拓展自有品牌上，例如結合各類型通路的「粉樂購」，以及統一集團的OPEN小將集點活動，都有不錯成績；自有品牌目前已有236個品項，並培訓483位專業美容師。
2000年即推出會員制的康是美，會員門檻較高，首次購物須達1,299元才能加入，目前會員數共85萬人，但康是美表示，會員數不是人海戰術，必須提供會員更豐富的專屬優惠，包括換購商品、雜誌8折等；另外康是美今年還推出「預購誌」，提供門市中沒有的商品。
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【2009/12/02 聯合報】@ http://udn.com/
網路業該抓住四大主流 Google台灣總經理 簡立峰
企業大講堂／網路業該抓住四大主流 Google台灣總經理 簡立峰
‧財訊 2009/12/04
行動網路、網路地圖、社群網站、雲端運算為今年的網路發展主流，雲端運算也許將是台灣硬體廠的大機會，可幫助硬體大廠轉型為服務廠商，擺脫代工低毛利宿命，這個概念對於行動產品尤其適合。
【文／蔡靚萱】
錯失網路商機，傳統商家營運挑戰大
去年以來全球都面臨不景氣衝擊，企業經營的挑戰比往年更大，相較之下，網路廣告業雖較不受影響，但成長也趨緩，而台灣Google去年全年廣告收入成長達五九％，高於台灣整體網路廣告市場平均值，台灣網站到達率也從兩年多前來台設點時的五二％，成長到現在的八○％，很多人都好奇我們是怎麼做到的。
其實，Google成功的因素之一，就是自己的定位很清楚，我們不是入口網站、不做媒體內容，不在首頁放太多資訊，因為管理內容完完全全是另一種業務，也從來不在自家首頁做廣告，因為我們從來不希望使用者黏在Google網站上，而是希望讓他們快速到達想要去的網站。
去年帶動成長的大功臣，是我們的跨國網路廣告。很多人一想起Google，就想起網路關鍵字廣告，但他們大多不知道，Google廣告可以很輕易的跨國刊登，這對以外銷為導向的台灣廠商很有吸引力。Google的廣告業務分為三種，分別是對大型客戶的直接銷售、網路的線上銷售、對中小型企業的代理商銷售，皆是不分國界，同時還提供Google分析工具如Google Trend等，讓廣告主可以了解宣傳效果。例如華碩、HTC、Mio都是我們的直接銷售客戶，透過我們全球各地的合作網站刊登廣告，經營國際品牌知名度。中小企業也有不少精采的例子，有個客戶生產水餃製造機，雖然台灣本地市場有限，靠著海外網路廣告成功打開在新興市場銷售管道，賣得相當好。目前我們也已經有三家長期合作的代理商，今年業務推廣布建的重點將在中南部地區。
我們在台灣推廣網路廣告時特別觀察到，相較於歐美的網路發展成熟，中文輸入問題的確某種程度上限制了台灣網路發展，台灣小型企業有時連網站都沒有。可以明顯觀察到，下一代年輕人的購買行為大部分是在網路上完成，傳統商家若不把握這個轉變的話，一年將平均流失五％營業額，頗值得憂心。今年網路產業的發展重點，Google美國母公司定調為行動網路、網路地圖、社群網站，以及雲端運算等四大項，或許可做為台灣網路業者的參考。
我們很看好行動搜尋、行動地圖等市場，舉例而言，目前Google在日本已經推出行動關鍵字廣告，使用者點選閱讀後廣告主才需付錢，所以很受到歡迎，願意付的金額也比一般網路廣告高，可見這個市場非常有潛力。而地圖往往在移動中最被需要，這點從我們的行動地圖大受歡迎可見一斑，這時就要想想如何提供更進一步的服務，從目前科技發展趨勢看來，電池研發速度明顯晚於其他硬體，所以Google的策略是減少使用高耗電量服務，例如我們現在少推GPS衛星定位、多用低耗能的基地台定位。最近我們也推出經緯度定位服務，只要徵詢對方同意，可同時顯示兩個人在地圖上的所在位置，我兒子上個月開始自己上下學，只要他同意，我就能透過手機知道他在哪裡。
台灣消費者以3G手機瀏覽網頁的使用率相當低，Google一直希望促進行動網路的使用，把使用習慣帶進來，地圖的下一步就是街景應用，由於街景需要較大的網路頻寬，正適合用來製造誘因，讓消費者轉而採用可高速上網的3G、WiMax，幫助新科技擴展普及率。目前Google在亞洲區已於日本、澳洲、紐西蘭推出街景服務，台北也由澳洲團隊支援街景車，去年開始拍攝，預計今年上線。以後房地產商可以用網站上提供的街景圖，直接讓客戶欣賞房子；教師做地理教學時，也可以上網秀出當地的特殊地貌對學生做說明；連鎖商店也可提供主題地圖，這些Google都不會收費，不論美食展、封街辦活動都很適合。
社群網路正夯，雲端運算成主流
社群網路在2009年將愈來愈夯，要如何組織、搜尋這類資訊也是商機，Google為此提出一個新運算法，網站更新得愈快，我們的搜尋器掃描得也愈勤。
我們目前也推廣一種給社群網站使用的開放協定，讓社群可以交換資料，目前美國的Facebook、MySpace都採用，國內的推推王已採用了。不過台灣有些部落客不願意讓搜尋器掃描，部落格因此少了流量，很是可惜。
社群網路發展在台灣還有個很特殊的問題，若將台灣人生產出來的網頁除以人數，台灣網路資訊量在世界許多高網路使用率國家中，是明顯偏低的，主要原因就是很多網友選擇在封閉架構的BBS站發表文章，雖然架構可以改，但由於一開始BBS與網友的公約就是不對外開放，若要提供非特定大眾查詢，需要得到過去所有寫過文章的網友同意才行。BBS是台灣網路重要的資產，如何將舊一代BBS轉型，是個很大的問題。
雲端運算肯定是今年的發展主流，其實大家很常用的Google Email，就是放在散布於世界各地電腦伺服器的「雲」裡面，將原本在電腦主機上的運算搬到網路來解決，這是一個軟體產業新趨勢，與過去在單機上開發軟體迥然不同。Google應用雲端運算觀念的一個例子，是推出企業應用程式引擎，企業可以將開發程式存在Google網路空間，讓使用者來這個空間使用，域名則使用該企業的網域名稱，只要每天的網頁點閱量在五百萬以下，就完全不收費。在美國以外，台灣是最早引進雲端運算的，台灣每年畢業的資訊科系學生相當多，有強大的軟體研發能力，但由於就業機會限制等因素，軟體產出相對遜色，年輕人來此平台不需要懂得管理，只要好好開發應用程式，就有機會創業成功。
一年前我就認為，雲端運算也許將是台灣硬體廠的大機會，這對台灣太重要了，可幫助硬體大廠轉型為服務廠商，擺脫代工低毛利宿命。這個概念對於行動產品尤其適合，舉例來說，手機廠在賣出硬體的同時，附贈獨家軟體，提供例如網路交友、定位等服務，讓使用者可以很方便地連上網路，背後可使用Google或其他資料中心（data center）提供的企業應用程式引擎，直接跳過採購大型伺服器、建置自己資料處理中心的繁複過程，創造自己的加值服務。
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‧財訊 2009/12/04
行動網路、網路地圖、社群網站、雲端運算為今年的網路發展主流，雲端運算也許將是台灣硬體廠的大機會，可幫助硬體大廠轉型為服務廠商，擺脫代工低毛利宿命，這個概念對於行動產品尤其適合。
【文／蔡靚萱】
錯失網路商機，傳統商家營運挑戰大
去年以來全球都面臨不景氣衝擊，企業經營的挑戰比往年更大，相較之下，網路廣告業雖較不受影響，但成長也趨緩，而台灣Google去年全年廣告收入成長達五九％，高於台灣整體網路廣告市場平均值，台灣網站到達率也從兩年多前來台設點時的五二％，成長到現在的八○％，很多人都好奇我們是怎麼做到的。
其實，Google成功的因素之一，就是自己的定位很清楚，我們不是入口網站、不做媒體內容，不在首頁放太多資訊，因為管理內容完完全全是另一種業務，也從來不在自家首頁做廣告，因為我們從來不希望使用者黏在Google網站上，而是希望讓他們快速到達想要去的網站。
去年帶動成長的大功臣，是我們的跨國網路廣告。很多人一想起Google，就想起網路關鍵字廣告，但他們大多不知道，Google廣告可以很輕易的跨國刊登，這對以外銷為導向的台灣廠商很有吸引力。Google的廣告業務分為三種，分別是對大型客戶的直接銷售、網路的線上銷售、對中小型企業的代理商銷售，皆是不分國界，同時還提供Google分析工具如Google Trend等，讓廣告主可以了解宣傳效果。例如華碩、HTC、Mio都是我們的直接銷售客戶，透過我們全球各地的合作網站刊登廣告，經營國際品牌知名度。中小企業也有不少精采的例子，有個客戶生產水餃製造機，雖然台灣本地市場有限，靠著海外網路廣告成功打開在新興市場銷售管道，賣得相當好。目前我們也已經有三家長期合作的代理商，今年業務推廣布建的重點將在中南部地區。
我們在台灣推廣網路廣告時特別觀察到，相較於歐美的網路發展成熟，中文輸入問題的確某種程度上限制了台灣網路發展，台灣小型企業有時連網站都沒有。可以明顯觀察到，下一代年輕人的購買行為大部分是在網路上完成，傳統商家若不把握這個轉變的話，一年將平均流失五％營業額，頗值得憂心。今年網路產業的發展重點，Google美國母公司定調為行動網路、網路地圖、社群網站，以及雲端運算等四大項，或許可做為台灣網路業者的參考。
我們很看好行動搜尋、行動地圖等市場，舉例而言，目前Google在日本已經推出行動關鍵字廣告，使用者點選閱讀後廣告主才需付錢，所以很受到歡迎，願意付的金額也比一般網路廣告高，可見這個市場非常有潛力。而地圖往往在移動中最被需要，這點從我們的行動地圖大受歡迎可見一斑，這時就要想想如何提供更進一步的服務，從目前科技發展趨勢看來，電池研發速度明顯晚於其他硬體，所以Google的策略是減少使用高耗電量服務，例如我們現在少推GPS衛星定位、多用低耗能的基地台定位。最近我們也推出經緯度定位服務，只要徵詢對方同意，可同時顯示兩個人在地圖上的所在位置，我兒子上個月開始自己上下學，只要他同意，我就能透過手機知道他在哪裡。
台灣消費者以3G手機瀏覽網頁的使用率相當低，Google一直希望促進行動網路的使用，把使用習慣帶進來，地圖的下一步就是街景應用，由於街景需要較大的網路頻寬，正適合用來製造誘因，讓消費者轉而採用可高速上網的3G、WiMax，幫助新科技擴展普及率。目前Google在亞洲區已於日本、澳洲、紐西蘭推出街景服務，台北也由澳洲團隊支援街景車，去年開始拍攝，預計今年上線。以後房地產商可以用網站上提供的街景圖，直接讓客戶欣賞房子；教師做地理教學時，也可以上網秀出當地的特殊地貌對學生做說明；連鎖商店也可提供主題地圖，這些Google都不會收費，不論美食展、封街辦活動都很適合。
社群網路正夯，雲端運算成主流
社群網路在2009年將愈來愈夯，要如何組織、搜尋這類資訊也是商機，Google為此提出一個新運算法，網站更新得愈快，我們的搜尋器掃描得也愈勤。
我們目前也推廣一種給社群網站使用的開放協定，讓社群可以交換資料，目前美國的Facebook、MySpace都採用，國內的推推王已採用了。不過台灣有些部落客不願意讓搜尋器掃描，部落格因此少了流量，很是可惜。
社群網路發展在台灣還有個很特殊的問題，若將台灣人生產出來的網頁除以人數，台灣網路資訊量在世界許多高網路使用率國家中，是明顯偏低的，主要原因就是很多網友選擇在封閉架構的BBS站發表文章，雖然架構可以改，但由於一開始BBS與網友的公約就是不對外開放，若要提供非特定大眾查詢，需要得到過去所有寫過文章的網友同意才行。BBS是台灣網路重要的資產，如何將舊一代BBS轉型，是個很大的問題。
雲端運算肯定是今年的發展主流，其實大家很常用的Google Email，就是放在散布於世界各地電腦伺服器的「雲」裡面，將原本在電腦主機上的運算搬到網路來解決，這是一個軟體產業新趨勢，與過去在單機上開發軟體迥然不同。Google應用雲端運算觀念的一個例子，是推出企業應用程式引擎，企業可以將開發程式存在Google網路空間，讓使用者來這個空間使用，域名則使用該企業的網域名稱，只要每天的網頁點閱量在五百萬以下，就完全不收費。在美國以外，台灣是最早引進雲端運算的，台灣每年畢業的資訊科系學生相當多，有強大的軟體研發能力，但由於就業機會限制等因素，軟體產出相對遜色，年輕人來此平台不需要懂得管理，只要好好開發應用程式，就有機會創業成功。
一年前我就認為，雲端運算也許將是台灣硬體廠的大機會，這對台灣太重要了，可幫助硬體大廠轉型為服務廠商，擺脫代工低毛利宿命。這個概念對於行動產品尤其適合，舉例來說，手機廠在賣出硬體的同時，附贈獨家軟體，提供例如網路交友、定位等服務，讓使用者可以很方便地連上網路，背後可使用Google或其他資料中心（data center）提供的企業應用程式引擎，直接跳過採購大型伺服器、建置自己資料處理中心的繁複過程，創造自己的加值服務。
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channel final report
Vizio 品牌的通路策略
晶華酒店的通路策略 -多品牌及多角化
H&M 的通路策略與管理 12/4 D10 自由時報
Coach 全球化通路策略與管理
HTC 創新的品牌通路策略
康是美的通路策略
SaSa 通路策略與管理
MaXXis 瑪吉斯輪胎的通路策略
薰衣草森林的通路策略與多角化
亞都麗緻酒店的通路策略與管理
DHC 的通路策略
Google 的通路策略與管理
Yahoo 購物中心的通路策略
EZ fly 通路策略
loccitane歐舒丹 化妝品的通路策略
晶華酒店的通路策略 -多品牌及多角化
H&M 的通路策略與管理 12/4 D10 自由時報
Coach 全球化通路策略與管理
HTC 創新的品牌通路策略
康是美的通路策略
SaSa 通路策略與管理
MaXXis 瑪吉斯輪胎的通路策略
薰衣草森林的通路策略與多角化
亞都麗緻酒店的通路策略與管理
DHC 的通路策略
Google 的通路策略與管理
Yahoo 購物中心的通路策略
EZ fly 通路策略
loccitane歐舒丹 化妝品的通路策略
2009年12月3日 星期四
錢櫃台北忠孝店易主掀起ＫＴＶ大戰
錢櫃台北忠孝店易主掀起ＫＴＶ大戰
「劉英打劉英」所為何來？
撰文：劉俞青
十一月二十三日，台北市忠孝東路四段上的錢櫃忠孝店，以近三十億元的高價出售，這棟十年來，每晚提供許多台北人歌舞歡唱的夜生活重要據點，背後隱藏台灣ＫＴＶ大亨間的恩怨情仇，隨著大樓的出售，正式引爆。
十一月二十一日，北縣板橋中山路上，距離錢櫃板橋店不到五十公尺的地方，一間嶄新的ＫＴＶ新開幕，名為「星聚點」。輝煌閃亮的大廳，聚集的人潮，活脫就是錢櫃的翻版。沒錯，這間「星聚點」的幕後老闆，正是錢櫃的創辦人劉英。
兩天後，錢櫃忠孝店大樓宣布以二十九‧九億元高價出售，震驚地產界！賣方昱源視聽的主要經營者，也是劉英。
在賣出大樓後，劉英現金滿滿，「星聚點」蓄勢待發，間間都將緊貼著錢櫃點開，一場堪稱台灣ＫＴＶ史上最激烈的商業大戰，已經悄悄開戰。
雖是錢櫃的創辦人，但劉英與錢櫃之間的距離，無論是經營或是股權，都在漸行漸遠中。眼前這場戰役，不僅是背水一戰，也是苦戰，劉英沒有退路。
自己打自己？／仍是錢櫃的最大股東
儘管「星聚點」正式開幕，但截至目前為止，劉英其實還沒有與錢櫃畫清界線。他個人除了是這次忠孝店屋主源昱視聽的最大股東外，至今也還是錢櫃最大個人股東，根據公開觀測站顯示，劉英、劉明兄弟聯手持有錢櫃股權超過二成，而錢櫃表示，劉英股權應有二五％，換句話說，這場ＫＴＶ史上最大戰役，實際上是一場「劉英打劉英」的大戲，外界其實看不懂，劉英葫蘆裡究竟賣什麼藥。
事實上，會有今天這種弔詭局面，起因於劉英與現任的錢櫃董事長練台生之間的恩怨情仇。
二○○三年，練台生與富邦集團在劉英的邀請下入股錢櫃；但一番因緣際會下，○八年錢櫃經營權卻發生大地震，練台生反而從劉英的手上接下錢櫃的董事長大位，兩人從盟友變敵人，鴻溝注定難以跨越。
因此，熟識劉英的人士表示，「星聚點」瞄準錢櫃，這場堪稱台灣ＫＴＶ的世界大戰，其實是一場劉英的復仇大計。而近期導火線，要從今年六月三十日、錢櫃的股東會開始說起。
一般而言，為免衝突，董監事的撤換通常會選在董監改選時進行；在一般例行的股東會上通過董事的「解任」案，雖非絕無僅有，但實屬罕見。
今年錢櫃股東會，就發生這樣的事；而解任的對象，就是大股東劉英與其弟劉明，還有和劉英關係良好的監察人陳祿榮，總共二董一監。由此可知，劉英與目前當家作主的練台生嫌隙多深。
處處針對老東家？／隔街對打 挖角老部屬扛重擔
據股東會會議紀錄記載，這一天的承認及討論事項第六案，就是「解任董事劉英案」，原因是劉英利用公司網路，以不實言論指摘經營階層，動搖員工士氣，並且設立與公司營業範圍相同之公司（指星聚點），極力挖取公司相關員工，欲影響公司經營，損害股東利益，被認定有不適任之虞。
這道金牌，形同把當年一手創造ＫＴＶ、創辦錢櫃的劉英直接趕出錢櫃董事會、也趕出了錢櫃，劉、練兩大股東正式決裂。
解任的股東會後不到五個月，「星聚點」的第一家店就選在板橋中山路上、錢櫃板橋店旁邊開幕，緊接著，第二個點則在十二月上旬，要在台北市成都路上開幕，距離錢櫃西門旗艦店不過二百公尺左右，兩邊戰火已經是一觸即發。
除了兩邊據點接近之外，過去錢櫃在劉英時代的幾位大將，包括中國營運長孫華一、台灣營運長張嘉芸，都已經到「星聚點」報到，更將戰情急速拉高。
這場撤換劉英的股東會，不過是多年積壓的爆發，根據前錢櫃高層透露，劉、練兩人之間，早就冰凍三尺，彼此之間還有官司纏訟，練台生告劉英「非常規交易」，而這場官司，也與這次出售的忠孝店有關
KTV 星聚點 錢櫃
實際負責人 劉英 練台生
資本額（億元） 8 19.95
據點數 1 15
成立時間 2009/3 1986/11
近期大事 西門店近期內即將開幕 忠孝店出售給國泰金
出生：1956年
現職：星聚點KTV實際負責人
學歷：莊敬高中
經歷：錢櫃董事長
「劉英打劉英」所為何來？
撰文：劉俞青
十一月二十三日，台北市忠孝東路四段上的錢櫃忠孝店，以近三十億元的高價出售，這棟十年來，每晚提供許多台北人歌舞歡唱的夜生活重要據點，背後隱藏台灣ＫＴＶ大亨間的恩怨情仇，隨著大樓的出售，正式引爆。
十一月二十一日，北縣板橋中山路上，距離錢櫃板橋店不到五十公尺的地方，一間嶄新的ＫＴＶ新開幕，名為「星聚點」。輝煌閃亮的大廳，聚集的人潮，活脫就是錢櫃的翻版。沒錯，這間「星聚點」的幕後老闆，正是錢櫃的創辦人劉英。
兩天後，錢櫃忠孝店大樓宣布以二十九‧九億元高價出售，震驚地產界！賣方昱源視聽的主要經營者，也是劉英。
在賣出大樓後，劉英現金滿滿，「星聚點」蓄勢待發，間間都將緊貼著錢櫃點開，一場堪稱台灣ＫＴＶ史上最激烈的商業大戰，已經悄悄開戰。
雖是錢櫃的創辦人，但劉英與錢櫃之間的距離，無論是經營或是股權，都在漸行漸遠中。眼前這場戰役，不僅是背水一戰，也是苦戰，劉英沒有退路。
自己打自己？／仍是錢櫃的最大股東
儘管「星聚點」正式開幕，但截至目前為止，劉英其實還沒有與錢櫃畫清界線。他個人除了是這次忠孝店屋主源昱視聽的最大股東外，至今也還是錢櫃最大個人股東，根據公開觀測站顯示，劉英、劉明兄弟聯手持有錢櫃股權超過二成，而錢櫃表示，劉英股權應有二五％，換句話說，這場ＫＴＶ史上最大戰役，實際上是一場「劉英打劉英」的大戲，外界其實看不懂，劉英葫蘆裡究竟賣什麼藥。
事實上，會有今天這種弔詭局面，起因於劉英與現任的錢櫃董事長練台生之間的恩怨情仇。
二○○三年，練台生與富邦集團在劉英的邀請下入股錢櫃；但一番因緣際會下，○八年錢櫃經營權卻發生大地震，練台生反而從劉英的手上接下錢櫃的董事長大位，兩人從盟友變敵人，鴻溝注定難以跨越。
因此，熟識劉英的人士表示，「星聚點」瞄準錢櫃，這場堪稱台灣ＫＴＶ的世界大戰，其實是一場劉英的復仇大計。而近期導火線，要從今年六月三十日、錢櫃的股東會開始說起。
一般而言，為免衝突，董監事的撤換通常會選在董監改選時進行；在一般例行的股東會上通過董事的「解任」案，雖非絕無僅有，但實屬罕見。
今年錢櫃股東會，就發生這樣的事；而解任的對象，就是大股東劉英與其弟劉明，還有和劉英關係良好的監察人陳祿榮，總共二董一監。由此可知，劉英與目前當家作主的練台生嫌隙多深。
處處針對老東家？／隔街對打 挖角老部屬扛重擔
據股東會會議紀錄記載，這一天的承認及討論事項第六案，就是「解任董事劉英案」，原因是劉英利用公司網路，以不實言論指摘經營階層，動搖員工士氣，並且設立與公司營業範圍相同之公司（指星聚點），極力挖取公司相關員工，欲影響公司經營，損害股東利益，被認定有不適任之虞。
這道金牌，形同把當年一手創造ＫＴＶ、創辦錢櫃的劉英直接趕出錢櫃董事會、也趕出了錢櫃，劉、練兩大股東正式決裂。
解任的股東會後不到五個月，「星聚點」的第一家店就選在板橋中山路上、錢櫃板橋店旁邊開幕，緊接著，第二個點則在十二月上旬，要在台北市成都路上開幕，距離錢櫃西門旗艦店不過二百公尺左右，兩邊戰火已經是一觸即發。
除了兩邊據點接近之外，過去錢櫃在劉英時代的幾位大將，包括中國營運長孫華一、台灣營運長張嘉芸，都已經到「星聚點」報到，更將戰情急速拉高。
這場撤換劉英的股東會，不過是多年積壓的爆發，根據前錢櫃高層透露，劉、練兩人之間，早就冰凍三尺，彼此之間還有官司纏訟，練台生告劉英「非常規交易」，而這場官司，也與這次出售的忠孝店有關
KTV 星聚點 錢櫃
實際負責人 劉英 練台生
資本額（億元） 8 19.95
據點數 1 15
成立時間 2009/3 1986/11
近期大事 西門店近期內即將開幕 忠孝店出售給國泰金
出生：1956年
現職：星聚點KTV實際負責人
學歷：莊敬高中
經歷：錢櫃董事長
2009年12月1日 星期二
好神拖／拖把界「台灣之光」的暴紅傳奇
好神拖／拖把界「台灣之光」的暴紅傳奇
‧財訊 2009/12/01
拍型錄照片時，工作人員看完產品示範後脫口讚嘆：「哇！好神！」成了「好神拖」名字的由來。而一支上千元的拖把，從去年七月中上市到了今年十月底，累計已讓上百萬消費者心甘情願掏腰包，果然真的好神！
【文／蔡靚萱】
「好神拖」一年三個月創十億元業績的祕密
用「暴紅」二字來形容「好神拖」拖把，可說一點也不為過。「這真是人類繼電燈以來最偉大的發明，竟然讓從不做家事的老公願意拖地！」一位網友讚嘆；在YouTube網站上更已有網友自拍的拖把使用Kuso影片。連好神拖工廠所在地的計程車司機都知道，「那家拖把公司啊？大陸不是有幾百家工廠在仿？」
事實上，好神拖在台灣上市五個月後就有仿冒產品問世，在大陸上市二個月就出現了山寨版，現在上網隨便谷歌(Google)一下，標榜可以「代工好神拖」的大陸工廠更是多如牛毛。不過，這些並不妨礙正牌好神拖熱賣，這套靠腳踩踏板產生動力將拖把布高速脫水的拖把水桶組合，由於單手即可輕鬆使用，從去年七月中上市以來，已經在海內外賣出超過百萬組，以每組售價一千到一千五百元不等來換算，這項全新商品在短短一年三個月內就創了超過十億元銷售額。
好用到仿冒產品滿天飛
「一支拖把賣超過千元，老實說，上檔前我們也很緊張。」東森購物副總趙世揚指出，在好神拖推出前，市面上最貴的拖把也不過三、四百元，因此，當東森獨家銷售好神拖，第一次播出時特地選了中午離峰時段測水溫，沒想到才播出四十分鐘就賣了八二三組，等於一分鐘賣出三萬多元產值，「創下生活用品最高銷售紀錄，至今仍遙遙領先第二高的一萬五千多元！」趙世揚還觀察到，這一年多來，好神拖在寒暑假賣得特別好，竟然是留學生、僑胞回台大採購，「有人一次買八組，說要帶回美國送人，」他忍不住讚嘆：「真是台灣之光啊！」
好神拖製造商鉅宇企業負責人林長儀，是催生這組熱銷拖把的靈魂人物，以彈簧廠、塑膠射出廠起家。「只要是彈簧廠出身的，腦袋都特別靈光，」林長儀指出，不要小看彈簧，如何在特定位置放上特定大小、線徑、形狀、彈力的彈簧，都需要設計。他當彈簧師傅時接觸了很多設計件，必須想辦法把客人的想法給設計出來，讓他培養出發明興趣，目前在台登記專利已高達十一項。他曾設計出可以邊搖邊前進的兒童搖搖馬，由於開發成本太高、單價也高，以慘賠收場 之後他再接再厲設計了嘟嘟好沖茶器、龍捲風炫風杯等產品，前者讓泡茶更方便簡單，後者則省了攪拌的力氣，一度是股東會熱門贈品，至今仍在雜貨賣場上長銷，成了賺錢的金雞母之一。不過，這些都沒有好神拖來得成功。
好神拖的點子來源，最早來自在花蓮開餐廳的丁明哲。如今已經是鉅宇副總的他，當年開店必須天天拖地，每遇到柱子就會卡住，櫃子、沙發底更因拖把有厚度而伸不進去，於是他設計出扁平圓形拖把，圓拖把遇到轉角可自動轉彎，扁平造型可讓拖把深入櫃底，並於○五年申請專利。後來因餐廳生意不佳，丁明哲決定專心開發拖把，他花了兩年的時間到處找人合作，卻都功敗垂成。一直到林長儀在模具業的友人牽線，兩人一拍即合。
當圓形拖把遇上離心脫水桶
「一看到圓形拖把，我就知道為什麼之前合作案談不成，」林長儀說，「因為扁平的圓形拖把根本無法擰乾啊！」當時丁明哲主要以腳踩的方式將圓形拖把踩乾，看了就知道行不通，而他馬上想出如何用自己最擅長的彈簧來解決。「我們廣告上寫著耗資千萬打造，是真的千萬元哦！」林長儀指出，這期間光是製作各式的測試模型，申請十四國專利，再加上模具等等，總共花了上千萬元，加上採用為國外代工零件的製作品質，也是產品單價居高不下的原因。為了做市調，他曾親自到菜市場現場表演拖把高速脫水，並誇下海口，只要有人能從拖把上再擰出水來，他就當場喝下去。「結果有好幾位毆巴桑死命擰，」擰過後他們都忍不住問：「借問一下，一組賣多少錢啊？」讓他對產品信心大增。
除了台灣市場大賣，好神拖九月開始在韓國電視購物台銷售，第一檔預備了一萬二千組產品，沒想到三十分鐘內銷售一空，當月就已經大於台灣區單月銷售量，目前還有高達三十萬組訂單缺貨中。林長儀指出，除了原有的桃園廠，彰化新廠也已加入量產，可望盡快紓解缺貨困境，接下來，他還打算去「解放日本婦女同胞」。原來，日本居家常見的榻榻米最怕濕，日本家庭主婦都得用手擰乾抹布擦拭，預計於明年一月推出可在榻榻米上使用的好神拖產品。「用過好神拖的人，是無法回頭用傳統拖把的啦！」林長儀很有信心地說，好神拖的經歷，證明了「傳統產業其實也有春天！」
【更多精采內容詳見《財訊》334期】
‧財訊 2009/12/01
拍型錄照片時，工作人員看完產品示範後脫口讚嘆：「哇！好神！」成了「好神拖」名字的由來。而一支上千元的拖把，從去年七月中上市到了今年十月底，累計已讓上百萬消費者心甘情願掏腰包，果然真的好神！
【文／蔡靚萱】
「好神拖」一年三個月創十億元業績的祕密
用「暴紅」二字來形容「好神拖」拖把，可說一點也不為過。「這真是人類繼電燈以來最偉大的發明，竟然讓從不做家事的老公願意拖地！」一位網友讚嘆；在YouTube網站上更已有網友自拍的拖把使用Kuso影片。連好神拖工廠所在地的計程車司機都知道，「那家拖把公司啊？大陸不是有幾百家工廠在仿？」
事實上，好神拖在台灣上市五個月後就有仿冒產品問世，在大陸上市二個月就出現了山寨版，現在上網隨便谷歌(Google)一下，標榜可以「代工好神拖」的大陸工廠更是多如牛毛。不過，這些並不妨礙正牌好神拖熱賣，這套靠腳踩踏板產生動力將拖把布高速脫水的拖把水桶組合，由於單手即可輕鬆使用，從去年七月中上市以來，已經在海內外賣出超過百萬組，以每組售價一千到一千五百元不等來換算，這項全新商品在短短一年三個月內就創了超過十億元銷售額。
好用到仿冒產品滿天飛
「一支拖把賣超過千元，老實說，上檔前我們也很緊張。」東森購物副總趙世揚指出，在好神拖推出前，市面上最貴的拖把也不過三、四百元，因此，當東森獨家銷售好神拖，第一次播出時特地選了中午離峰時段測水溫，沒想到才播出四十分鐘就賣了八二三組，等於一分鐘賣出三萬多元產值，「創下生活用品最高銷售紀錄，至今仍遙遙領先第二高的一萬五千多元！」趙世揚還觀察到，這一年多來，好神拖在寒暑假賣得特別好，竟然是留學生、僑胞回台大採購，「有人一次買八組，說要帶回美國送人，」他忍不住讚嘆：「真是台灣之光啊！」
好神拖製造商鉅宇企業負責人林長儀，是催生這組熱銷拖把的靈魂人物，以彈簧廠、塑膠射出廠起家。「只要是彈簧廠出身的，腦袋都特別靈光，」林長儀指出，不要小看彈簧，如何在特定位置放上特定大小、線徑、形狀、彈力的彈簧，都需要設計。他當彈簧師傅時接觸了很多設計件，必須想辦法把客人的想法給設計出來，讓他培養出發明興趣，目前在台登記專利已高達十一項。他曾設計出可以邊搖邊前進的兒童搖搖馬，由於開發成本太高、單價也高，以慘賠收場 之後他再接再厲設計了嘟嘟好沖茶器、龍捲風炫風杯等產品，前者讓泡茶更方便簡單，後者則省了攪拌的力氣，一度是股東會熱門贈品，至今仍在雜貨賣場上長銷，成了賺錢的金雞母之一。不過，這些都沒有好神拖來得成功。
好神拖的點子來源，最早來自在花蓮開餐廳的丁明哲。如今已經是鉅宇副總的他，當年開店必須天天拖地，每遇到柱子就會卡住，櫃子、沙發底更因拖把有厚度而伸不進去，於是他設計出扁平圓形拖把，圓拖把遇到轉角可自動轉彎，扁平造型可讓拖把深入櫃底，並於○五年申請專利。後來因餐廳生意不佳，丁明哲決定專心開發拖把，他花了兩年的時間到處找人合作，卻都功敗垂成。一直到林長儀在模具業的友人牽線，兩人一拍即合。
當圓形拖把遇上離心脫水桶
「一看到圓形拖把，我就知道為什麼之前合作案談不成，」林長儀說，「因為扁平的圓形拖把根本無法擰乾啊！」當時丁明哲主要以腳踩的方式將圓形拖把踩乾，看了就知道行不通，而他馬上想出如何用自己最擅長的彈簧來解決。「我們廣告上寫著耗資千萬打造，是真的千萬元哦！」林長儀指出，這期間光是製作各式的測試模型，申請十四國專利，再加上模具等等，總共花了上千萬元，加上採用為國外代工零件的製作品質，也是產品單價居高不下的原因。為了做市調，他曾親自到菜市場現場表演拖把高速脫水，並誇下海口，只要有人能從拖把上再擰出水來，他就當場喝下去。「結果有好幾位毆巴桑死命擰，」擰過後他們都忍不住問：「借問一下，一組賣多少錢啊？」讓他對產品信心大增。
除了台灣市場大賣，好神拖九月開始在韓國電視購物台銷售，第一檔預備了一萬二千組產品，沒想到三十分鐘內銷售一空，當月就已經大於台灣區單月銷售量，目前還有高達三十萬組訂單缺貨中。林長儀指出，除了原有的桃園廠，彰化新廠也已加入量產，可望盡快紓解缺貨困境，接下來，他還打算去「解放日本婦女同胞」。原來，日本居家常見的榻榻米最怕濕，日本家庭主婦都得用手擰乾抹布擦拭，預計於明年一月推出可在榻榻米上使用的好神拖產品。「用過好神拖的人，是無法回頭用傳統拖把的啦！」林長儀很有信心地說，好神拖的經歷，證明了「傳統產業其實也有春天！」
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電視上網聯盟 拚千億商機
電視上網聯盟 拚千億商機
【經濟日報╱記者張義宮、黃晶琳／台北報導】 2009.12.01 02:59 am
台灣「電視上網聯盟」昨（30）日成立，內容平台業者中華電信、華電網，液晶電視廠商大同、東元、網通及機上盒製造廠鴻海、百一、友訊等，攜手組成台灣電視上網供應鏈，搶進全球及大陸市場上千億元電視上網商機。
經濟日報／提供
電電公會及台灣數位電視協會成立「電視上網聯盟」，成員包含台灣從內容應用、服務平台、使用介面到終端設備等電視上網供應鏈。
鴻海最為積極，企圖參與內容、應用平台、互動介面、終端設備各項開發。資策會分析師朱南勳表示，鴻海本身已有機上盒（STB）的代工業務，最近買下索尼墨西哥廠，更是加碼跨入數位電視生產領域，群創又併購奇美電，在電視面板端擁有穩定來源，鴻海正由代工領域，加碼跨入消費性電子產品、數位家庭及數位電視市場。
此外，友訊無線機上盒及明泰無線模組，也開始搭配三星無線液晶電視開始銷售。
大同董事長暨電視上網聯盟共同會長林蔚山表示，電視上網已成為數位電視發展的主流，又可稱為複合式寬頻聯網電視技術；掌握電視上網技術的業者，將能在此市場成功脫穎而出。
大同的網路機上盒已開始外銷美國市場，第四季小量出貨，今後電視上網市場潛力頗大，第二季外銷出貨量可望突破上萬台。東元上網電視年底可開始銷售，以內建YouTube、Widgets等網際網路功能為主。
資策會網路多媒體所長何寶中表示，台灣PC及網通產業全球市占率高，聯盟將積極訂定電視上網標準及規格，積極與外界接軌，並打造從軟體、平台到硬體產業供應鏈，搶攻外銷商機，預計明年第一季可望訂出標準，並與大陸交流，2011年將參與OIPF（開放網路電視論壇）大陸聯盟，未來大陸市場可望成為台灣電視上網最大銷售市場。
資策會MIC統計，台灣數位電視產值今年內外銷達4,465億元，至2013年可達7,635 億元。
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【2009/12/01 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者張義宮、黃晶琳／台北報導】 2009.12.01 02:59 am
台灣「電視上網聯盟」昨（30）日成立，內容平台業者中華電信、華電網，液晶電視廠商大同、東元、網通及機上盒製造廠鴻海、百一、友訊等，攜手組成台灣電視上網供應鏈，搶進全球及大陸市場上千億元電視上網商機。
經濟日報／提供
電電公會及台灣數位電視協會成立「電視上網聯盟」，成員包含台灣從內容應用、服務平台、使用介面到終端設備等電視上網供應鏈。
鴻海最為積極，企圖參與內容、應用平台、互動介面、終端設備各項開發。資策會分析師朱南勳表示，鴻海本身已有機上盒（STB）的代工業務，最近買下索尼墨西哥廠，更是加碼跨入數位電視生產領域，群創又併購奇美電，在電視面板端擁有穩定來源，鴻海正由代工領域，加碼跨入消費性電子產品、數位家庭及數位電視市場。
此外，友訊無線機上盒及明泰無線模組，也開始搭配三星無線液晶電視開始銷售。
大同董事長暨電視上網聯盟共同會長林蔚山表示，電視上網已成為數位電視發展的主流，又可稱為複合式寬頻聯網電視技術；掌握電視上網技術的業者，將能在此市場成功脫穎而出。
大同的網路機上盒已開始外銷美國市場，第四季小量出貨，今後電視上網市場潛力頗大，第二季外銷出貨量可望突破上萬台。東元上網電視年底可開始銷售，以內建YouTube、Widgets等網際網路功能為主。
資策會網路多媒體所長何寶中表示，台灣PC及網通產業全球市占率高，聯盟將積極訂定電視上網標準及規格，積極與外界接軌，並打造從軟體、平台到硬體產業供應鏈，搶攻外銷商機，預計明年第一季可望訂出標準，並與大陸交流，2011年將參與OIPF（開放網路電視論壇）大陸聯盟，未來大陸市場可望成為台灣電視上網最大銷售市場。
資策會MIC統計，台灣數位電視產值今年內外銷達4,465億元，至2013年可達7,635 億元。
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【2009/12/01 經濟日報】@ http://udn.com/
王品 明年要進軍星泰菲
王品 明年要進軍星泰菲
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2009.12.01 02:59 am
經濟日報／提供
國內最大餐飲連鎖品牌王品集團明年將全面展開海外拓點計畫，董事長戴勝益昨（30）日表示，已與東南亞多家大型餐飲業者洽談品牌授權合作，初期包括新加坡、泰國、菲律賓等國都有拓點計畫。
王品集團旗下有十個品牌，國內有117家分店，年底前還有「西堤」宜蘭店、「聚」台中及新店等三家分店開出。戴勝益說，明年王品集團將「百花齊放」，預計兩岸開店數將達到160家以上，其中台灣開31家、大陸開10家分店。
戴勝益表示，海外拓點合作計畫將在近日敲定，未來合作模式將由取得代理的當地業者主導，王品持有約30%股權，第一階段赴海外拓點的品牌以「陶板屋」、「品田牧場」兩個品牌為優先。
王品集團去年合併營收46.6億元，今年預估可達52.4億元、年增12.4%，優於去年的9%。
戴勝益表示，今年受不景氣影響，原估全年營收僅50億元，但第四季起景氣明顯復甦，11月單月合計營收4.3億元，較去年同期3.5億元成長約23%。
配合2011年股票上市規劃，王品集團去年積極推動轉型，明年起將取消員工分紅制度，改採股東制。
目前王品資本額4.7億元，明年底將增資至6億元。戴勝益表示，集團開店數今年初突破100店後，未來將加快海外拓點腳步。據了解，王品原訂2020年啟動海外拓點計畫，但隨營運規模擴大，以及股票上市規劃推動順利，決定提前十年、明年啟動。
受金融風暴衝擊，國內餐飲市場業績平均下滑二成以上，但王品卻逆勢上揚，戴勝益說，明年起將全力開拓二級城市市場，包括宜蘭、苗栗、雲林及嘉義等。
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【2009/12/01 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2009.12.01 02:59 am
經濟日報／提供
國內最大餐飲連鎖品牌王品集團明年將全面展開海外拓點計畫，董事長戴勝益昨（30）日表示，已與東南亞多家大型餐飲業者洽談品牌授權合作，初期包括新加坡、泰國、菲律賓等國都有拓點計畫。
王品集團旗下有十個品牌，國內有117家分店，年底前還有「西堤」宜蘭店、「聚」台中及新店等三家分店開出。戴勝益說，明年王品集團將「百花齊放」，預計兩岸開店數將達到160家以上，其中台灣開31家、大陸開10家分店。
戴勝益表示，海外拓點合作計畫將在近日敲定，未來合作模式將由取得代理的當地業者主導，王品持有約30%股權，第一階段赴海外拓點的品牌以「陶板屋」、「品田牧場」兩個品牌為優先。
王品集團去年合併營收46.6億元，今年預估可達52.4億元、年增12.4%，優於去年的9%。
戴勝益表示，今年受不景氣影響，原估全年營收僅50億元，但第四季起景氣明顯復甦，11月單月合計營收4.3億元，較去年同期3.5億元成長約23%。
配合2011年股票上市規劃，王品集團去年積極推動轉型，明年起將取消員工分紅制度，改採股東制。
目前王品資本額4.7億元，明年底將增資至6億元。戴勝益表示，集團開店數今年初突破100店後，未來將加快海外拓點腳步。據了解，王品原訂2020年啟動海外拓點計畫，但隨營運規模擴大，以及股票上市規劃推動順利，決定提前十年、明年啟動。
受金融風暴衝擊，國內餐飲市場業績平均下滑二成以上，但王品卻逆勢上揚，戴勝益說，明年起將全力開拓二級城市市場，包括宜蘭、苗栗、雲林及嘉義等。
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咖啡大戰！趙又廷PK桂綸鎂 超商展店停滯背後的經營危機
咖啡大戰！趙又廷PK桂綸鎂 超商展店停滯背後的經營危機
2009/12/01 09:18
文◎陳彥淳；財訊雜誌授權刊載
十年前，便利商店一年淨增八百店，今年到十月底，淨增店卻只有十九店。面對店數負成長時代可能來臨，業者不得不加速發展自有品牌，以提升來客數、提高毛利率，現在表面打得火熱的咖啡大戰，其實正透露出便利商店業者心裡一股不安的氣氛。
「當紅炸子雞趙又廷ＰＫ知性美女桂綸鎂，今天你選哪一個？」這不是粉絲支持度的投票，而是全家便利商店「Take a break. Let's cafe」與統一超商「City Cafe」的現煮咖啡大對決！
現代人忙碌的生活裡總少不了一杯香濃的咖啡，便利商店看準商機推出平價咖啡，不僅在金融風暴中逆勢崛起，還請來帥哥美女助陣，藉話題把市場炒得強強滾，不論你喝不喝咖啡，當便利商店就在你我身邊，現煮咖啡已經深入台灣民眾生活中。
便利商店現煮咖啡有多賣？看看統一超商公布的保守數字：今年一到十月總計賣出超過八千萬杯City Cafe，這等於台灣每人今年至少喝四杯，平均每家門市一天賣出超過八十杯，若今年能順利突破一億杯、以均價四十元計算，City Cafe能為統一超商帶來四十億元營收。
眼見市場成熟，不讓統一超專美於前，全家便利也與國內最大的咖啡進口商金車合作，推出「全家、伯朗咖啡館」，以Take a break. Let's caf為品牌加速搶市；原本上半年鋪機僅有五百店，十一月一口氣躍升至一千二百家，鋪機率占全家約五０％，未來更挾著金車原料採購優勢，針對北中南開發不同咖啡口味，希望一年至少進帳十億元。
咖啡文化轉變 便利商店成獲益者
有趣的是，兩大便利商店用代言人製造話題相互拉抬買氣，現煮咖啡熱銷的結果，造成過去被視為食品業賠錢貨的鮮乳，竟在一夕間身價暴漲，因為拿鐵咖啡熱賣需要大量鮮乳而供不應求，長年以來飽受冬季乳過剩的困擾已不復見，能夠掌握乳源的鮮乳廠如統一、味全、光泉等個個荷包滿滿，可說是咖啡熱銷下的意外受惠者。
事實上，便利商店發展現煮咖啡並非一帆風順，早在二十三年前，統一超商就曾在門市販售現煮滴漏式咖啡，當時喝咖啡族群少，經常煮一大壺卻乏人問津，最後只好停賣；一九九七年第一家高價連鎖「西雅圖咖啡」成立，隔年，統一集團引進「星巴克咖啡」帶起咖啡文化，但由於價格偏高，當時喝咖啡是「有錢人喝的氣質飲料」。
後來咖啡文化慢慢被消費者接受，０二年「壹咖啡」、「丹堤」等打出「三十五元也有好咖啡」的口號，以低價優勢在大街小巷迅速展店，咖啡開始走向平民化；隔年，85℃用咖啡結合蛋糕異軍突起，讓咖啡變成市井小民的休閒飲料，這時對於台灣人來說，咖啡不只是飲料，已經是一種生活態度(Life Style)。
但當原物料價格飆高、店面租金上漲，低價咖啡店因不堪成本上揚陸續關店，便利商店卻從中看到商機。０四年統一超商率先推出City Caf，挑明瞄準壹咖啡的族群，利用既有門市賣咖啡，一來不必額外支付租金，只要投資咖啡機與操作成本；二來透過ＰＯＳ系統，能立即知道那裡咖啡賣得較好，迅速掌握市場，再加上二十四小時優勢，定調為「城市咖啡館」，不僅加速低價咖啡的閉店潮，還向上侵蝕到星巴克。
整體淨增店驟降 業者展店拉警報
金融風暴後庶民經濟崛起，更為便利商店發展咖啡推波助瀾，全家便利商店董事長潘進丁分析，消費者精打細算，便利商店能提供便利又穩定的咖啡品質，成為擴大發展的絕佳時機。若以目前國內咖啡消費一年約一三０億元來推估，年均成長約一五％至二０％，便利商店就占了三０％，隨著全家加入戰場，未來占比會愈來愈大。
不過，若撥開層層包裝、風光熱鬧的行銷手法，便利商店發動咖啡大戰的背後，其實暗藏著淨增店數驟降、展店不易的危機。便利商店業者直言，大家正扛著既有店營收下滑的壓力，不得不加速發展像是咖啡這樣的自有品牌商品，一方面能創造新的業績來源，更重要的是，透過提升毛利率來提高獲利。
觀察近十年便利商店發展，九九年進入展店高峰期，雖然五大便利商店持續整理門市，但總括來說開店多於關店，二０００年時淨增店達八百家，當時包括代收、預購等新功能導入，為展店提供強勢後盾。十年前便利商店總數約四千三百店，十年後的今天已經超過九千二百店，足足多了一倍，現在每二千五百人，就有一家便利商店。
便利商店總數持續成長，但像代收款項這種被便利商店視為「殺手型」的商品卻已不多見，展店變得捉襟見肘；終於，０七年福客多退出市場與全家合併，造成當年整體便利商店淨增店大幅萎縮剩二五八店，只有０六年淨增店的一半，去年再度下滑，淨增店剩一六０店。（文未完，全文詳見財訊雙週刊334期）
＊＊＊更多精采內容，請見《財訊「雙週刊」》334期，或至財訊網站http://monthly.
2009/12/01 09:18
文◎陳彥淳；財訊雜誌授權刊載
十年前，便利商店一年淨增八百店，今年到十月底，淨增店卻只有十九店。面對店數負成長時代可能來臨，業者不得不加速發展自有品牌，以提升來客數、提高毛利率，現在表面打得火熱的咖啡大戰，其實正透露出便利商店業者心裡一股不安的氣氛。
「當紅炸子雞趙又廷ＰＫ知性美女桂綸鎂，今天你選哪一個？」這不是粉絲支持度的投票，而是全家便利商店「Take a break. Let's cafe」與統一超商「City Cafe」的現煮咖啡大對決！
現代人忙碌的生活裡總少不了一杯香濃的咖啡，便利商店看準商機推出平價咖啡，不僅在金融風暴中逆勢崛起，還請來帥哥美女助陣，藉話題把市場炒得強強滾，不論你喝不喝咖啡，當便利商店就在你我身邊，現煮咖啡已經深入台灣民眾生活中。
便利商店現煮咖啡有多賣？看看統一超商公布的保守數字：今年一到十月總計賣出超過八千萬杯City Cafe，這等於台灣每人今年至少喝四杯，平均每家門市一天賣出超過八十杯，若今年能順利突破一億杯、以均價四十元計算，City Cafe能為統一超商帶來四十億元營收。
眼見市場成熟，不讓統一超專美於前，全家便利也與國內最大的咖啡進口商金車合作，推出「全家、伯朗咖啡館」，以Take a break. Let's caf為品牌加速搶市；原本上半年鋪機僅有五百店，十一月一口氣躍升至一千二百家，鋪機率占全家約五０％，未來更挾著金車原料採購優勢，針對北中南開發不同咖啡口味，希望一年至少進帳十億元。
咖啡文化轉變 便利商店成獲益者
有趣的是，兩大便利商店用代言人製造話題相互拉抬買氣，現煮咖啡熱銷的結果，造成過去被視為食品業賠錢貨的鮮乳，竟在一夕間身價暴漲，因為拿鐵咖啡熱賣需要大量鮮乳而供不應求，長年以來飽受冬季乳過剩的困擾已不復見，能夠掌握乳源的鮮乳廠如統一、味全、光泉等個個荷包滿滿，可說是咖啡熱銷下的意外受惠者。
事實上，便利商店發展現煮咖啡並非一帆風順，早在二十三年前，統一超商就曾在門市販售現煮滴漏式咖啡，當時喝咖啡族群少，經常煮一大壺卻乏人問津，最後只好停賣；一九九七年第一家高價連鎖「西雅圖咖啡」成立，隔年，統一集團引進「星巴克咖啡」帶起咖啡文化，但由於價格偏高，當時喝咖啡是「有錢人喝的氣質飲料」。
後來咖啡文化慢慢被消費者接受，０二年「壹咖啡」、「丹堤」等打出「三十五元也有好咖啡」的口號，以低價優勢在大街小巷迅速展店，咖啡開始走向平民化；隔年，85℃用咖啡結合蛋糕異軍突起，讓咖啡變成市井小民的休閒飲料，這時對於台灣人來說，咖啡不只是飲料，已經是一種生活態度(Life Style)。
但當原物料價格飆高、店面租金上漲，低價咖啡店因不堪成本上揚陸續關店，便利商店卻從中看到商機。０四年統一超商率先推出City Caf，挑明瞄準壹咖啡的族群，利用既有門市賣咖啡，一來不必額外支付租金，只要投資咖啡機與操作成本；二來透過ＰＯＳ系統，能立即知道那裡咖啡賣得較好，迅速掌握市場，再加上二十四小時優勢，定調為「城市咖啡館」，不僅加速低價咖啡的閉店潮，還向上侵蝕到星巴克。
整體淨增店驟降 業者展店拉警報
金融風暴後庶民經濟崛起，更為便利商店發展咖啡推波助瀾，全家便利商店董事長潘進丁分析，消費者精打細算，便利商店能提供便利又穩定的咖啡品質，成為擴大發展的絕佳時機。若以目前國內咖啡消費一年約一三０億元來推估，年均成長約一五％至二０％，便利商店就占了三０％，隨著全家加入戰場，未來占比會愈來愈大。
不過，若撥開層層包裝、風光熱鬧的行銷手法，便利商店發動咖啡大戰的背後，其實暗藏著淨增店數驟降、展店不易的危機。便利商店業者直言，大家正扛著既有店營收下滑的壓力，不得不加速發展像是咖啡這樣的自有品牌商品，一方面能創造新的業績來源，更重要的是，透過提升毛利率來提高獲利。
觀察近十年便利商店發展，九九年進入展店高峰期，雖然五大便利商店持續整理門市，但總括來說開店多於關店，二０００年時淨增店達八百家，當時包括代收、預購等新功能導入，為展店提供強勢後盾。十年前便利商店總數約四千三百店，十年後的今天已經超過九千二百店，足足多了一倍，現在每二千五百人，就有一家便利商店。
便利商店總數持續成長，但像代收款項這種被便利商店視為「殺手型」的商品卻已不多見，展店變得捉襟見肘；終於，０七年福客多退出市場與全家合併，造成當年整體便利商店淨增店大幅萎縮剩二五八店，只有０六年淨增店的一半，去年再度下滑，淨增店剩一六０店。（文未完，全文詳見財訊雙週刊334期）
＊＊＊更多精采內容，請見《財訊「雙週刊」》334期，或至財訊網站http://monthly.
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